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【摘 要】随着文化体制改革的深入，报业集团加强内部控制的需要越来越迫切。本文对报业集团整体层面和业务层面的内部控制活动中存在的问题进行分析，探讨如何有针对性地改进内部控制，推动报业集团健康发展。
【关键词】报业集团 内部控制
内部控制是提升企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展的重要手段。是企业治理层、管理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程，目的是保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。当前，随着文化体制改革的深入，越来越多的报业集团建立起现代企业制度，但由于内部控制起点较低，管理经验不足，而改革步伐又非常之快，难以在短期内建立完善的内部控制制度。本文就报业集团内部控制中可能存在的主要问题和应对措施进行探讨。
一、内部控制中存在的主要问题
1、整体层面的控制
（1）法人治理结构较复杂。报业原先多是事业单位企业化管理，改制成立报业集团后，一方面报业资产的监督管理机构是国资委，而宣传部门拥有部分高管的任命和管理权，还要接受新闻出版等主管部门的监督，多头管理的局面将长期存在。
（2）经营管理水平亟待提升。职能部门缺乏专业企业管理人才，难以在自身专业范围内对子报子公司的活动进行监督管理。子报子公司多采用事业部式组织结构，规模相对较小，管理成本重叠浪费，关键控制点人员不足，形成不了相互制衡。
（3）对内部控制的重要性认识不够。内部控制仅仅局限于避免差错，防范腐败，没有意识到内部控制是使企业整体运行更有序、资源配置更有效的重要途径。
（4）缺乏风险管理意识。对报业集团面临的各种内外部风险尤其是经营风险缺乏认识。对行业发展风险、投融资风险、财务报表风险、税务风险、用工风险等缺乏客观分析研究，风险防范及应对措施不能及时到位。
（5）内部沟通不够顺畅。报业集团的组织机构复杂，采编、发行、广告、印刷等部门均较独立，子报子公司下又设有自身一套部门，相互之间以及与集团领导、职能部门之间沟通难度较大。
（6）内部监督机制不完善。没有成立内审部门或内部审计职能未有效发挥作用，审计部门缺乏独立性，缺少专业审计人员，对企业审计的规律和方法缺少认识，对经济活动不能有效监督。
2、业务层面的控制
（1）资金管理。意识到资金管理的重要性，但在具体操作中缺乏计划性和预警机制，对筹资和投资项目缺乏必要的可行性研究。筹资决策不当易引发资本结构不合理或无效融资、筹资成本过高等。投资决策失误则会导致盲目扩张或丧失发展机遇，甚至资金链断裂或资金使用效率低下。
（2）发行和广告管理。在发行环节，主要问题是对最经济的发行份数缺乏科学的分析测算方法，造成无效发行和成本浪费；投递信息的统计手段落后，搞人海战术，报款回收不及时等。广告经营活动中，广告合同管理不严谨，广告发布统计信息不完整，广告价格的审批控制不严，业务系统和财务收款及收入确认脱节，造成财务数据不能真实反映当期业绩。
（3）成本控制。成本费用控制方面，各项成本费用管理制度不完善，导致某些成本费用的控制没有依据，控制缺位。费用发生时未经过预算审核和适当的授权审批，对具体费用项目的开支内容规定不明确，费用项目之间随意划转、挤占和挪用，缺少促进费用节约的激励机制。
（4）财务报告管理。财务报告管理方面，财务会计部门的主观能动性得不到发挥，不能有效利用财务报告成果。财务报告和经营活动的分析仅仅局限在财务部门，管理层难以及时发现经营管理中存在的问题，导致财务和经营风险失控。
（5）全面预算管理。主要是预算编制不准确，脱离实际，难以执行。在执行过程中缺乏跟踪和预警，对出现的偏差和异常项目没有及时报告，按程序进行预算调整，预算的执行缺乏相应的激励和监督机制。
二、应对措施
1、整体层面的控制
（1）加强资本运作，实现股权多元化。报业集团的成立为国有资产授权经营奠定了基础。报业集团通过适当的资本运作，广泛筹集资金，实现股权多元化，为公司治理提供良好的经营环境。同时可以通过对董事会的合理设置来实现多方的利益诉求。
（2）部门设置与管理方面，加强职能部门如行政、财务、人力资源部门人才建设，提升其专业能力。关键岗位如二级机构负责人及财务岗位实行委派制、轮岗制，并由集团对其单独进行考核奖惩。将财权、人事权、行政管理权纳入集团统一控制，强化集团的控制力和向心力。集团公司以资源为依托，以制度建设和关键人员为抓手，对子公司进行管控。同时对子报子公司的经营活动充分放权，与职能部门之间形成相互牵制、相互促进。
（3）建立完善的与集团各类业务流程相适应的管理制度和权责制度。针对报业核心业务如广告、发行、印刷中的业务活动建立相应的管理制度，对关键环节如广告发布合同签订，广告价格确认，发布量的统计，广告款回收，发行量统计，印刷成本核算等建立详细的流程规定和严格的内控制度，对流程中各项业务的经办人、审批人在各自权限范围内做出详细规定。
（4）建立起以产权管理为核心的现代传媒企业财务管理制度。在明确产权归属前提下，优化资本结构，强化财务约束，形成激励约束机制，真正实现管理价值增值。明确财务部门在管理活动中的核心地位，以价值反映其他部门和分子公司的活动并进行价值管理，对其他职能部门和分子公司行使监督和检查的权力。
（5）制定严格的岗位分工和授权审批制度。合理设置业务活动如采购与付款、销售与收款流程中不相容岗位，业务活动中的各个关键环节由不同人员完成。规定各个层级的职责权限制度并严格执行。
（6）设立独立的审计部门，配备专业审计人员，采取多种审计手段。如常规审计、合规性审计、效益审计、离任审计等手段，对审计中发现的问题及时整改，促进企业管理水平不断提升。
2、业务层面的控制
（1）资金管理。由财务和其他相关部门共同根据企业经营战略、预算情况和资金现状等因素，提出筹资或投资方案，进行科学论证，包括从战略层面进行方案经济性及风险评估。对方案进行严格审批，重大决策要按规定程序进行集体决策和联签。同时，加强营运资金的过程管理，依托网银等先进技术手段实行集团统一管理，统筹协调内部各机构的资金需求，提升资金营运效率。同时按照预算需求组织协调资金调度，确保资金及时收付，严禁资金体外循环。
（2）报纸发行和广告发布及收款。通过科学分析确定最经济的发行份数，减少无效发行。通过信息系统实现征订和收款联网，征订、广告业务系统和财务系统整合联网，实现对业务活动的全过程信息化控制，提升工作效率，降低人为因素产生的风险。加强广告发布环节的审批控制，广告发布单和发票定期核对一致。建立客户数据库和信用档案，定期对客户进行应收账款账龄分析，按规定及时提取坏账准备。建立建全坏账损失追究制度，采取必要的资产保全措施。
（3）成本费用管理。建立费用归口管理，制定合理的费用支出标准。完善成本费用支出审批制度，对可控性较强的会议费、差旅费等建立事前审批机制。财务部门应制定和执行严格的核算办法，真实准确的反映各类费用项目及其金额。每月对成本费用发生情况进行同比和环比分析，对费用发生的动态情况进行实时监控，对可能突破预算的事项和异常项目，应重点分析原因，及时上报并提出改进建议。
（4）财务报告管理。管理层应充分重视利用财务报告成果，及时总结企业的经营管理中存在的问题，及时应对。总会计师或财务负责人应在财务分析和利用工作中发挥主导作用，以免出现分析和执行偏差。
（5）全面预算管理。制定科学的预算编制程序，参照两上两下的基本流程和业务活动的先后顺序，对不同性质的预算项目针对性的采用滚动预算、零基预算、弹性预算等编制方法，制定出合理可行的预算。在此基础上进行层层分解，层层落实，加强预算执行过程中的刚性，对业务活动中的变化及时反馈，经过必要的程序进行预算调整。在执行过程中，建立和加强财务预警机制，避免预算失控。对预算完成情况进行科学的考评，严格落实各种奖罚措施。
总之，无论是企业整体层面和业务层面，企业内部控制都是一个不断发展变化和完善的过程，持续的活动于企业之中，并随着企业经营管理的新情况新要求不断改进。适时加强对工程项目、担保管理、业务外包、合同管理、信息系统等方面的控制，以适应报业集团的发展。在此基础上，通过定期或不定期的对内部控制系统进行评估，甚至借助于外部力量的介入，评估内部控制的有效性及实施效果，以更好的达成内部控制目标，推动报业集团核心竞争力的形成，为其实现发展战略提供持续的支持。□
（作者单位：合肥报业传媒集团）
责编：叶水茂
【关键词】报业集团 内部控制
内部控制是提升企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展的重要手段。是企业治理层、管理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程，目的是保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。当前，随着文化体制改革的深入，越来越多的报业集团建立起现代企业制度，但由于内部控制起点较低，管理经验不足，而改革步伐又非常之快，难以在短期内建立完善的内部控制制度。本文就报业集团内部控制中可能存在的主要问题和应对措施进行探讨。
一、内部控制中存在的主要问题
1、整体层面的控制
（1）法人治理结构较复杂。报业原先多是事业单位企业化管理，改制成立报业集团后，一方面报业资产的监督管理机构是国资委，而宣传部门拥有部分高管的任命和管理权，还要接受新闻出版等主管部门的监督，多头管理的局面将长期存在。
（2）经营管理水平亟待提升。职能部门缺乏专业企业管理人才，难以在自身专业范围内对子报子公司的活动进行监督管理。子报子公司多采用事业部式组织结构，规模相对较小，管理成本重叠浪费，关键控制点人员不足，形成不了相互制衡。
（3）对内部控制的重要性认识不够。内部控制仅仅局限于避免差错，防范腐败，没有意识到内部控制是使企业整体运行更有序、资源配置更有效的重要途径。
（4）缺乏风险管理意识。对报业集团面临的各种内外部风险尤其是经营风险缺乏认识。对行业发展风险、投融资风险、财务报表风险、税务风险、用工风险等缺乏客观分析研究，风险防范及应对措施不能及时到位。
（5）内部沟通不够顺畅。报业集团的组织机构复杂，采编、发行、广告、印刷等部门均较独立，子报子公司下又设有自身一套部门，相互之间以及与集团领导、职能部门之间沟通难度较大。
（6）内部监督机制不完善。没有成立内审部门或内部审计职能未有效发挥作用，审计部门缺乏独立性，缺少专业审计人员，对企业审计的规律和方法缺少认识，对经济活动不能有效监督。
2、业务层面的控制
（1）资金管理。意识到资金管理的重要性，但在具体操作中缺乏计划性和预警机制，对筹资和投资项目缺乏必要的可行性研究。筹资决策不当易引发资本结构不合理或无效融资、筹资成本过高等。投资决策失误则会导致盲目扩张或丧失发展机遇，甚至资金链断裂或资金使用效率低下。
（2）发行和广告管理。在发行环节，主要问题是对最经济的发行份数缺乏科学的分析测算方法，造成无效发行和成本浪费；投递信息的统计手段落后，搞人海战术，报款回收不及时等。广告经营活动中，广告合同管理不严谨，广告发布统计信息不完整，广告价格的审批控制不严，业务系统和财务收款及收入确认脱节，造成财务数据不能真实反映当期业绩。
（3）成本控制。成本费用控制方面，各项成本费用管理制度不完善，导致某些成本费用的控制没有依据，控制缺位。费用发生时未经过预算审核和适当的授权审批，对具体费用项目的开支内容规定不明确，费用项目之间随意划转、挤占和挪用，缺少促进费用节约的激励机制。
（4）财务报告管理。财务报告管理方面，财务会计部门的主观能动性得不到发挥，不能有效利用财务报告成果。财务报告和经营活动的分析仅仅局限在财务部门，管理层难以及时发现经营管理中存在的问题，导致财务和经营风险失控。
（5）全面预算管理。主要是预算编制不准确，脱离实际，难以执行。在执行过程中缺乏跟踪和预警，对出现的偏差和异常项目没有及时报告，按程序进行预算调整，预算的执行缺乏相应的激励和监督机制。
二、应对措施
1、整体层面的控制
（1）加强资本运作，实现股权多元化。报业集团的成立为国有资产授权经营奠定了基础。报业集团通过适当的资本运作，广泛筹集资金，实现股权多元化，为公司治理提供良好的经营环境。同时可以通过对董事会的合理设置来实现多方的利益诉求。
（2）部门设置与管理方面，加强职能部门如行政、财务、人力资源部门人才建设，提升其专业能力。关键岗位如二级机构负责人及财务岗位实行委派制、轮岗制，并由集团对其单独进行考核奖惩。将财权、人事权、行政管理权纳入集团统一控制，强化集团的控制力和向心力。集团公司以资源为依托，以制度建设和关键人员为抓手，对子公司进行管控。同时对子报子公司的经营活动充分放权，与职能部门之间形成相互牵制、相互促进。
（3）建立完善的与集团各类业务流程相适应的管理制度和权责制度。针对报业核心业务如广告、发行、印刷中的业务活动建立相应的管理制度，对关键环节如广告发布合同签订，广告价格确认，发布量的统计，广告款回收，发行量统计，印刷成本核算等建立详细的流程规定和严格的内控制度，对流程中各项业务的经办人、审批人在各自权限范围内做出详细规定。
（4）建立起以产权管理为核心的现代传媒企业财务管理制度。在明确产权归属前提下，优化资本结构，强化财务约束，形成激励约束机制，真正实现管理价值增值。明确财务部门在管理活动中的核心地位，以价值反映其他部门和分子公司的活动并进行价值管理，对其他职能部门和分子公司行使监督和检查的权力。
（5）制定严格的岗位分工和授权审批制度。合理设置业务活动如采购与付款、销售与收款流程中不相容岗位，业务活动中的各个关键环节由不同人员完成。规定各个层级的职责权限制度并严格执行。
（6）设立独立的审计部门，配备专业审计人员，采取多种审计手段。如常规审计、合规性审计、效益审计、离任审计等手段，对审计中发现的问题及时整改，促进企业管理水平不断提升。
2、业务层面的控制
（1）资金管理。由财务和其他相关部门共同根据企业经营战略、预算情况和资金现状等因素，提出筹资或投资方案，进行科学论证，包括从战略层面进行方案经济性及风险评估。对方案进行严格审批，重大决策要按规定程序进行集体决策和联签。同时，加强营运资金的过程管理，依托网银等先进技术手段实行集团统一管理，统筹协调内部各机构的资金需求，提升资金营运效率。同时按照预算需求组织协调资金调度，确保资金及时收付，严禁资金体外循环。
（2）报纸发行和广告发布及收款。通过科学分析确定最经济的发行份数，减少无效发行。通过信息系统实现征订和收款联网，征订、广告业务系统和财务系统整合联网，实现对业务活动的全过程信息化控制，提升工作效率，降低人为因素产生的风险。加强广告发布环节的审批控制，广告发布单和发票定期核对一致。建立客户数据库和信用档案，定期对客户进行应收账款账龄分析，按规定及时提取坏账准备。建立建全坏账损失追究制度，采取必要的资产保全措施。
（3）成本费用管理。建立费用归口管理，制定合理的费用支出标准。完善成本费用支出审批制度，对可控性较强的会议费、差旅费等建立事前审批机制。财务部门应制定和执行严格的核算办法，真实准确的反映各类费用项目及其金额。每月对成本费用发生情况进行同比和环比分析，对费用发生的动态情况进行实时监控，对可能突破预算的事项和异常项目，应重点分析原因，及时上报并提出改进建议。
（4）财务报告管理。管理层应充分重视利用财务报告成果，及时总结企业的经营管理中存在的问题，及时应对。总会计师或财务负责人应在财务分析和利用工作中发挥主导作用，以免出现分析和执行偏差。
（5）全面预算管理。制定科学的预算编制程序，参照两上两下的基本流程和业务活动的先后顺序，对不同性质的预算项目针对性的采用滚动预算、零基预算、弹性预算等编制方法，制定出合理可行的预算。在此基础上进行层层分解，层层落实，加强预算执行过程中的刚性，对业务活动中的变化及时反馈，经过必要的程序进行预算调整。在执行过程中，建立和加强财务预警机制，避免预算失控。对预算完成情况进行科学的考评，严格落实各种奖罚措施。
总之，无论是企业整体层面和业务层面，企业内部控制都是一个不断发展变化和完善的过程，持续的活动于企业之中，并随着企业经营管理的新情况新要求不断改进。适时加强对工程项目、担保管理、业务外包、合同管理、信息系统等方面的控制，以适应报业集团的发展。在此基础上，通过定期或不定期的对内部控制系统进行评估，甚至借助于外部力量的介入，评估内部控制的有效性及实施效果，以更好的达成内部控制目标，推动报业集团核心竞争力的形成，为其实现发展战略提供持续的支持。□
（作者单位：合肥报业传媒集团）
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