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作为服装行业中逆势增长的热门品类，国际快时尚巨头纷纷超额扩张，2013年在中国开店近千家。国内快时尚的“学徒”们在商业模式等方面也不断向ZARA、H&M等快时尚靠拢，并逐步下沉至三四线市场。
近年来，高库存成为每个企业担心的问题，而与快时尚品牌相比，它们的库存问题就不那么突出，因此现在很多企业在向ZARA、H&M们学习快时尚经营模式。模仿国际快时尚品牌几乎成为趋势，当然，有成功的案例，也有失败的案例。中国的服装企业应怎样从快时尚模式中吸取营养？模仿快时尚是中国服装企业的最终出路吗？
看，ZARA和H&M的营销法则
西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，他们的成功得益于其独特营销策略的运用。ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。
“少量多款”的产品策略
ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。
ZARA“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于两个系统的构建。一是庞大设计团队的构建，ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约有一百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达4～12个月。
二是信息共享体系的构建，ZARA的每个门店都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部，设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的PDA为其沟通的有效工具，可以通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进行直接沟通。
H&M为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。建立消费者需求信息获取体系，为了更准确地满足消费者真实需求，公司采取了一种“推——拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的商品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的时尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感，设计出具有吸引力的产品。
建立信息共享体系，H&M总部和22个生产办事处所有部门间的沟通基于一个名为ICT（Information and Communicat ion Tech-nologies）平台，设在H&M的总部。设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是ICT平台。ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种、更新频率较高的产品管理成为可能。
平价快速的价格策略
ZARA和H&M两家公司在价格上都采取低价策略。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25～35岁的顾客群，H&M也将目标消费群定为15～30岁的年青人。这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度，具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。
ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50%的产品通过自己的工厂生产，50%的产品由400家供应商完成。这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。
与ZARA不同，H&M在供应链的构建上更看重成本的因素，公司产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商（大部分在孟加拉、中国、土耳其）。公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略：一是管控欧洲生产的快速反应供应链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家（主要是土耳其）制造，此类商品需要较短的交货周期（最短3～4周），以便及时根据销售反馈做出调整；二是管控亚洲生产的供应链，另一半的基本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长（最长6个月），为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家（主要是中国、孟加拉等国）制造。
通过以上供应链的调整和安排，H&M在价格上可以采取比ZARA更低一层的策略。据统计，H&M的时装价位比ZARA约低出30%～50%。 在价格折扣方面，两家公司也都采用少折扣策略。因两家公司的产品都是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。正是利用了消费者的这种心理，两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。在这方面，ZARA的成绩尤为突出，ZARA的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18%左右，约只有竞争者的一半水平。
坚持直营的渠道策略
为将商品以迅速、平价的方式送到消费者手中，两家公司又都不约而同地采用“直营”策略。ZARA和H&M作为零售连锁品牌，他们在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，两家公司的连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。
尽管如此，H&M并未放弃在销售渠道拓展上的创新，到目前为止，其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。
与H&M的创新不同，ZARA始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会改变。因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。
不一样的促销策略
在促销方面，两家公司采取了截然不同的策略。ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0.3%，而行业平均水平则是3.5%，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。
ZARA的品牌宣传主要靠以下两方面来实现：一是其产品结构自身的特点，以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格来吸引消费者，并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理——“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；二是依靠其优越的地理位置和时装摆放与展示方式，在地理位置选择方面，ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境。2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。在橱窗展示方面，ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统，如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。在店内布置方面，ZARA店里衣服一般不是按货品种类堆放，而是把表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。
H&M的品牌促销与ZARA走的是完全不同的路线，将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。2004年和2005年H&M聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师卡尔·拉格菲尔德（Karl Lagerfeld）和前披头士乐队成员Paul MeCartney之女著名设计师斯泰拉·麦卡特尼（SteUa MeCartney）为品牌设计服装。2004年11月，与卡尔·拉格菲尔德的合作开始时，当月就创下了营业额飙升24%的佳绩。2006年推出了荷兰服装设计师维克多（VIKTOR）和罗尔夫（ROLF）设计的新款服装系列，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕。
营销策略并无定式，并非将成功经验照搬过来，企业就一定能获得成功，但ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考。通过对两家营销策略的比较分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售预测与分析，企业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，实现利润的增长。
学，优衣库的商业逻辑
价格战？Low爆了！
相信这会是很多电商人看到这个话题的第一反应。诚然，在满世界充满高大上话题的电商圈子里谈论这个话题似乎显得不够上档次。但是，在自由竞争的前提下，哪一家企业逃得过价格的审判？价格作为市场经济最核心的调节变量，是一切商业活动的准绳。优衣库的成功正是主要得益于廉价的中国制造，在日本市场打赢了价格战，而在此之前的这场战争已经持续了近20年。
成本最低
其实，只需要两个简单的算术就能理解优衣库的商业逻辑：30万/30/19 00≈5；46769/365/5≈26。其中，“1900”是指摇粒绒外套的日元单价，这种外套在2000年前后由优衣库推出，随后风靡日本甚至全球市场。这款外套推动优衣库在1999到2001年的三年里，连续实现营收破1000亿日元、2000亿日元和4000亿日元的三级跳。“30万”指日本厚生劳动省发布的2000年日本普通劳动者的月均工资30万日元。
第一个算术的意思是一个日本普通劳动者一天的收入大约可以购买5件优衣库的摇粒绒外套。“46769”指的是国家统计局发布的2012年我国城镇单位就业人员的年平均工资46769元。第二个算术的意思是以购买力平价计，“中国版优衣库”摇粒绒外套的价格为每件26元。当然，上述估算我们做了诸多简化，比如说应该考虑城乡的差异、中日两国税制的差异、居民消费习惯的差异等种种因素。谁也不能否认的是，优衣库的衣服放在日本市场实在是太便宜了。 毫无疑问，优衣库是一家成功的企业。截至2013年8月31日，优衣库的收入突破1万亿日元，优衣库的净利润也达到了900亿日元，而创始人柳井正是借助优衣库的成功稳坐日本首富的位置。
从1984年优衣库第一家门店开张到优衣库成功走向国际市场，优衣库在这三十年里就集中精力干了一件low爆了的事情：把价格战打到极致。尽管26元的外套目前在国内还很难实现，但优衣库是如何让售价仅为1900日元的摇粒绒外套实现盈利的呢？
答案非常简单：即便售价只有1900日元，优衣库的毛利仍然高达50%。1900日元、26元人民币、50%毛利，在牢记这些数据的前提下，我们再来揣摩优衣库的发展策略。优衣库的目标是制造出所有人都可以穿的基本款衣服，优衣库每年推出的服装只有1000款，而其他同等规模服装品牌的SKU都能过万。上世纪90年代，恰逢中国制造走向世界，优衣库不失时机地把制造业务全部转移到了中国，而当中国的人口红利日渐消退，优衣库正在考虑把生产基地往东南亚国家转移。优衣库的工厂只有70家左右，对比其他服装巨头的供应商都超过1000家。面料一直是优衣库产品研发的重中之重，继摇粒绒外套之后，优衣库又先后推出了羊绒衫、HEATTECH、超轻薄羽绒服等基于面料的流行服装……
不难发现，优衣库的所有发展策略都集中指向一点：从非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，借助全球供应链，利用品牌号召力和研发投入降低产品开发失败的风险，将效率发挥到极致，从而也把价格降到极致。了解了以上背景，我们再来归纳优衣库的成功秘诀：它只不过是一台高效运转的爆款制造机。与淘宝上动辄几十万销量的爆款不同，优衣库的神款销量可以达到上亿件，只是这种爆款要隔几年才能遇到一次，但优衣库常规单品的平均销量也都在百万件级别。如果说“低价”这个词语太过负面的话，那么用“高效的单品推送能力”来概括优衣库的核心竞争力当不为过。从这个角度来看，所有成功的消费品牌都是建立在价格战的基础上的。
全产业链高效配合
优衣库是爆款界的集大成者，所以如果你想玩爆款的话，优衣库毫无疑问是一个很好的学习对象。但是优衣库的爆款是从面料研发、产品设计、生产物流到终端阵列、导购促销等全产业链高效配合的产物，目前国内还找不到有这等实力的玩家。
亲，你能做出26元的摇粒绒外套来吗？如果不能，那就可以解释为什么优衣库玩了几十年爆款，越玩越大，越玩越赚钱，而你最终沦落到被爆款玩的地步。
时至今日，优衣库的能力已经超出了基本款，g.u.的成功是最好的证明。g.u.是优衣库旗下的一个低价快时尚品牌，与ZARA、H&M、Forever21的品牌定位相似。但是g.u.的产品价格只有优衣库的一半，990日元的牛仔裤、Polo衫、连衣裙，49 0日元的T恤、卫衣，这些都是g.u.的主打品类。
在如此诱人的低价面前，g.u.品牌还能盈利。2013财年，g.u.品牌实现了837亿日元的销售收入和76亿日元的营业利润，营业利润率高达9.08%。所以，优衣库不但能用这套玩法推爆款，还能做快时尚。用优衣库自己的话说，研究和实践了20多年的SPA模式以后，优衣库对服装供应链每一个环节的把握都已炉火纯青。所以只要确定商业模式，不管是少款多量的基本款，还是多款少量的快时尚，优衣库都能找到相应的供应链解决方案。
对比来看，国内消费品行业的整体竞争层次还非常低。在线下传统行业，生产商、品牌商、渠道商大多都是脱节的，各司其职，有分工但无协作。在电商行业，大多品牌也只是把线下的供应链照搬到了线上，倒是淘品牌将品牌和渠道有机结合在一起，部分品牌也在尝试往上游供应链渗透。我们反复提及的工厂品牌，虽然他们的产品价格竞争力强，但这很难构成一个品牌的综合竞争实力。
可以预见的是，随着电商行业的各种红利消耗待尽，电商企业之间的竞争将不断升级，常规性的优胜劣汰将逼着商家往供应链的上下游渗透。只有当企业对供应链全链条都有足够掌控能力的时候，才有条件建立基于商业模式的供应链解决方案，才具备全面学习优衣库的能力。
近年来，高库存成为每个企业担心的问题，而与快时尚品牌相比，它们的库存问题就不那么突出，因此现在很多企业在向ZARA、H&M们学习快时尚经营模式。模仿国际快时尚品牌几乎成为趋势，当然，有成功的案例，也有失败的案例。中国的服装企业应怎样从快时尚模式中吸取营养？模仿快时尚是中国服装企业的最终出路吗？
看，ZARA和H&M的营销法则
西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，他们的成功得益于其独特营销策略的运用。ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。
“少量多款”的产品策略
ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。
ZARA“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于两个系统的构建。一是庞大设计团队的构建，ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约有一百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达4～12个月。
二是信息共享体系的构建，ZARA的每个门店都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部，设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的PDA为其沟通的有效工具，可以通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进行直接沟通。
H&M为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。建立消费者需求信息获取体系，为了更准确地满足消费者真实需求，公司采取了一种“推——拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的商品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的时尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感，设计出具有吸引力的产品。
建立信息共享体系，H&M总部和22个生产办事处所有部门间的沟通基于一个名为ICT（Information and Communicat ion Tech-nologies）平台，设在H&M的总部。设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是ICT平台。ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种、更新频率较高的产品管理成为可能。
平价快速的价格策略
ZARA和H&M两家公司在价格上都采取低价策略。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25～35岁的顾客群，H&M也将目标消费群定为15～30岁的年青人。这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度，具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。
ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50%的产品通过自己的工厂生产，50%的产品由400家供应商完成。这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。
与ZARA不同，H&M在供应链的构建上更看重成本的因素，公司产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商（大部分在孟加拉、中国、土耳其）。公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略：一是管控欧洲生产的快速反应供应链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家（主要是土耳其）制造，此类商品需要较短的交货周期（最短3～4周），以便及时根据销售反馈做出调整；二是管控亚洲生产的供应链，另一半的基本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长（最长6个月），为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家（主要是中国、孟加拉等国）制造。
通过以上供应链的调整和安排，H&M在价格上可以采取比ZARA更低一层的策略。据统计，H&M的时装价位比ZARA约低出30%～50%。 在价格折扣方面，两家公司也都采用少折扣策略。因两家公司的产品都是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。正是利用了消费者的这种心理，两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。在这方面，ZARA的成绩尤为突出，ZARA的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18%左右，约只有竞争者的一半水平。
坚持直营的渠道策略
为将商品以迅速、平价的方式送到消费者手中，两家公司又都不约而同地采用“直营”策略。ZARA和H&M作为零售连锁品牌，他们在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，两家公司的连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。
尽管如此，H&M并未放弃在销售渠道拓展上的创新，到目前为止，其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。
与H&M的创新不同，ZARA始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会改变。因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。
不一样的促销策略
在促销方面，两家公司采取了截然不同的策略。ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0.3%，而行业平均水平则是3.5%，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。
ZARA的品牌宣传主要靠以下两方面来实现：一是其产品结构自身的特点，以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格来吸引消费者，并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理——“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；二是依靠其优越的地理位置和时装摆放与展示方式，在地理位置选择方面，ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境。2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。在橱窗展示方面，ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统，如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。在店内布置方面，ZARA店里衣服一般不是按货品种类堆放，而是把表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。
H&M的品牌促销与ZARA走的是完全不同的路线，将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。2004年和2005年H&M聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师卡尔·拉格菲尔德（Karl Lagerfeld）和前披头士乐队成员Paul MeCartney之女著名设计师斯泰拉·麦卡特尼（SteUa MeCartney）为品牌设计服装。2004年11月，与卡尔·拉格菲尔德的合作开始时，当月就创下了营业额飙升24%的佳绩。2006年推出了荷兰服装设计师维克多（VIKTOR）和罗尔夫（ROLF）设计的新款服装系列，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕。
营销策略并无定式，并非将成功经验照搬过来，企业就一定能获得成功，但ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考。通过对两家营销策略的比较分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售预测与分析，企业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，实现利润的增长。
学，优衣库的商业逻辑
价格战？Low爆了！
相信这会是很多电商人看到这个话题的第一反应。诚然，在满世界充满高大上话题的电商圈子里谈论这个话题似乎显得不够上档次。但是，在自由竞争的前提下，哪一家企业逃得过价格的审判？价格作为市场经济最核心的调节变量，是一切商业活动的准绳。优衣库的成功正是主要得益于廉价的中国制造，在日本市场打赢了价格战，而在此之前的这场战争已经持续了近20年。
成本最低
其实，只需要两个简单的算术就能理解优衣库的商业逻辑：30万/30/19 00≈5；46769/365/5≈26。其中，“1900”是指摇粒绒外套的日元单价，这种外套在2000年前后由优衣库推出，随后风靡日本甚至全球市场。这款外套推动优衣库在1999到2001年的三年里，连续实现营收破1000亿日元、2000亿日元和4000亿日元的三级跳。“30万”指日本厚生劳动省发布的2000年日本普通劳动者的月均工资30万日元。
第一个算术的意思是一个日本普通劳动者一天的收入大约可以购买5件优衣库的摇粒绒外套。“46769”指的是国家统计局发布的2012年我国城镇单位就业人员的年平均工资46769元。第二个算术的意思是以购买力平价计，“中国版优衣库”摇粒绒外套的价格为每件26元。当然，上述估算我们做了诸多简化，比如说应该考虑城乡的差异、中日两国税制的差异、居民消费习惯的差异等种种因素。谁也不能否认的是，优衣库的衣服放在日本市场实在是太便宜了。 毫无疑问，优衣库是一家成功的企业。截至2013年8月31日，优衣库的收入突破1万亿日元，优衣库的净利润也达到了900亿日元，而创始人柳井正是借助优衣库的成功稳坐日本首富的位置。
从1984年优衣库第一家门店开张到优衣库成功走向国际市场，优衣库在这三十年里就集中精力干了一件low爆了的事情：把价格战打到极致。尽管26元的外套目前在国内还很难实现，但优衣库是如何让售价仅为1900日元的摇粒绒外套实现盈利的呢？
答案非常简单：即便售价只有1900日元，优衣库的毛利仍然高达50%。1900日元、26元人民币、50%毛利，在牢记这些数据的前提下，我们再来揣摩优衣库的发展策略。优衣库的目标是制造出所有人都可以穿的基本款衣服，优衣库每年推出的服装只有1000款，而其他同等规模服装品牌的SKU都能过万。上世纪90年代，恰逢中国制造走向世界，优衣库不失时机地把制造业务全部转移到了中国，而当中国的人口红利日渐消退，优衣库正在考虑把生产基地往东南亚国家转移。优衣库的工厂只有70家左右，对比其他服装巨头的供应商都超过1000家。面料一直是优衣库产品研发的重中之重，继摇粒绒外套之后，优衣库又先后推出了羊绒衫、HEATTECH、超轻薄羽绒服等基于面料的流行服装……
不难发现，优衣库的所有发展策略都集中指向一点：从非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，借助全球供应链，利用品牌号召力和研发投入降低产品开发失败的风险，将效率发挥到极致，从而也把价格降到极致。了解了以上背景，我们再来归纳优衣库的成功秘诀：它只不过是一台高效运转的爆款制造机。与淘宝上动辄几十万销量的爆款不同，优衣库的神款销量可以达到上亿件，只是这种爆款要隔几年才能遇到一次，但优衣库常规单品的平均销量也都在百万件级别。如果说“低价”这个词语太过负面的话，那么用“高效的单品推送能力”来概括优衣库的核心竞争力当不为过。从这个角度来看，所有成功的消费品牌都是建立在价格战的基础上的。
全产业链高效配合
优衣库是爆款界的集大成者，所以如果你想玩爆款的话，优衣库毫无疑问是一个很好的学习对象。但是优衣库的爆款是从面料研发、产品设计、生产物流到终端阵列、导购促销等全产业链高效配合的产物，目前国内还找不到有这等实力的玩家。
亲，你能做出26元的摇粒绒外套来吗？如果不能，那就可以解释为什么优衣库玩了几十年爆款，越玩越大，越玩越赚钱，而你最终沦落到被爆款玩的地步。
时至今日，优衣库的能力已经超出了基本款，g.u.的成功是最好的证明。g.u.是优衣库旗下的一个低价快时尚品牌，与ZARA、H&M、Forever21的品牌定位相似。但是g.u.的产品价格只有优衣库的一半，990日元的牛仔裤、Polo衫、连衣裙，49 0日元的T恤、卫衣，这些都是g.u.的主打品类。
在如此诱人的低价面前，g.u.品牌还能盈利。2013财年，g.u.品牌实现了837亿日元的销售收入和76亿日元的营业利润，营业利润率高达9.08%。所以，优衣库不但能用这套玩法推爆款，还能做快时尚。用优衣库自己的话说，研究和实践了20多年的SPA模式以后，优衣库对服装供应链每一个环节的把握都已炉火纯青。所以只要确定商业模式，不管是少款多量的基本款，还是多款少量的快时尚，优衣库都能找到相应的供应链解决方案。
对比来看，国内消费品行业的整体竞争层次还非常低。在线下传统行业，生产商、品牌商、渠道商大多都是脱节的，各司其职，有分工但无协作。在电商行业，大多品牌也只是把线下的供应链照搬到了线上，倒是淘品牌将品牌和渠道有机结合在一起，部分品牌也在尝试往上游供应链渗透。我们反复提及的工厂品牌，虽然他们的产品价格竞争力强，但这很难构成一个品牌的综合竞争实力。
可以预见的是，随着电商行业的各种红利消耗待尽，电商企业之间的竞争将不断升级，常规性的优胜劣汰将逼着商家往供应链的上下游渗透。只有当企业对供应链全链条都有足够掌控能力的时候，才有条件建立基于商业模式的供应链解决方案，才具备全面学习优衣库的能力。