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2011年2月24日，伴随着苹果新一代MacBook Pro笔记本电脑的发布，代号为LightPeak的新一代高速PC连接技术终于正式在商业化的终端产品中出现。Thunderbolt，它把高速数据传输和高清显示集成到了一条线缆上，速度高达10Gbps，能在30秒内传输一部全长高清电影。这项由英特尔开发的技术源自与苹果公司的技术合作，而今年夏天索尼VAIO Z系列笔记本电脑上也装备了这一接口，并且用于连接外置显卡和蓝光驱动器。
早在2008年夏天，本刊记者就曾在位于美国加州圣克拉拉的英特尔总部参观过其最前沿的硅光电子研究实验室，并且在随后持续关注了英特尔在硅光电子领域取得逐项成果，直至2009年秋季IDF上正式公布LightPeak技术、2010年该技术进行大量的应用演示。在采访到英特尔中国研究院嵌入式IO系统实验室研究经理吴向斌之前，我完全没有想到这样一项前沿而且具备重大实用意义的连接技术，居然大部分的开发工作是在中国完成的！
赶上技术时间窗
让我们把时间倒退至2008年5月。英特尔公司高级院士康凯文（Kevin Kahn）提出了这一超高速连接技术的设想，他认为基于光连接的技术将会是未来个人设备之间连接的趋势。这一设想，在英特尔公司内部尚存争议，但曾经顺利搞定迅驰关键组件之Wi-Fi无线技术的康凯文力排众议，推动了这一项目的上马，并确定了该技术的发展时间窗——2008年底。
确定了“做”之后，而在哪里做，又成了下一个问题。英特尔企业技术事业部（英特尔研究院的前身）的中国团队（当时还叫做英特尔中国研究中心，尚未升级到英特尔中国研究院）对此技术的前景非常认可，并且通过积极的努力争取到了这一项目，而当时英特尔中国研究中心的研究方向恰好就是通信、编程系统与应用技术。
短短两个星期，该项目的团队就组建起来了。由于相关技术非常新，仅靠内部原有的技术人员远远不够，于是英特尔中国研究中心就从外部招聘了许多关键技术骨干。有了团队，接下来的主要工作就是尽快做出一个技术原型。因为LightPeak并非现有技术的组合和堆积，而是全新创造的技术，甚至包括从头开始的通信协议拟定，需要把原有其他连接技术协议包容进来，支持新的技术。简单说来，这项研究属于没有任何成功经验可以模仿，一切需要从头做起。而来自前瞻性技术研究的成果，转化为实际的产品技术开发也存在许多风险，这也是英特尔研究部门以前多次提到的研究与产品化之间的“死亡谷”。
假如研究团队能够尽快拿出一个可以工作的技术原型，那么这个研究项目的前景就会有说服力得多。“要想说服别人，就需要实物来证明，否则对方不会轻易相信或认同。原型的好处就在于它就放在那里，你可以看到它在工作，届时大家就会相信这个技术已经成熟到某种程度，并且可以使用。” 吴向斌说道。假如你展示了一套系统，可以在30秒之内传输完一部蓝光电影的数据，或者是向100米外的显示器上传输高清甚至超高清的视频而没有任何延迟，我想所有人都会说：“Oh，really cool！”
在2008年底的时间窗到来之前，拿出可运行原型！在今天看来，这是一个激进的目标。全新的团队、全新的协议、存在风险的前瞻技术研究，只用半年时间，这听起来像是童话。然而在时间大限到来之前，英特尔中国研究中心的团队拿出了原型！康凯文对此感到难以置信，发了一封邮件给英特尔CEO欧德宁，表示了惊讶和对这个团队的赞赏，欧德宁也回复邮件给了中国团队。来自领导的认可和赞赏，对中国的研究团队产生的很大的激励。后面的事情，相对就简单了，虽然实际上工作仍然非常复杂，这些工作包括帮助产品部门验证通信结果、提供相关代码、精细化设计各个产品细节等。
成功不能归功于幸运
对于负责LightPeak项目的英特尔中国研究团队来说，这个项目其实是一个巨大的挑战。最大的挑战就是时间：2008年5月开始组建团队，而人员正式到位并进入工作状态，就是6、7月份的事情了。团队到齐开始工作，距离年底的交工期只剩下不到半年时间，而由于要进行电路设计和生产，这也需要时间，因此必须一次“投片”成功，没有再来一次的机会。
另外一个挑战，是该技术是全新的，团队也是新的。新团队需要时间来互相熟悉和融合，大家的思维方式、技能各不相同，需要建立互信。除此以外，就是技术上还存在很多不确定的风险。“时间紧、队伍新、风险多，总的来说就是这三个方面的挑战。” 吴向斌表示。
全新的技术也有好处，那就是所有的成员对此技术都非常兴奋，并认为该技术非常重要，对未来充满希望。而且由于这项技术是会最终推向市场的有形技术，如果开发成功，不仅可以在团队内部进行庆祝，还可以向亲朋好友介绍，指着一个物理上看得见摸得着的东西说：“这是我们做的。”这种容易被人认可的激励，会进一步提升团队的工作热情。有了这些激励因素，很多事情就化困难为动力，化被动为主动了。于是，负责LightPeak项目的中国团队获得了超乎寻常的融合及推进速度，队伍迅速成长，并且互相信任，拥有超高的执行效率，这是整个研究项目成功的宝贵基础。
吴向斌认为，英特尔的企业文化也是一个非常重要的因素，它能够激励这个队伍不断向前推进。比如，英特尔鼓励冒险。作为一个大的研究项目，英特尔的决策层已经冒了很多风险。如果英特尔没有一个鼓励冒险的文化，团队可能早早就分崩离析了。既然还有很多其他事情可以做，为什么要冒这个险？这就是企业文化上很大的区别。
英特尔的另外一个企业文化，就是注重结果，或者叫结果导向。例如技术原型，如果拿不出来，就属于光说不练，没有结果。既然存在很多风险，那么风险总有变成真正问题的时候。这时候就必须以战斗的精神去攻克难题，拿出结果来说服别人。“在最后的两个月，我们加班加点，真是披星戴月，彼此都说你走吧，可是大家都不走。虽然看上去比较累，但是心理很单纯，就是以实验室为家。我们事后回忆说，那是我们最值得留念的一段生活。” 吴向斌回忆道。
从那两个月起，当时团队中共有六七个人，而有很多问题是需要合作解决的。开始每个人做一个模块，是有明确的分工。后来分工越来越不明显了，有的问题串联在一起出来，那时候，团队的信任感、高效已经到了无以复加的地步了。“我做项目管理很多年，那个时期确实是令人称奇的阶段。所谓的项目管理经验那时候已经失效了，但是运转效率出奇的高。那两个月的突飞猛进，也是英特尔结果导向的文化造成的。你有很多问题，可以讲很多的理由，如果说做不成功的话，有很多的理由都是可以说得过去的。我们没有那么做，最后幸运的是，我们拿出结果了。”
俄罗斯总理普京曾说过：“运气是给白痴准备的。”我深以为然。成功显然不能归功于幸运，某些细微的点可能存在运气，但长远来看，某个结果的出现绝不是偶然的。前瞻性的眼光、个人的努力、公司的企业文化和机制、团队合作，这些因素缺一不可。
-苏锋
早在2008年夏天，本刊记者就曾在位于美国加州圣克拉拉的英特尔总部参观过其最前沿的硅光电子研究实验室，并且在随后持续关注了英特尔在硅光电子领域取得逐项成果，直至2009年秋季IDF上正式公布LightPeak技术、2010年该技术进行大量的应用演示。在采访到英特尔中国研究院嵌入式IO系统实验室研究经理吴向斌之前，我完全没有想到这样一项前沿而且具备重大实用意义的连接技术，居然大部分的开发工作是在中国完成的！
赶上技术时间窗
让我们把时间倒退至2008年5月。英特尔公司高级院士康凯文（Kevin Kahn）提出了这一超高速连接技术的设想，他认为基于光连接的技术将会是未来个人设备之间连接的趋势。这一设想，在英特尔公司内部尚存争议，但曾经顺利搞定迅驰关键组件之Wi-Fi无线技术的康凯文力排众议，推动了这一项目的上马，并确定了该技术的发展时间窗——2008年底。
确定了“做”之后，而在哪里做，又成了下一个问题。英特尔企业技术事业部（英特尔研究院的前身）的中国团队（当时还叫做英特尔中国研究中心，尚未升级到英特尔中国研究院）对此技术的前景非常认可，并且通过积极的努力争取到了这一项目，而当时英特尔中国研究中心的研究方向恰好就是通信、编程系统与应用技术。
短短两个星期，该项目的团队就组建起来了。由于相关技术非常新，仅靠内部原有的技术人员远远不够，于是英特尔中国研究中心就从外部招聘了许多关键技术骨干。有了团队，接下来的主要工作就是尽快做出一个技术原型。因为LightPeak并非现有技术的组合和堆积，而是全新创造的技术，甚至包括从头开始的通信协议拟定，需要把原有其他连接技术协议包容进来，支持新的技术。简单说来，这项研究属于没有任何成功经验可以模仿，一切需要从头做起。而来自前瞻性技术研究的成果，转化为实际的产品技术开发也存在许多风险，这也是英特尔研究部门以前多次提到的研究与产品化之间的“死亡谷”。
假如研究团队能够尽快拿出一个可以工作的技术原型，那么这个研究项目的前景就会有说服力得多。“要想说服别人，就需要实物来证明，否则对方不会轻易相信或认同。原型的好处就在于它就放在那里，你可以看到它在工作，届时大家就会相信这个技术已经成熟到某种程度，并且可以使用。” 吴向斌说道。假如你展示了一套系统，可以在30秒之内传输完一部蓝光电影的数据，或者是向100米外的显示器上传输高清甚至超高清的视频而没有任何延迟，我想所有人都会说：“Oh，really cool！”
在2008年底的时间窗到来之前，拿出可运行原型！在今天看来，这是一个激进的目标。全新的团队、全新的协议、存在风险的前瞻技术研究，只用半年时间，这听起来像是童话。然而在时间大限到来之前，英特尔中国研究中心的团队拿出了原型！康凯文对此感到难以置信，发了一封邮件给英特尔CEO欧德宁，表示了惊讶和对这个团队的赞赏，欧德宁也回复邮件给了中国团队。来自领导的认可和赞赏，对中国的研究团队产生的很大的激励。后面的事情，相对就简单了，虽然实际上工作仍然非常复杂，这些工作包括帮助产品部门验证通信结果、提供相关代码、精细化设计各个产品细节等。
成功不能归功于幸运
对于负责LightPeak项目的英特尔中国研究团队来说，这个项目其实是一个巨大的挑战。最大的挑战就是时间：2008年5月开始组建团队，而人员正式到位并进入工作状态，就是6、7月份的事情了。团队到齐开始工作，距离年底的交工期只剩下不到半年时间，而由于要进行电路设计和生产，这也需要时间，因此必须一次“投片”成功，没有再来一次的机会。
另外一个挑战，是该技术是全新的，团队也是新的。新团队需要时间来互相熟悉和融合，大家的思维方式、技能各不相同，需要建立互信。除此以外，就是技术上还存在很多不确定的风险。“时间紧、队伍新、风险多，总的来说就是这三个方面的挑战。” 吴向斌表示。
全新的技术也有好处，那就是所有的成员对此技术都非常兴奋，并认为该技术非常重要，对未来充满希望。而且由于这项技术是会最终推向市场的有形技术，如果开发成功，不仅可以在团队内部进行庆祝，还可以向亲朋好友介绍，指着一个物理上看得见摸得着的东西说：“这是我们做的。”这种容易被人认可的激励，会进一步提升团队的工作热情。有了这些激励因素，很多事情就化困难为动力，化被动为主动了。于是，负责LightPeak项目的中国团队获得了超乎寻常的融合及推进速度，队伍迅速成长，并且互相信任，拥有超高的执行效率，这是整个研究项目成功的宝贵基础。
吴向斌认为，英特尔的企业文化也是一个非常重要的因素，它能够激励这个队伍不断向前推进。比如，英特尔鼓励冒险。作为一个大的研究项目，英特尔的决策层已经冒了很多风险。如果英特尔没有一个鼓励冒险的文化，团队可能早早就分崩离析了。既然还有很多其他事情可以做，为什么要冒这个险？这就是企业文化上很大的区别。
英特尔的另外一个企业文化，就是注重结果，或者叫结果导向。例如技术原型，如果拿不出来，就属于光说不练，没有结果。既然存在很多风险，那么风险总有变成真正问题的时候。这时候就必须以战斗的精神去攻克难题，拿出结果来说服别人。“在最后的两个月，我们加班加点，真是披星戴月，彼此都说你走吧，可是大家都不走。虽然看上去比较累，但是心理很单纯，就是以实验室为家。我们事后回忆说，那是我们最值得留念的一段生活。” 吴向斌回忆道。
从那两个月起，当时团队中共有六七个人，而有很多问题是需要合作解决的。开始每个人做一个模块，是有明确的分工。后来分工越来越不明显了，有的问题串联在一起出来，那时候，团队的信任感、高效已经到了无以复加的地步了。“我做项目管理很多年，那个时期确实是令人称奇的阶段。所谓的项目管理经验那时候已经失效了，但是运转效率出奇的高。那两个月的突飞猛进，也是英特尔结果导向的文化造成的。你有很多问题，可以讲很多的理由，如果说做不成功的话，有很多的理由都是可以说得过去的。我们没有那么做，最后幸运的是，我们拿出结果了。”
俄罗斯总理普京曾说过：“运气是给白痴准备的。”我深以为然。成功显然不能归功于幸运，某些细微的点可能存在运气，但长远来看，某个结果的出现绝不是偶然的。前瞻性的眼光、个人的努力、公司的企业文化和机制、团队合作，这些因素缺一不可。
-苏锋