诸如亚马逊公司、第一资本公司和波士顿红袜棒球队等组织，把对数字进行深度分析的方法应用于各种活动，从而在各自的领域取得了强大的竞争力。本文作者达文波特把这样的竞争者称为分析型竞争者。
　　在当今企业充斥着大量数据和数据分析的情况下，组织之所以要依靠这样的分析去进行竞争，不仅是因为它们能够做到，而且也是因为它们应当这样做。如今许多行业的公司都提供类似产品并使用类似技术，业务流程成为最后剩下的能够创造差异的亮点之一。分析型竞争者擅长做的事就是从业务流程中挤出全部的价值。在这样的组织中，因数字方面的专长而受雇用或者通过接受培训而认识到数字重要性的员工，都会获得最好的数据资料，并配备最好的量化分析工具，因此他们每天做出的决策都是最好的。本文详细介绍了一些著名的分析型竞争者的特点和做法，并且描述了其他公司要在量化分析赛场上竞争必须进行的一些重大变革。
　　作者通过研究发现，分析型竞争者有三大主要特性：
　　
　　广泛利用模型和最优化手段
　　任何公司都能产生关于其业务方方面面的简单的描述性统计数据，例如，每个员工的平均营收，或者订单的平均规模。但是，分析型竞争者的视野远远超出了这些基本的统计数据。它们会利用预测性模型来确定最能带来利润的客户，会把公司内部产生的数据和从外部获得的数据集中起来，它们去优化自己的供应链，根据实际情况确定价格，它们还针对自己的经营成本与公司业绩之间的关系建立复杂模型。这些方法能让公司从中受益，例如前进保险公司就能向客户提供传统意义上高风险的保险服务，并且从中赚取了利润。
　　
　　把分析法应用于整个企业
　　分析型竞争者懂得，企业内的大多数职能——甚至包括像营销这样的职能——都可以用先进的量化分析技术加以改进。UPS公司就经历了从有针对性的分析法使用者向全面分析型竞争者演变的过程。宝洁公司甚至还建立了一个超级分析小组来对数据分析进行集中管理。
　　
　　高管的倡导
　　在整个公司范围内采用分析法，会引起许多员工在文化、流程、行为和技能方面的变化。因此，像任何重大变革一样，它需要来自热心于量化方法的高层管理人员的领导。最理想的情况是，主要倡导者是公司的CEO。领导这种变革的CEO既要重视分析法，还要熟悉分析法的运用，他们必须懂得各种分析方法背后的理论，能够认识到这些方法的局限性。
　　当然，分析型竞争者不只是简单的数字处理工厂。它们在应用技术来解决多方面的问题时，既具有强大的力量又带着精湛的技巧。不过，它们也会集中精力寻找自己应该关注的重点，建立合适的文化以及聘用合适的员工，从而充分利用公司不断产生的数据。最终，给这些公司带来了强大力量的不只是信息技术，还有人才和战略。最出色的分析实践者不仅衡量自己的主要活动，还帮助客户和供应商衡量它们的主要活动。例如，沃尔玛坚持让各供应商使用它的零售链系统来监控每家卖场的商品动态，对促销和卖场布局进行规划，并且减少商品脱销现象。
　　大多数行业的大多数公司都有充分的理由奉行借助分析法形成的战略。实际上，被作者确定为有进取心的分析型竞争者，都明显是各自所在领域的领先者，它们把自己的成功大部分归因于对数据的出色利用。而日趋激烈的全球竞争，更增强了掌握这种技能的必要性。不过作者告诫说，要想成为分析型竞争者，任何公司都必须准备走一条漫长并且有时还很艰难的道路。