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长期来看，纵向一体化的业务模式在纺织行业缺乏竞争力，垂直整合面临公司管理的挑战。相反，策略联盟与优化供应链管理，则是主流方向。这依赖于：1)较为合理的产业布局与产业集群效应；2)优势企业问建立起合作创新机制。
行业诊断与政策解读：重压之下
如同众多“中国制造”一样，中国纺织行业总体大而不强，其长期发展矛盾体现在以下几个方面：
1)行业布局十分分散，全员平均劳动工资较低，成本刚性特征明显，这些因素制约了行业内生性增长空间。2)产能严重过剩，但结构性产能不足矛盾更加突出。3)出口产品缺乏品牌与产品技术优势，是制约中国纺织行业出口增长的重要因素。4)成本与资金压力持续攀升。纺织行业竞争愈加激烈，产品与服务升级需要大规模资本投入。
振兴政策提出，对基本面较好但暂时出现经营和财务困难的企业给予信贷支持。实际上，纺织行业进入与退出成本均较低，特别是中小纺织企业，基于绝对成本控制与低毛利率为特点的经营策略，实质上决定了其慎用财务与资本杠杆；而应收账款导致短期经营压力的情况，不可能依靠政府信贷支持得到真正解决，反而会增加企业财务压力。
从国家产业政策而言，当下应根据地区差异、资源禀赋、产业结构等因素，着手重点规划具备产业集群效应的地区建立起特色性纺织工业布局。
转型建议与未来赢家：轻资产，强品牌
在纺织产业链上，上、中、下游分属不同特点。中上游的纺织制造环节属于劳动力密集、相对低技术与资源依附型，适合采用产业集群产业布局模式，通过一体化布局以降低生产成本。在产业链中下游，多元化产品结构与快速变化的市场需求，对企业供应链管理要求较高。此外，纺织行业下游市场范围较广，单一企业追求大而全的业务结构将面临挑战。
作为服装行业代表，美特斯·邦威、中国动向集团等均采取轻资产运营，以较高的毛利率为支撑实现品牌化发展。未来，中国本土服装生产企业将充分分享“人口红利”，存在两条发展路径：第一，单一品牌多地域化，包括扩张海外市场。第二，单一模式多品牌化，通过商业模式复制实现多品牌、多层次运营，其中包括通过收购的方式整合国内外知名服装品牌。
罗莱家纺：渠道为本
何 宽
金融危机来了。很多靠外销维持生存的纺织企业被迫转型，甚至歇业。罗莱从创办之初就瞄准了内需市场，练就出一套管理渠道的好功夫。
国家出台十大产业振兴规划的时候，薛伟成只是大概浏览了一下与纺织相关的内容。政策性的利好并不在他的计划之内，他对此也并不抱有太大希望。在薛伟成的计划里。罗莱原本计划在2008年底完成上市，这一年他正好50岁，知天命的年龄，上市无疑是他人生最大的寿礼。不过金融危机彻底打乱他的计划。寿礼泡了汤，薛伟成有些郁闷，但是放眼望去，整个家纺行业在此次危机中死伤惨重，罗莱还算在危机保持稳定增长，这样的局面让薛伟成多少有些心宽。再说51岁也是人生的一个新起点。
在家纺企业，薛伟成可能是少数几个认为2009年是一个新起点的人。中国海关总署最新统计的数据显示，2008年全年中国纺织品服装出口总额1851.6亿美元，同比增长8.1％，增速较前几年下滑一半。这让许多纺织企业的老板寝食难安。孚日家纺、江苏阳光等家纺企业干脆放弃原有阵地，转型做起了太阳能。
金融危机来了，很多同行被迫转型，甚至歇业。但罗莱一开始就瞄准了内需市场。2008年，罗莱的销售额有11亿元，是第一家在国内市场销售额突破10亿元的家纺企业，其中出口额所占不到2000万元。
经营稀缺资源
薛伟成早在1992年创业之初就把发展方向锁定在品牌和渠道建设上。他认为，掌控一个行业的稀缺资源就是掌控这个行业主动权，而品牌和渠道就是家纺行业最稀缺的。“石油是稀缺资源，它是不可再生的。但是面料并不是稀缺资源，它是再生资源。掌控这样的资源没什么用，这家面料不行你可以挑另一家。但是品牌和渠道就不一样，对纺织行业就是稀缺资源，没有这些就无法生存。”薛伟成说。
1998年，郑州亚细亚商场陷入巨亏，掀开国内传统百货业的萧条，罗莱经营多年的直营专柜模式遭遇危机，仅亚细亚一家就有100多万元货款无法收回。那时候。连锁专卖刚刚被引入中国，通过品牌特许授权、依靠加盟商实现网络扩张的新型业态引起薛伟成的注意。薛伟成大胆采用了这种新型业态进行渠道扩张。许多曾经的罗莱批发商在那之后变成了铁杆加盟商，罗莱的品牌和渠道迅速铺开。
2004年，国内家纺消费市场迅速增长，外资家纺品牌加速抢滩中国市场。外资企业成熟的运营模式和优秀的包装设计在本土市场显出优势，薛伟成觉得如果硬性竞争。胜败难定。薛伟成调整路线，用自己经营多年的成熟渠道作为筹码与外资品牌详谈合作事宜，以代理身份切入高端市场。薛伟成认为，这种资源交换既避免了恶性竞争，罗莱还从这些外资品牌身上学到了不少东西，这让他对品牌经营和产品研发的理解都更深了一层，一石二鸟。此后罗莱代理了澳大利亚喜来登、美国迪斯尼、法国尚玛可、意大利意欧恋娜等多个国际知名家纺品牌。
截至2008年6月30日，罗莱在全国31个省(直辖市、自治区)的400多个城市以特许加盟连锁模式开拓了547个加盟商，建立了1301个销售网点，其中专卖店610个，商场专柜691个。罗莱旗下发展至13个品牌(包括自有品牌和代理品牌在内)，成为了业内公认的“品牌联合国”，规模位居行业第一。
渠道管理的挑战
不过摊子大了，管理起来也很头疼。加盟商的能力有强有弱，罗莱承诺要给加盟商一定的投入并且首先让他们赢利，这就是一笔很大的开支。如果加盟商尝到了甜头，他们愿意合作，管理起来也很容易，但如果加盟商一直不赚钱，罗莱就会拿它很头疼，管理起来对方也不愿意配合。“渠道管理其实就是人的管理，它不像纺织机械，机器是死的。我们的‘机器’毕竟是活的，必须要沟通。”
为了解决渠道管理问题，薛伟成派专人专车，每个省份安排数人督导指导，或者直接请业务经理帮助加盟商，对他们进行培训，告诉他们如何陈列产品、如何导购等。薛伟成还将一批拥有经营业绩和管理经验的加盟商聚集到一起组成企业大客户俱乐部，参与公司日常经营策略的制定，凝聚渠道核心成员的向心力。每年的“罗莱人生”大客户论坛。薛伟成都会邀请成功加盟伙伴上台分享经营案例和心得体会。在硬件配置上，罗莱与神州数码合作引进ERP管理系统，每个门店进了多少货，销售了多少，还剩多少，每个加盟商的情况，薛伟成都能在第一时间了解到，以前经常发生的串号、串色情况也几乎消失了。
在开店方面，薛伟成也有自己的一套。在比较过一线城市与二线城市的店面经营状况以后，薛伟成发现一线城市的店面经营难度普遍比二线城市大。主要是因为各项成本偏高，大城市的商场非常强势。要在中心地段拿下一块店面也不容易，而即便强行开店，也很难覆盖整个城区，形成规模化效应。反复研究后，薛伟成决定采取一线城市开大店，二线城市开多店的市场策略，开店形态走“百货+专卖”的多元化道路。这样做，一是为了塑造品牌，二是加盟渠道已经接近饱和，传统百货的复苏提供了新的市场空间，复合业态是家纺渠道的升级之路。
行业诊断与政策解读：重压之下
如同众多“中国制造”一样，中国纺织行业总体大而不强，其长期发展矛盾体现在以下几个方面：
1)行业布局十分分散，全员平均劳动工资较低，成本刚性特征明显，这些因素制约了行业内生性增长空间。2)产能严重过剩，但结构性产能不足矛盾更加突出。3)出口产品缺乏品牌与产品技术优势，是制约中国纺织行业出口增长的重要因素。4)成本与资金压力持续攀升。纺织行业竞争愈加激烈，产品与服务升级需要大规模资本投入。
振兴政策提出，对基本面较好但暂时出现经营和财务困难的企业给予信贷支持。实际上，纺织行业进入与退出成本均较低，特别是中小纺织企业，基于绝对成本控制与低毛利率为特点的经营策略，实质上决定了其慎用财务与资本杠杆；而应收账款导致短期经营压力的情况，不可能依靠政府信贷支持得到真正解决，反而会增加企业财务压力。
从国家产业政策而言，当下应根据地区差异、资源禀赋、产业结构等因素，着手重点规划具备产业集群效应的地区建立起特色性纺织工业布局。
转型建议与未来赢家：轻资产，强品牌
在纺织产业链上，上、中、下游分属不同特点。中上游的纺织制造环节属于劳动力密集、相对低技术与资源依附型，适合采用产业集群产业布局模式，通过一体化布局以降低生产成本。在产业链中下游，多元化产品结构与快速变化的市场需求，对企业供应链管理要求较高。此外，纺织行业下游市场范围较广，单一企业追求大而全的业务结构将面临挑战。
作为服装行业代表，美特斯·邦威、中国动向集团等均采取轻资产运营，以较高的毛利率为支撑实现品牌化发展。未来，中国本土服装生产企业将充分分享“人口红利”，存在两条发展路径：第一，单一品牌多地域化，包括扩张海外市场。第二，单一模式多品牌化，通过商业模式复制实现多品牌、多层次运营，其中包括通过收购的方式整合国内外知名服装品牌。
罗莱家纺：渠道为本
何 宽
金融危机来了。很多靠外销维持生存的纺织企业被迫转型，甚至歇业。罗莱从创办之初就瞄准了内需市场，练就出一套管理渠道的好功夫。
国家出台十大产业振兴规划的时候，薛伟成只是大概浏览了一下与纺织相关的内容。政策性的利好并不在他的计划之内，他对此也并不抱有太大希望。在薛伟成的计划里。罗莱原本计划在2008年底完成上市，这一年他正好50岁，知天命的年龄，上市无疑是他人生最大的寿礼。不过金融危机彻底打乱他的计划。寿礼泡了汤，薛伟成有些郁闷，但是放眼望去，整个家纺行业在此次危机中死伤惨重，罗莱还算在危机保持稳定增长，这样的局面让薛伟成多少有些心宽。再说51岁也是人生的一个新起点。
在家纺企业，薛伟成可能是少数几个认为2009年是一个新起点的人。中国海关总署最新统计的数据显示，2008年全年中国纺织品服装出口总额1851.6亿美元，同比增长8.1％，增速较前几年下滑一半。这让许多纺织企业的老板寝食难安。孚日家纺、江苏阳光等家纺企业干脆放弃原有阵地，转型做起了太阳能。
金融危机来了，很多同行被迫转型，甚至歇业。但罗莱一开始就瞄准了内需市场。2008年，罗莱的销售额有11亿元，是第一家在国内市场销售额突破10亿元的家纺企业，其中出口额所占不到2000万元。
经营稀缺资源
薛伟成早在1992年创业之初就把发展方向锁定在品牌和渠道建设上。他认为，掌控一个行业的稀缺资源就是掌控这个行业主动权，而品牌和渠道就是家纺行业最稀缺的。“石油是稀缺资源，它是不可再生的。但是面料并不是稀缺资源，它是再生资源。掌控这样的资源没什么用，这家面料不行你可以挑另一家。但是品牌和渠道就不一样，对纺织行业就是稀缺资源，没有这些就无法生存。”薛伟成说。
1998年，郑州亚细亚商场陷入巨亏，掀开国内传统百货业的萧条，罗莱经营多年的直营专柜模式遭遇危机，仅亚细亚一家就有100多万元货款无法收回。那时候。连锁专卖刚刚被引入中国，通过品牌特许授权、依靠加盟商实现网络扩张的新型业态引起薛伟成的注意。薛伟成大胆采用了这种新型业态进行渠道扩张。许多曾经的罗莱批发商在那之后变成了铁杆加盟商，罗莱的品牌和渠道迅速铺开。
2004年，国内家纺消费市场迅速增长，外资家纺品牌加速抢滩中国市场。外资企业成熟的运营模式和优秀的包装设计在本土市场显出优势，薛伟成觉得如果硬性竞争。胜败难定。薛伟成调整路线，用自己经营多年的成熟渠道作为筹码与外资品牌详谈合作事宜，以代理身份切入高端市场。薛伟成认为，这种资源交换既避免了恶性竞争，罗莱还从这些外资品牌身上学到了不少东西，这让他对品牌经营和产品研发的理解都更深了一层，一石二鸟。此后罗莱代理了澳大利亚喜来登、美国迪斯尼、法国尚玛可、意大利意欧恋娜等多个国际知名家纺品牌。
截至2008年6月30日，罗莱在全国31个省(直辖市、自治区)的400多个城市以特许加盟连锁模式开拓了547个加盟商，建立了1301个销售网点，其中专卖店610个，商场专柜691个。罗莱旗下发展至13个品牌(包括自有品牌和代理品牌在内)，成为了业内公认的“品牌联合国”，规模位居行业第一。
渠道管理的挑战
不过摊子大了，管理起来也很头疼。加盟商的能力有强有弱，罗莱承诺要给加盟商一定的投入并且首先让他们赢利，这就是一笔很大的开支。如果加盟商尝到了甜头，他们愿意合作，管理起来也很容易，但如果加盟商一直不赚钱，罗莱就会拿它很头疼，管理起来对方也不愿意配合。“渠道管理其实就是人的管理，它不像纺织机械，机器是死的。我们的‘机器’毕竟是活的，必须要沟通。”
为了解决渠道管理问题，薛伟成派专人专车，每个省份安排数人督导指导，或者直接请业务经理帮助加盟商，对他们进行培训，告诉他们如何陈列产品、如何导购等。薛伟成还将一批拥有经营业绩和管理经验的加盟商聚集到一起组成企业大客户俱乐部，参与公司日常经营策略的制定，凝聚渠道核心成员的向心力。每年的“罗莱人生”大客户论坛。薛伟成都会邀请成功加盟伙伴上台分享经营案例和心得体会。在硬件配置上，罗莱与神州数码合作引进ERP管理系统，每个门店进了多少货，销售了多少，还剩多少，每个加盟商的情况，薛伟成都能在第一时间了解到，以前经常发生的串号、串色情况也几乎消失了。
在开店方面，薛伟成也有自己的一套。在比较过一线城市与二线城市的店面经营状况以后，薛伟成发现一线城市的店面经营难度普遍比二线城市大。主要是因为各项成本偏高，大城市的商场非常强势。要在中心地段拿下一块店面也不容易，而即便强行开店，也很难覆盖整个城区，形成规模化效应。反复研究后，薛伟成决定采取一线城市开大店，二线城市开多店的市场策略，开店形态走“百货+专卖”的多元化道路。这样做，一是为了塑造品牌，二是加盟渠道已经接近饱和，传统百货的复苏提供了新的市场空间，复合业态是家纺渠道的升级之路。