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摘要：2017年被称为中国租赁住房元年，中国进入新租房时代。出租公寓最大的问题在于盈利困难，出租公寓要实现持续发展，首先必须解决好企业盈利问题。本文以昆明芳华里公寓为例，从企业成本领先战略的角度，寻求突破出租公寓盈利困难的办法。
关键词：房产租赁 成本领先战略
政府提出“房子是用来住的，不是用来炒的”；我国“第三波婴儿潮”出生人数最多的1988年们，三十而立，成家立业了；限购限贷收紧后，住房抵押贷款门槛进一步提高，加杠杆买房难了。
所有这些信号都彰显了一个问题，中国从“拿地—盖楼—卖掉”的增量房时代，向“拿地—经营—收租或享受资产增值”的存量经营时代跨进，租房市场风口将至，中国进入新租房时代。
“出租公寓”，又名“白领公寓”，“单身合租公寓”，是近几年房地产三级市场一个新兴的行业，是将业主房屋租赁过来，进行装修改造，配齐家具家电，以单间的形式出租给房屋周边的白领上班人士。现在“出租公寓”这个概念已经慢慢为大家接受。在传统租赁市场上，租客的租赁时间一般为一个月到一年不等。
某地产分析师邓浩志认为， 现阶段出租公寓最大的问题在于盈利困难，出租公寓要实现持续发展，首先必须解决好企业盈利问题，“如果企业不盈利，未来是很难有企业大规模参与到出租公寓领域的。”他认为，国家大力推进“租购同权”政策，但其中投资者与租户的矛盾关系问题显著，“如果企业不能通过增加附加服务和其他手段提高盈利，大多数都会处于亏损状态。下面将以昆明芳华里公寓为例，从企业成本领先战略的角度，寻求突破出租公寓盈利困难的办法。
对芳华里公寓而言，从最初投入使用的4-7栋日租房，到逐步改造完工的8-20栋长租房，经营规模不断扩大，在固定成本（人工成本、管理成本、租赁成本）不变的情况下，规模逐步扩大，单栋房屋的综合成本显著降低，规模效益逐步显现。
公寓日租房于2017年1月开始试营业，参照酒店经营的条例，向住客提供一次性拖鞋等用品，单价1.8元/双，3个月后采用可反复使用的塑料拖鞋，每日使用成本降至0.03元/双。前台接待收银24小时轮岗，每班2人，编制8人，开业半年后工作流程逐步顺畅，将其中3人调岗至物业部，剩下5人仍然能够维持正常工作，管理技术与经验水平不断提高，为企业带来经验效益。
成本领先战略又称低成本战略，其战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。
成本领先战略的适用条件与出租公寓竞争对手分析分析：
一、适用条件
（一）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈
芳华里公寓位于东华东路，附近1公里范围内有昆明智慧酒店、紫藤酒店，恒亿酒店等十数家经济型酒店，价格90元-150元/间不等，价格竞争十分激烈。
（二）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的
芳华里公寓经营业态为长租房、日租房、整租房三种，其中日租房定位为参照酒店经营，房间配置、服务内容与酒店经营高度同质化。
（三）实现产品差异化的途径很少
经济型酒店在昆明市区历经10余年的高速发展，目前已经达到饱和状态，有实力的投资方纷纷转型，发展精品酒店，突出自身的品牌形象和高品质服务，以区别于经济型酒店，做出自己的差异化特点。200元单价以下的经济型酒店，由于价格低，目标客户定位不清晰，无法从技术创新、营销策略、品牌优势等方面实现自身的差异化。在产品缺乏差异的行业中，价格通常是最主要的市场因素。虽然存在激烈的竞争，但拥有成本领先地位仍可以使企业获得高于平均水平的利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保护自己。
（四）多数顾客使用产品的方式相同
对于出租公寓而言，公寓作为一个产品，主要的使用方式就是居住，没有其他使用方式可以选择。
二、出租公寓竞争对手分析
以沈南鹏初创期的如家酒店为例，长租公寓在项目投资时，以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽量避免在闹市区征地，而尽量利用旧厂房、旧校舍进行改建。由于投资成本低，使得经营成本也大大降低。在功能布局上，没有豪华宴会厅、商务中心等高檔饭店都有的辅助设施，使建设投入减少很多，从而大幅度降低了经营成本，保证了房价的低廉。做到“五星的床，四星的房，三星的堂，二星的价”。
三、成本领先战略落实细则举例
以昆明市某物业管理公司小龙村片点为例，物管面积586户，34151平米，采取如下措施，将成本领先战略做到极致，全公司在物管费均价仅0.45元/平米/月，公司在编员工235人的市场环境下，仍然能够实现盈利。
1、34151平米的管理面积，仅配备1名保洁员，5个保安，要求保安值班时也负责公共区域保洁，物管员及物管主任等工作人员在岗时均负责清洁卫生。
2、要求所有物管岗位，维修工、绿化工、保安、保洁能够胜任公司所有服务岗位的技能要求，做到一专多能，及时响应客户的服务要求。
3、要求所有片点绿化主任不止负责植物栽种，还负责培育苗木用于小区绿化，降低苗木的采购成本。数量品种有富余时还可以用于对外出售创收。
4、定期组织水电工、焊工、土木瓦工等专业性较强的岗位用以老带新或外出学习等方式提高专业技能，充分利用现有人力资源，做到入户水电维修、小区内部路面修复、屋面防水修复等小型维修工程的维修无需外包施工，大大降低物业管理成本。
该公司能做到五年不涨物管费，还持续实现盈利，是公司管理层的持之以恒地重视成本工作的结果。在新租房时代下，值得实施成本领先战略的公司借鉴。
综上所述，芳华里公寓面临的外部环境条件与成本领先战略的适用条件高度契合，成本领先战略是公寓经营战略的正确选择。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降，它是艰苦工作和持之以恒地重视成本工作的结果。要改善成本控制工作的地位，与其说需要在公司战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多地重视和控制成本的决心。
参考文献
[1]迈克尔·波特.竞争战略.
[2]张笑恒.做最擅长的事：沈南鹏传.
[3]谭力文，吴先明.战略管理.
关键词：房产租赁 成本领先战略
政府提出“房子是用来住的，不是用来炒的”；我国“第三波婴儿潮”出生人数最多的1988年们，三十而立，成家立业了；限购限贷收紧后，住房抵押贷款门槛进一步提高，加杠杆买房难了。
所有这些信号都彰显了一个问题，中国从“拿地—盖楼—卖掉”的增量房时代，向“拿地—经营—收租或享受资产增值”的存量经营时代跨进，租房市场风口将至，中国进入新租房时代。
“出租公寓”，又名“白领公寓”，“单身合租公寓”，是近几年房地产三级市场一个新兴的行业，是将业主房屋租赁过来，进行装修改造，配齐家具家电，以单间的形式出租给房屋周边的白领上班人士。现在“出租公寓”这个概念已经慢慢为大家接受。在传统租赁市场上，租客的租赁时间一般为一个月到一年不等。
某地产分析师邓浩志认为， 现阶段出租公寓最大的问题在于盈利困难，出租公寓要实现持续发展，首先必须解决好企业盈利问题，“如果企业不盈利，未来是很难有企业大规模参与到出租公寓领域的。”他认为，国家大力推进“租购同权”政策，但其中投资者与租户的矛盾关系问题显著，“如果企业不能通过增加附加服务和其他手段提高盈利，大多数都会处于亏损状态。下面将以昆明芳华里公寓为例，从企业成本领先战略的角度，寻求突破出租公寓盈利困难的办法。
对芳华里公寓而言，从最初投入使用的4-7栋日租房，到逐步改造完工的8-20栋长租房，经营规模不断扩大，在固定成本（人工成本、管理成本、租赁成本）不变的情况下，规模逐步扩大，单栋房屋的综合成本显著降低，规模效益逐步显现。
公寓日租房于2017年1月开始试营业，参照酒店经营的条例，向住客提供一次性拖鞋等用品，单价1.8元/双，3个月后采用可反复使用的塑料拖鞋，每日使用成本降至0.03元/双。前台接待收银24小时轮岗，每班2人，编制8人，开业半年后工作流程逐步顺畅，将其中3人调岗至物业部，剩下5人仍然能够维持正常工作，管理技术与经验水平不断提高，为企业带来经验效益。
成本领先战略又称低成本战略，其战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。
成本领先战略的适用条件与出租公寓竞争对手分析分析：
一、适用条件
（一）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈
芳华里公寓位于东华东路，附近1公里范围内有昆明智慧酒店、紫藤酒店，恒亿酒店等十数家经济型酒店，价格90元-150元/间不等，价格竞争十分激烈。
（二）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的
芳华里公寓经营业态为长租房、日租房、整租房三种，其中日租房定位为参照酒店经营，房间配置、服务内容与酒店经营高度同质化。
（三）实现产品差异化的途径很少
经济型酒店在昆明市区历经10余年的高速发展，目前已经达到饱和状态，有实力的投资方纷纷转型，发展精品酒店，突出自身的品牌形象和高品质服务，以区别于经济型酒店，做出自己的差异化特点。200元单价以下的经济型酒店，由于价格低，目标客户定位不清晰，无法从技术创新、营销策略、品牌优势等方面实现自身的差异化。在产品缺乏差异的行业中，价格通常是最主要的市场因素。虽然存在激烈的竞争，但拥有成本领先地位仍可以使企业获得高于平均水平的利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保护自己。
（四）多数顾客使用产品的方式相同
对于出租公寓而言，公寓作为一个产品，主要的使用方式就是居住，没有其他使用方式可以选择。
二、出租公寓竞争对手分析
以沈南鹏初创期的如家酒店为例，长租公寓在项目投资时，以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽量避免在闹市区征地，而尽量利用旧厂房、旧校舍进行改建。由于投资成本低，使得经营成本也大大降低。在功能布局上，没有豪华宴会厅、商务中心等高檔饭店都有的辅助设施，使建设投入减少很多，从而大幅度降低了经营成本，保证了房价的低廉。做到“五星的床，四星的房，三星的堂，二星的价”。
三、成本领先战略落实细则举例
以昆明市某物业管理公司小龙村片点为例，物管面积586户，34151平米，采取如下措施，将成本领先战略做到极致，全公司在物管费均价仅0.45元/平米/月，公司在编员工235人的市场环境下，仍然能够实现盈利。
1、34151平米的管理面积，仅配备1名保洁员，5个保安，要求保安值班时也负责公共区域保洁，物管员及物管主任等工作人员在岗时均负责清洁卫生。
2、要求所有物管岗位，维修工、绿化工、保安、保洁能够胜任公司所有服务岗位的技能要求，做到一专多能，及时响应客户的服务要求。
3、要求所有片点绿化主任不止负责植物栽种，还负责培育苗木用于小区绿化，降低苗木的采购成本。数量品种有富余时还可以用于对外出售创收。
4、定期组织水电工、焊工、土木瓦工等专业性较强的岗位用以老带新或外出学习等方式提高专业技能，充分利用现有人力资源，做到入户水电维修、小区内部路面修复、屋面防水修复等小型维修工程的维修无需外包施工，大大降低物业管理成本。
该公司能做到五年不涨物管费，还持续实现盈利，是公司管理层的持之以恒地重视成本工作的结果。在新租房时代下，值得实施成本领先战略的公司借鉴。
综上所述，芳华里公寓面临的外部环境条件与成本领先战略的适用条件高度契合，成本领先战略是公寓经营战略的正确选择。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降，它是艰苦工作和持之以恒地重视成本工作的结果。要改善成本控制工作的地位，与其说需要在公司战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多地重视和控制成本的决心。
参考文献
[1]迈克尔·波特.竞争战略.
[2]张笑恒.做最擅长的事：沈南鹏传.
[3]谭力文，吴先明.战略管理.