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[摘要]目前我国高校后勤社会化改革正处在调整和攻坚阶段，旧的后勤管理体制尚未完全清除，新的后勤管理体制尚未完全形成，改革必然会遇到了许多新问题。本文将以广东轻院后勤为例，提出了高校后期改革方案设想。
[关键词]高校后勤，后勤管理；管理模式
1.引言
1999年，教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》的颁布，明确了后勤社会化是高校后勤改革的基本方向。我国高校后勤社会化改革经历了十年的实践，解决了制约高校快速发展的“瓶颈”问题。然而，目前我国高校后勤社会化改革正处在调整和攻坚阶段，旧的后勤管理体制尚未完全清除，新的后勤管理体制尚未完全形成，改革必然会遇到了许多新问题、新矛盾、新挑战，它们严重制约着后勤改革的深化，影响着高等教育的可持续发展，因此，必须正确认识高校后勤服务模式的变化，及时调整改革思路，重新配置、整合后勤资源。下面将以广东轻院后勤为例，提出了高校后期改革方案设想。
2.高校后勤工作现状分析
2.1我校后勤管理模式回顾
自1999年《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》的颁布就开始了我校后勤就走出了行政包办后勤的模式，进行了积极、艰难、大胆的探索，至今共经历了以下几种后勤管理模式：
（1）1999年-2004年：“小机关、多实体”模式；
（2）2004年-2007年：南海校区“服务外包”模式及广州校区“小机关、多实体”模式相结合；
（3）2007年至今：组建后勤集团，形成目前的“小机关、大实体”模式（2009年10月成立后勤产业集团）。
以上后勤管理模式几乎涵盖了我国高校自1999年《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》颁布以来各高校后勤管理的主要模式，体现了我校对后勤改革进行积极探索的强烈愿望。当前，学校正全面进行示范性建设，后勤管理模式应成为管理示范的亮点之一，这迫切需要学校在对各种后勤管理模式进行比较和经验总结的基础上，构建以科学发展观为指导、以示范建设为中心的学校后勤管理新模式。
2.2我校当前“小机关、大实体” 后勤管理模式分析
“小机关、大实体”和“小机关、多实体”是当前高校主要采用的两种后勤管理模式。“小机关、大实体”后勤管理模式是1999年《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》颁布后后勤管理体制改革的主流模式，全国学生人数较多的高校大部分均采取这种模式。但是，实行“小机关，大实体”后勤管理体制模式的学校逐渐遇到各种困难：有的注册税负太重，市场难拓展，学校又中止支持难以维持；有的挂名集团身份尴尬，换汤不换药，管理层次越改革越多，人员负担越改革越重，处处受制于“人”，后勤集团难以发展；有的是甲乙方隶属于同一个校领导，小机关对大实体的监督和管理常常出现不到位，各自责任不清晰；有的则是甲乙方分别隶属于不同的校领导，隶属不同，思路有异，而且大实体的实力比较强，这种模式的结果往往是代表学校行使管理职责的甲方小机关常常处于配合、被动的地位，到底该代表谁的利益，甲乙双方常常会产生利益矛盾和责任不清等问题，关系有时比较紧张。相当部份高校在成立后勤集团后碰到了一系列难以解决的困难，于是又解散集团转为“小机关，多实体”模式。
3.“小机关、大实体”后勤管理模式弊端
我校于2006年开始对“小机关、大实体”后勤管理模式进行探索，至今形成了“学校设立甲方后勤产业处，后勤服务通过组建乙方后勤产业集团进行”的具体模式，在多年的运作中凸显了上述“小机关、大实体”后勤管理模式存在的一系列难以解决的困难，主要表现为：
3.1后勤服务分而不离，学校责任、风险巨大
作为后勤服务实体的乙方后勤产业集团，由实质上仍是学校的一个内设机构，并未真正从学校这个母体上剥离出去，也不具有相应的民事权利能力，因而也不能独立承担民事责任，这种运作模式上实质还是计划经济时代的“学校包办后勤”的体制，学校仍然承担着办企业的责任和风险。
3.2管理成本上升，管理效率偏低
由于新的管理机构成立，管理层次越改革越多，人员负担越改革越重，除大量增加管理成本外，管理效率明显低下，后勤集团难以维持与发展。
3.3后勤集团管理队伍良莠不齐，服务水平无法满足学校发展需要
（1）管理队伍建设不足，人员素质良莠不齐。后勤产业集团成立后，后勤产业集团本身管理干部队伍不断扩大，干部队伍人员良莠不齐，加上由于用工制度、福利待遇、管理方法等问题，队伍对服务于教育事业的理解不足、对学校的归属感不强，因此造成其责任感缺失、执行力较弱等一系列问题。
（2）总体服务水平欠佳，师生员工意见较大。服务水平欠佳，尤以饮食服务领域为突出：食品卫生安全存在较大隐患，卫生管理责任难以落实，而甲方后勤产业处由于种种原因监管困难；食堂经营管理不善，经营情况不理想；服务质量水平偏低，学生与教职工的意见较大。当前服务水平很难满足学校发展需要。
3.4甲、乙方主体职责不清、关系不顺畅
（1）甲、乙方主体不平等，甲方“小机关”无法对乙方“大实体”实施规划、监管职能。在“小机关、大实体”模式中，小机关本应代表学校负责后勤方面的规划、协调、监控、管理、考核等工作，但在我校实际管理中，由于目前学校“大实体”后勤产业集团的实力比较强，代表学校行使管理职责的甲方“小机关”后勤产业处常常处于被动、配合的地位，经常出现监督落不到实处的情况；且甲、乙方隶属于同一个校领导，到底该代表谁的利益，甲、乙双方常常会产生利益矛盾和责任不清等问题，关系有时较紧张。
（2）甲、乙方关系不顺产，后勤工作无法协调进行。一方面，学校大部分后勤服务均需通过后勤产业处安排，然后由其通知联系后勤集团，再由后勤产业集团具体安排承担服务任务的人员，这中间管理层次复杂，容易出现服务不到位现象；另一方面，各系（院）、职能部门与后勤产业集团横向关系不顺、权责不清，经常出现管理不到位情况，如后勤楼管的主要业务是安全保卫，而保卫处管理很难到位，后勤宿管的主要业务是学生管理，而学生处的管理很难到位，对于灭火设施的接收和日常管理，曾多次出现后勤产业集团不予接收的情况等。 4.我校后勤管理模式的调整和优化
4.1后勤管理模式优化
（1）后勤管理模式调整、优化的标准。后勤管理模式应当以“三个有利于”为标准，即有利于后勤服务质量和管理水平的提高；有利于降低服务成本、减轻学校和学生负担，提高办学效益；有利于提高办学活力，促进学校的稳定与可持续发展。高校后勤改革就是改革旧的不符合市场经济规律和教育教学规律的管理体制和运行机制，建立适应高校改革、建设和发展需要的新型高校后勤保障体系。
（2）构建以科学发展观为指导、以示范建设为中心的后勤管理新模式。通过学习借鉴目前大多数中小型高校所采用的“小机关、多实体”模式的做法，并在总结我校2004年至2007年南海校区“服务外包”模式、广州校区“小机关、多实体”模式以及当前“小机关、大实体”模式的实际运作经验的基础上，我校可建立一个“‘小机关、多实体’与‘服务外包’结合、后勤集团参与经营”的后勤服务保障新体系，总体模式如下：学校将后勤产业处作为甲方，将学校后勤服务按保障型、服务型、经营型等不同类型进行划分，乙方由学校新成立的独立核算的经济实体、引进的社会服务机构或后勤产业集团分别担任，它们自主经营，自负盈亏。对于学校新成立的经济实体，其财务由学校财务处统一管理，并可成立后勤发展基金用于加强基础设施建设和开拓发展项目，各经济实体的服务由后勤产业处进行督促、落实。
4.2后勤管理模式实施方案
根据目前我校后勤管理的实际情况，可分校区、分项目、分阶段推进我校后勤管理模式的调整和优化，具体方案如下：
（1）物业管理。将南海校区物业管理工作分为保洁、绿化、楼管、宿管、维修等五大块业务，后勤集团不再承担具体管理责任，转由后勤产业处或相关职能部门直接管理。保洁业务由后勤产业处管理，由专业的保洁公司承担，后勤产业处可根据需要保留小部份直属的保洁人员；化业务由后勤产业处管理，由专业的绿化公司或队伍承担；楼管岗位任务是以安全保卫工作为主、物业管理工作为辅，故调整由保卫处直接管理，具体管理模式是：保卫处和后勤产业处共同商定楼管职责，人员管理和安全保卫业务由保卫处负责，后勤业务（物业管理工作）由后勤产业处负责；宿管岗位任务是以学生管理工作为主，物业管理工作、安全保卫工作为辅，故调整由学生处直接管理，具体管理模式是：学生处、后勤产业处和保卫处共同商定宿管职责，人员管理和学生管理业务由学生处负责，后勤业务（物业管理工作）由后勤产业处负责、安全保卫业务由保卫处负责；学校保留自己的维修队伍，分为广州校区和南海校区两个维修组，并互为支援。维修队伍可由后勤产业处直接管理，亦可由后勤集团按市场运作的模式保留经营。
（2）饮食服务。饮食服务是后勤工作的最主要内容之一，也是管理难点之一。因此，饮食服务经营管理模式的调整是后勤管理模式调整的重点和难点。通过解决师生就餐问题和保证食品卫生安全的基础上，对这学校自营和服务外包两种模式进行探索研究，进而建立适合学校现状和长期发展需要的饮食服务经营管理模式。
学校自营的饮食服务机构的管理流程是十分明晰的，“采购-仓储-生产-售卖”等管理环节一目了然，关键是要针对各环节建立有效、透明的检查监督、沟通联系机制，以规范、明确的制度对各环节进行质量、卫生安全、成本等各方面的控制，这就要求我们必须进行饮食服务经营管理的制度化、规范化和标准化建设。如果现后勤集团能在上述条件基本可达到的情况下，后勤集团可继续进行饮食服务的经营，否则应采用外包模式并进行外包模式的体制与机制创新。
5.结语
通过上述一系列调整、转变和优化，基本解决目前“小机关、大实体”管理模式的存在问题，并促使后勤产业集团从保障型、服务型的业务中解放出来，集中精力致力于经营型业务的开拓和发展，并向高端服务和对外服务进军。
参考文献
[1]萧爱玲.高校后勤管理存在的问题和应对措施 [J].佳木斯教育学院学报，2013，（04）：26-29.
[2]董磊.高校后勤管理社会化改革模式比较研究[J].山西高等学校社会科学学报，2009，（08）：26-29.
[关键词]高校后勤，后勤管理；管理模式
1.引言
1999年，教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》的颁布，明确了后勤社会化是高校后勤改革的基本方向。我国高校后勤社会化改革经历了十年的实践，解决了制约高校快速发展的“瓶颈”问题。然而，目前我国高校后勤社会化改革正处在调整和攻坚阶段，旧的后勤管理体制尚未完全清除，新的后勤管理体制尚未完全形成，改革必然会遇到了许多新问题、新矛盾、新挑战，它们严重制约着后勤改革的深化，影响着高等教育的可持续发展，因此，必须正确认识高校后勤服务模式的变化，及时调整改革思路，重新配置、整合后勤资源。下面将以广东轻院后勤为例，提出了高校后期改革方案设想。
2.高校后勤工作现状分析
2.1我校后勤管理模式回顾
自1999年《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》的颁布就开始了我校后勤就走出了行政包办后勤的模式，进行了积极、艰难、大胆的探索，至今共经历了以下几种后勤管理模式：
（1）1999年-2004年：“小机关、多实体”模式；
（2）2004年-2007年：南海校区“服务外包”模式及广州校区“小机关、多实体”模式相结合；
（3）2007年至今：组建后勤集团，形成目前的“小机关、大实体”模式（2009年10月成立后勤产业集团）。
以上后勤管理模式几乎涵盖了我国高校自1999年《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》颁布以来各高校后勤管理的主要模式，体现了我校对后勤改革进行积极探索的强烈愿望。当前，学校正全面进行示范性建设，后勤管理模式应成为管理示范的亮点之一，这迫切需要学校在对各种后勤管理模式进行比较和经验总结的基础上，构建以科学发展观为指导、以示范建设为中心的学校后勤管理新模式。
2.2我校当前“小机关、大实体” 后勤管理模式分析
“小机关、大实体”和“小机关、多实体”是当前高校主要采用的两种后勤管理模式。“小机关、大实体”后勤管理模式是1999年《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》颁布后后勤管理体制改革的主流模式，全国学生人数较多的高校大部分均采取这种模式。但是，实行“小机关，大实体”后勤管理体制模式的学校逐渐遇到各种困难：有的注册税负太重，市场难拓展，学校又中止支持难以维持；有的挂名集团身份尴尬，换汤不换药，管理层次越改革越多，人员负担越改革越重，处处受制于“人”，后勤集团难以发展；有的是甲乙方隶属于同一个校领导，小机关对大实体的监督和管理常常出现不到位，各自责任不清晰；有的则是甲乙方分别隶属于不同的校领导，隶属不同，思路有异，而且大实体的实力比较强，这种模式的结果往往是代表学校行使管理职责的甲方小机关常常处于配合、被动的地位，到底该代表谁的利益，甲乙双方常常会产生利益矛盾和责任不清等问题，关系有时比较紧张。相当部份高校在成立后勤集团后碰到了一系列难以解决的困难，于是又解散集团转为“小机关，多实体”模式。
3.“小机关、大实体”后勤管理模式弊端
我校于2006年开始对“小机关、大实体”后勤管理模式进行探索，至今形成了“学校设立甲方后勤产业处，后勤服务通过组建乙方后勤产业集团进行”的具体模式，在多年的运作中凸显了上述“小机关、大实体”后勤管理模式存在的一系列难以解决的困难，主要表现为：
3.1后勤服务分而不离，学校责任、风险巨大
作为后勤服务实体的乙方后勤产业集团，由实质上仍是学校的一个内设机构，并未真正从学校这个母体上剥离出去，也不具有相应的民事权利能力，因而也不能独立承担民事责任，这种运作模式上实质还是计划经济时代的“学校包办后勤”的体制，学校仍然承担着办企业的责任和风险。
3.2管理成本上升，管理效率偏低
由于新的管理机构成立，管理层次越改革越多，人员负担越改革越重，除大量增加管理成本外，管理效率明显低下，后勤集团难以维持与发展。
3.3后勤集团管理队伍良莠不齐，服务水平无法满足学校发展需要
（1）管理队伍建设不足，人员素质良莠不齐。后勤产业集团成立后，后勤产业集团本身管理干部队伍不断扩大，干部队伍人员良莠不齐，加上由于用工制度、福利待遇、管理方法等问题，队伍对服务于教育事业的理解不足、对学校的归属感不强，因此造成其责任感缺失、执行力较弱等一系列问题。
（2）总体服务水平欠佳，师生员工意见较大。服务水平欠佳，尤以饮食服务领域为突出：食品卫生安全存在较大隐患，卫生管理责任难以落实，而甲方后勤产业处由于种种原因监管困难；食堂经营管理不善，经营情况不理想；服务质量水平偏低，学生与教职工的意见较大。当前服务水平很难满足学校发展需要。
3.4甲、乙方主体职责不清、关系不顺畅
（1）甲、乙方主体不平等，甲方“小机关”无法对乙方“大实体”实施规划、监管职能。在“小机关、大实体”模式中，小机关本应代表学校负责后勤方面的规划、协调、监控、管理、考核等工作，但在我校实际管理中，由于目前学校“大实体”后勤产业集团的实力比较强，代表学校行使管理职责的甲方“小机关”后勤产业处常常处于被动、配合的地位，经常出现监督落不到实处的情况；且甲、乙方隶属于同一个校领导，到底该代表谁的利益，甲、乙双方常常会产生利益矛盾和责任不清等问题，关系有时较紧张。
（2）甲、乙方关系不顺产，后勤工作无法协调进行。一方面，学校大部分后勤服务均需通过后勤产业处安排，然后由其通知联系后勤集团，再由后勤产业集团具体安排承担服务任务的人员，这中间管理层次复杂，容易出现服务不到位现象；另一方面，各系（院）、职能部门与后勤产业集团横向关系不顺、权责不清，经常出现管理不到位情况，如后勤楼管的主要业务是安全保卫，而保卫处管理很难到位，后勤宿管的主要业务是学生管理，而学生处的管理很难到位，对于灭火设施的接收和日常管理，曾多次出现后勤产业集团不予接收的情况等。 4.我校后勤管理模式的调整和优化
4.1后勤管理模式优化
（1）后勤管理模式调整、优化的标准。后勤管理模式应当以“三个有利于”为标准，即有利于后勤服务质量和管理水平的提高；有利于降低服务成本、减轻学校和学生负担，提高办学效益；有利于提高办学活力，促进学校的稳定与可持续发展。高校后勤改革就是改革旧的不符合市场经济规律和教育教学规律的管理体制和运行机制，建立适应高校改革、建设和发展需要的新型高校后勤保障体系。
（2）构建以科学发展观为指导、以示范建设为中心的后勤管理新模式。通过学习借鉴目前大多数中小型高校所采用的“小机关、多实体”模式的做法，并在总结我校2004年至2007年南海校区“服务外包”模式、广州校区“小机关、多实体”模式以及当前“小机关、大实体”模式的实际运作经验的基础上，我校可建立一个“‘小机关、多实体’与‘服务外包’结合、后勤集团参与经营”的后勤服务保障新体系，总体模式如下：学校将后勤产业处作为甲方，将学校后勤服务按保障型、服务型、经营型等不同类型进行划分，乙方由学校新成立的独立核算的经济实体、引进的社会服务机构或后勤产业集团分别担任，它们自主经营，自负盈亏。对于学校新成立的经济实体，其财务由学校财务处统一管理，并可成立后勤发展基金用于加强基础设施建设和开拓发展项目，各经济实体的服务由后勤产业处进行督促、落实。
4.2后勤管理模式实施方案
根据目前我校后勤管理的实际情况，可分校区、分项目、分阶段推进我校后勤管理模式的调整和优化，具体方案如下：
（1）物业管理。将南海校区物业管理工作分为保洁、绿化、楼管、宿管、维修等五大块业务，后勤集团不再承担具体管理责任，转由后勤产业处或相关职能部门直接管理。保洁业务由后勤产业处管理，由专业的保洁公司承担，后勤产业处可根据需要保留小部份直属的保洁人员；化业务由后勤产业处管理，由专业的绿化公司或队伍承担；楼管岗位任务是以安全保卫工作为主、物业管理工作为辅，故调整由保卫处直接管理，具体管理模式是：保卫处和后勤产业处共同商定楼管职责，人员管理和安全保卫业务由保卫处负责，后勤业务（物业管理工作）由后勤产业处负责；宿管岗位任务是以学生管理工作为主，物业管理工作、安全保卫工作为辅，故调整由学生处直接管理，具体管理模式是：学生处、后勤产业处和保卫处共同商定宿管职责，人员管理和学生管理业务由学生处负责，后勤业务（物业管理工作）由后勤产业处负责、安全保卫业务由保卫处负责；学校保留自己的维修队伍，分为广州校区和南海校区两个维修组，并互为支援。维修队伍可由后勤产业处直接管理，亦可由后勤集团按市场运作的模式保留经营。
（2）饮食服务。饮食服务是后勤工作的最主要内容之一，也是管理难点之一。因此，饮食服务经营管理模式的调整是后勤管理模式调整的重点和难点。通过解决师生就餐问题和保证食品卫生安全的基础上，对这学校自营和服务外包两种模式进行探索研究，进而建立适合学校现状和长期发展需要的饮食服务经营管理模式。
学校自营的饮食服务机构的管理流程是十分明晰的，“采购-仓储-生产-售卖”等管理环节一目了然，关键是要针对各环节建立有效、透明的检查监督、沟通联系机制，以规范、明确的制度对各环节进行质量、卫生安全、成本等各方面的控制，这就要求我们必须进行饮食服务经营管理的制度化、规范化和标准化建设。如果现后勤集团能在上述条件基本可达到的情况下，后勤集团可继续进行饮食服务的经营，否则应采用外包模式并进行外包模式的体制与机制创新。
5.结语
通过上述一系列调整、转变和优化，基本解决目前“小机关、大实体”管理模式的存在问题，并促使后勤产业集团从保障型、服务型的业务中解放出来，集中精力致力于经营型业务的开拓和发展，并向高端服务和对外服务进军。
参考文献
[1]萧爱玲.高校后勤管理存在的问题和应对措施 [J].佳木斯教育学院学报，2013，（04）：26-29.
[2]董磊.高校后勤管理社会化改革模式比较研究[J].山西高等学校社会科学学报，2009，（08）：26-29.