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编者按：李春是好孩子集团人力资源副总裁，6年前加盟好孩子集团。他在上世纪80年代末就在跨国公司工作，有心理学专业学历背景。6年多以来，李春帮助好孩子集团从各类跨国公司引进了一大批高级管理人才。在与融杰管理咨询公司执行合伙人周戍乾的对谈中，李春分享了他对于民企引进跨国企业高端人才的心得，对许多有跨国公司工作背景，又欲在民营企业一展长才的专业人士颇有启迪。
民企引入跨国公司高级人才难在哪
周戌乾(以下简称周)：你觉得民企在经营管理中碰到的最大的问题是什么?
李春(以下简称李)：总的来讲，中国企业经验不足，管理模式还不确定，此时此刻最佳的经营模式是什么?跨国公司会有总部来告诉你原则和框架，而在中国企业，没有总部会告诉你，因为我们自己就是总部，需要自己去探索。
好孩子集团招聘的大多数高级管理人才来自跨国公司，这些人在探索方面的机会是不够的，他们的主要任务就是执行。这导致空降兵与我们企业的需求有一定差距。不过，也有一批拥有跨国公司工作经验并颇具探索精神的职业经理人，觉得跨国公司束缚太多，无法充分发挥才智，只有中国企业才能提供空间供自己施展。我自己也是因为这个原因来中国企业发展的。
周：基于这样的管理难题，你认为民营企业在寻求人才时面临的最大挑战是什么?
李：最大的挑战是：我们不能很清楚地描述出自己需要什么样的人，这跟大型跨国公司相比有极大的差别。另外，中国的企业对人才的要求比较宽泛，要多面手。到底哪方面才是最重要的呢?这个也必须不断摸索总结。
周：谈谈你作为好孩子集团的人力资源副总裁，这些年引进人才的经验和感受吧。
李：好孩子集团引进的高级管理人才90％以上都来自跨国公司。招聘的过程本身也在探索。前期“阵亡率”很高。按我这6年的观察，前3年我们招的人，“存活期”都是按月计算，后3年就按年来算了。此过程中我们一直在做两件事，一是不断研究到底需要什么样的人才；二是不断研究人才来了之后应该如何做才能够获得成功，以及怎样给人才一些支持，让他们更容易成功。在这些方面做了一些总结后，成功率就渐渐提高了。
跨国公司背景的人大致有如下特点：在沟通、思考、分析的方法上受过很好的训练；在逻辑陈述上要点清楚，简洁，结构化，便于理解沟通；见识广，知道高水准的东西是什么；然而对生意模式的思考、探索和实践可能不够；比较谨慎，冒风险勇气可能不够；可能不愿意工作时间太长。而出自中国公司背景的人则是另一些特点，如对经营模式比较有体会；敢冒风险；可以习惯长时间的工作；在沟通、思考、分析的方法上可能没有受过很好的训练；逻辑陈述不太清楚，不容易和不同背景的人高效率沟通；在管理风格和待人方面个性化特点很强，有时会让人感觉不专业。
成功空降民企的八条准则
周：那么中国的民营企业需要怎样的高级管理人才?
李：大致有以下几个特点。第一是强烈的成就欲望。中国企业面临的挑战非常之大，比如模式不确定，资源不够等，如果一个人没有很强烈的成就欲望，就很容易放弃。所以，个人强烈的成就欲望对中国的公司人才招聘来说非常重要。如果这个人的行事风格是结果导向，过去有很多成功的经验，那么我们判断起来就比较容易一些。
第二，要有专业性，既是指专业知识、技能，更是指专业思维。首先要知其所以然。我们发现很多人在跨国公司做久了以后，只是按流程去做，却不知道为什么要这样做。如果一个人不去思考，按部就班，到了一个新的环境以后很有可能生搬硬套老的方法，会出现问题。其次，在做事情前，要用目的来评估方法，而不是想当然，先入为主地说应该用什么方法。再者，要非常了解对方的需求，了解上级的意图，再看可以整合哪些资源，可以想哪些办法。否则很容易走进误区。
第三，要敬业。很多人把敬业理解为卖力和用心做事，我把敬业分两个维度来描绘：一是愿意时间长工作，二是愿意钻研。
第四，要做人。在中国企业，光凭职位，别人不一定就听你的。如果别人不想听你的，就会去找很多借口和理由，你也拿他没办法。这个时候，你做人好不好，直接影响到他／她是否愿意听你的。做人好不好具体讲来就是：是否愿意承担责任?是否诚实?是否尊重别人?是否关心下属成长?
第五，要有商业敏锐度，要是“生意人”。如果某人的思维和言行在讨论问题时首先是市场导向、客户导向、利润导向，他就是“生意人”。而另一类人在跨国公司工作久了，首先想到的是系统是什么，流程是什么，这类人就肯定不是“生意人”。
第六，要是探索型的领导者。我们找过一些空降兵做事业部总经理，原先觉得他们能力还是不错的，却失败了。为何?因为中国的公司管理模式没有什么成熟的东西，需要这些事业部总经理自己去摸索。而跨国公司的人在这些方面通常经验不够。而探索型的领导总是会想，还有没有更好的方法?总是质疑甚至不断否定自己以前的做法。同样是来自跨国公司的人，探索型的领导者会更容易成功。
我发现，如果一个面试者是某跨国公司在华产品事业部的负责人，做了五六年以上。在过去不同时期经历过很大的经营策略改变，比如总部推行全球变革时，做过实施跟进。这样的人还是不错的。更理想的情况是，自己主动提出经营策略的变革并做过实施。这些人在我们看来，其特质是具有探索性的。
第七，个人风格要和老板合拍。不一定非要百分百和老板风格接近，但应该要让老板比较喜欢。这也是一般人的共性，大家都喜欢和自己相近的人。
周：有意思。按照常理，风格互补似乎更好。
李：因为在中国的企业里，授权是一个渐进的过程，与信任有关。信任第一来源于工作职责、工作结果，不断有好的工作结果就会产生信任。第二来源于人的本性——这个人跟我接近，我就容易对他产生好感，因为有好感，就容易信任。我认为这是一个重要的成功要素，虽然不是具有完全的普遍性。这的确是很有趣的一个现象，我们在招聘时，还要研究老板的风格。
接着上面的说，第八点，我们需要的高级管理人才不但应该是解决问题的高手，还要有抓住机会的意识。职业经理人通常是解决具体问题的高手，而企业家通常是抓机会的高手。所以，如果职业经理人不但能解决问题还有很强的抓机会意识，就很容易和老板产生共鸣。
周：这八条都是成功空降兵需要具备的能力。那么在心态和做人方面有什么准则吗?
李：有三条行为原则是空降兵需要遵循的：主人翁心态——以企业所有者的角度思考问题，而不是打工者心态；专业精神——能够告诉或说服老板该如何做，而不是一味听从老板；做“纯的人”——能 够达到就事论事、实事求是的境界。这点最难做到，但正是我们最需要的。过于察颜观色会使事情复杂化，管理复杂化。要做到是一个“纯的人”，是一种境界。
失败空降的十种模式
周：有哪些思维和行为模式的空降兵可能会无法胜任新公司的工作?
李：我们招聘过那么多人，有成功的，也有失败的。我对失败案例进行了研究，总结了一些需要警惕的行为模式。我下面所说的每一条背后都有实实在在的失败案例。
第一，过于讲究形式。中国企业更强调结果，如果你过于讲究形式，老板可能会觉得你做表面文章，浪费金钱。
第二，对支持资源要求很高。跨国公司的支持系统很好，但在中国民营企业则不是很好。
第三，希望自己的职责划分非常清楚，对授权要求很高。然而目前阶段，中国企业的很多事情的边界很难界定清楚。
第四，习惯于等待上级的指令。中国企业更喜欢主动的人。很多事情老板也不知道怎么做，都要靠经理人自己。举个例子，我招聘日本员工，入职时就要特意提醒他三点：其一，要有速度。在中国做事，机会成本很高，有时候速度比质量、计划更重要。要尽快采取行动，在行动中学习；其二，千万不要等老板指令，要主动，一定要自己想办法；其三，说话可以很礼貌，但布置了任务一定要全力跟进。凡是对日本人有所了解的人，听到我讲这三点都会心一笑，因为我点到点子上了。我讲这些，也是因为过去引入日本员工曾经有过失败。
第五，想当然。认为什么事都就该这么做，而不去探究为什么。不是非常专业，知其然不知其所以然，做事情简单照搬过去的做法，经验主义。
第六，不是一个好的倾听者。这跟第五条有点接近。不是好的倾听者就很容易想当然，无法真正领会老板和客户的真正需求。
第七，过于强调工作生活平衡。虽然强调工作生活平衡不是什么错事，但大部分中国企业还没有达到能强调此事的阶段。很努力地工作可能是现阶段中国企业的一个竞争优势。所以目前阶段，如果你很强调工作生活平衡，中国企业就不太适合你。
第八，喜欢将错误责任推给下属。员工是很聪明的，一旦发现你是一个喜欢将责任推给下属的人，就会认为你的为人有问题，你讲的话将大打折扣，这对你日后安排工作等都有不利影响。
第九，忘记做生意的本质是要营利。也就是说，你必须要是一个生意人。
第十，别人不喜欢和你交流。跨国公司比较流程化和系统化。它们的流程要求很多人必须要参与一些事情，会自动生成一些信息，所以别人不主动和你交流问题也不大。而在中国企业，大量信息都来源于交流，如果别人都不爱跟你交流，就会导致信息量不够，不知道发生了什么事，对工作产生不利影响。
候选人应该做什么准备
周：你有没有总结过空降兵在面试中比较容易成功的秘诀是什么?
李：没有什么面试技巧，要展示自己真实的一面。谈到面试，中国企业比较大的一个特点是，老板都不是职业经理人，面试时不会像跨国公司的老板那么专业，所以你要准备得更好。
充分准备是什么意思呢?这是说，应该把你的经验稍微组织一下，并与老板的需求相匹配，而不要去讲一些泛泛的意见。我判断一个人水平高不高，就是看他是否可以通过与老板的对话来找到老板的需求。如果能，在我看来他的水平还是不错的。因为这是一个很重要的顾问咨询师的水平，能够根据与老板的对话找到问题，也就是老板的具体需求，针对这些具体需求，陈述自己对这些事情过去的经验和看法。如果能达到这个水平，别人就会对他刮目相看。
周：通过面试之后就要入职了。进入一家像你们这样的中国企业应该做哪些准备?
李：准备进入民营企业的职业经理人，应该仔细思考并了解以下问题：首先，在公司层面应思考：
1.公司需要我解决的短期(半年)和中期(3年)的问题是什么?
2.老板的价值导向我能认可吗?
3.我能够解决这些问题吗?
4.我需要哪些支持和条件?
不只是要自己想，而且必须要和老板沟通，听听他的反馈。老板不一定会给你全部的反馈，但要通过他的反馈来做很多判断，这点非常重要。
其次，在个人层面应思考：
1.我具备企业要求的这些特点吗?是否能够解决企业需要我解决的问题?
2.成就感是我最重要的快乐来源吗?我愿意接受工作难度的挑战吗?有做好艰苦奋战的准备吗?愿意接受工作辛苦的挑战吗?
空降后的生存之道
周：再谈谈候选人加入公司以后的一些基本原则吧?
李：总的原则是让自己尽快达到盈亏平衡点。第一条，老板给你这么多的钱，就一定要让自己的价值尽快体现，要有这种紧迫感和意识。
第二条，应大致清楚要去扮演的角色：是要带来一场彻底变革，还是要帮助企业渐进、持续地成功?一般来讲，中国企业基本上都是要求你持续成功，也就是说希望你既要有提升，同时又不能有减分，要在稳定的基础上提升。
第三条，要坚信你对于这家企业的价值是带来改变。在改变的过程中会碰到很多困难，老板可能会不让你改这，不让你改那，有时候你会迷茫，会问自己，到底老板请我来干嘛?这个时候一定要保持清醒头脑，不要在这个问题上否定自己，注意点应该放在如何找到顺利改变的方法上面而不是打退堂鼓。这点非常重要。疑惑会让你丧失斗志，终至放弃。
第四条，要充分发挥自己的特长并借用老板的特点。职业经理人和企业老板的特点是截然不同的，我简单把企业管理者分为职业经理管理者和创始人式管理者，你要明白自己是哪种风格。职业经理管理者通常有下列特点：善于通过调查和逻辑分析来找到方法和模式；善于通过建立流程来解决问题；习惯于通过对下属的培训和鼓励来领导；要通过自己的业绩赢得老板的信任。
创始人级的管理者往往有这样几个特点：很有创新意识；对生意机会有很好的直觉和敏感；善于亲力亲为去救火(职业经理人要借用这个能力帮助解决问题)；擅长用行政命令的方式来管理，很多时候执行力也是很强的；对公司忠诚，老板信任。
周：你谈到，空降兵加盟后的前6个月“阵亡率”特别高，你对他们前6个月该做些什么有何具体建议?
李：我总结了四点策略。
第一、要有学习心态，包括向上级学习，向下属学习，发现企业的优势和别人的长处。
第二、要去思考如何帮助下属。帮助下属就是帮助自己存活，才能获得他们的信任，便于你进一步开展工作。很多刚来的人喜欢通过说别人不好来体现自己的价值。有时候，老板可能因为你发现问题而表现出高兴，但你自己要保持清醒——你发现别人不好，难道老板没发现吗?他没发现干嘛请你呢?他也知道这个人有问题，你的发现 只是印证了他的问题罢了。老板其实就是请你来帮助他的，有时候只是没把这个问题点透而已。
第三、要清楚老板最头疼的是什么，并以自己的专业经验找出重点。
第四、要不断创造小的成功，持续赢得老板的信任，获得不断的授权和更多的资源。
如果你在一家中国民营企业安然度过6个月到1年，就基本克服了环境和文化差异带来的危险性。
周：度过了危险期之后，还有什么需要特别注意的地方?
李：下面需要注意的十点，可能对空降兵在新公司持续取得成功有些帮助。
第一、如果企业要求你快速出结果，而且你的下属岗位很难找到合适的人，你可以把旧部下带过来。如果企业目前不要求你快速出结果，而且下属岗位找人不是很困难，则应避免将旧部下带来。带旧部下的风险是，你不得不平衡旧部下与新企业的员工，别人很容易认为你处事不公平。
第二、避免过多谈论过去的公司。老是讨论过去的事，会让人觉得你还没有投入到新的工作中。
第三、在思考的方式上一定要先就事论事，在具体采取行动的时候再考虑别的因素，千万别把顺序颠倒了。有的人会先考虑非工作因素，其实这样更难做决定。
第四、要有自己的意见，但在说出自己的意见之前，一定要让老板确认你明白了老板的想法。我们以前聘用过一个总经理，能力挺不错，但老板对他不满意。我观察他们的互动，原来他都没有听清老板的意见就开始否定老板，这是他个人不够专业。
第五、要谨慎使用非工作的方式来拉近你和同事的关系。有些人喜欢通过吃饭、游玩来拉近关系，这有可能会容易产生不好的效果，比如给人拉帮结派的感觉。这是双刃剑。并不是说完全不能这么做，而是要留意其负面效应。
第六、一定要找到与老板的有效沟通方式。办法有二。一是多跟了解老板的老员工交流，发现自己应该和老板沟通什么以及如何沟通；二是要多和老板沟通，找到两人的默契点。
第七、避免评论老板。无论好坏都不要评论。
第八、不要抱怨公司的变化多。中国企业变化多，一是因为本身碰到的问题多，二是大多数中国民营企业是创始人在管理。创始人的特点就是创新强，这给人的感觉就是变化多，这和职业经理人管理的公司有很大差别。你要做的是如何管理好这个变化。
第九、不要太计较自己的目标和回报一定要以书面形式来呈现，要相信大部分民营企业的老板是论功行赏的。
第十、要相信公司的机会是非常多的，不要过多计较现在的职位和做什么。
民企引入跨国公司高级人才难在哪
周戌乾(以下简称周)：你觉得民企在经营管理中碰到的最大的问题是什么?
李春(以下简称李)：总的来讲，中国企业经验不足，管理模式还不确定，此时此刻最佳的经营模式是什么?跨国公司会有总部来告诉你原则和框架，而在中国企业，没有总部会告诉你，因为我们自己就是总部，需要自己去探索。
好孩子集团招聘的大多数高级管理人才来自跨国公司，这些人在探索方面的机会是不够的，他们的主要任务就是执行。这导致空降兵与我们企业的需求有一定差距。不过，也有一批拥有跨国公司工作经验并颇具探索精神的职业经理人，觉得跨国公司束缚太多，无法充分发挥才智，只有中国企业才能提供空间供自己施展。我自己也是因为这个原因来中国企业发展的。
周：基于这样的管理难题，你认为民营企业在寻求人才时面临的最大挑战是什么?
李：最大的挑战是：我们不能很清楚地描述出自己需要什么样的人，这跟大型跨国公司相比有极大的差别。另外，中国的企业对人才的要求比较宽泛，要多面手。到底哪方面才是最重要的呢?这个也必须不断摸索总结。
周：谈谈你作为好孩子集团的人力资源副总裁，这些年引进人才的经验和感受吧。
李：好孩子集团引进的高级管理人才90％以上都来自跨国公司。招聘的过程本身也在探索。前期“阵亡率”很高。按我这6年的观察，前3年我们招的人，“存活期”都是按月计算，后3年就按年来算了。此过程中我们一直在做两件事，一是不断研究到底需要什么样的人才；二是不断研究人才来了之后应该如何做才能够获得成功，以及怎样给人才一些支持，让他们更容易成功。在这些方面做了一些总结后，成功率就渐渐提高了。
跨国公司背景的人大致有如下特点：在沟通、思考、分析的方法上受过很好的训练；在逻辑陈述上要点清楚，简洁，结构化，便于理解沟通；见识广，知道高水准的东西是什么；然而对生意模式的思考、探索和实践可能不够；比较谨慎，冒风险勇气可能不够；可能不愿意工作时间太长。而出自中国公司背景的人则是另一些特点，如对经营模式比较有体会；敢冒风险；可以习惯长时间的工作；在沟通、思考、分析的方法上可能没有受过很好的训练；逻辑陈述不太清楚，不容易和不同背景的人高效率沟通；在管理风格和待人方面个性化特点很强，有时会让人感觉不专业。
成功空降民企的八条准则
周：那么中国的民营企业需要怎样的高级管理人才?
李：大致有以下几个特点。第一是强烈的成就欲望。中国企业面临的挑战非常之大，比如模式不确定，资源不够等，如果一个人没有很强烈的成就欲望，就很容易放弃。所以，个人强烈的成就欲望对中国的公司人才招聘来说非常重要。如果这个人的行事风格是结果导向，过去有很多成功的经验，那么我们判断起来就比较容易一些。
第二，要有专业性，既是指专业知识、技能，更是指专业思维。首先要知其所以然。我们发现很多人在跨国公司做久了以后，只是按流程去做，却不知道为什么要这样做。如果一个人不去思考，按部就班，到了一个新的环境以后很有可能生搬硬套老的方法，会出现问题。其次，在做事情前，要用目的来评估方法，而不是想当然，先入为主地说应该用什么方法。再者，要非常了解对方的需求，了解上级的意图，再看可以整合哪些资源，可以想哪些办法。否则很容易走进误区。
第三，要敬业。很多人把敬业理解为卖力和用心做事，我把敬业分两个维度来描绘：一是愿意时间长工作，二是愿意钻研。
第四，要做人。在中国企业，光凭职位，别人不一定就听你的。如果别人不想听你的，就会去找很多借口和理由，你也拿他没办法。这个时候，你做人好不好，直接影响到他／她是否愿意听你的。做人好不好具体讲来就是：是否愿意承担责任?是否诚实?是否尊重别人?是否关心下属成长?
第五，要有商业敏锐度，要是“生意人”。如果某人的思维和言行在讨论问题时首先是市场导向、客户导向、利润导向，他就是“生意人”。而另一类人在跨国公司工作久了，首先想到的是系统是什么，流程是什么，这类人就肯定不是“生意人”。
第六，要是探索型的领导者。我们找过一些空降兵做事业部总经理，原先觉得他们能力还是不错的，却失败了。为何?因为中国的公司管理模式没有什么成熟的东西，需要这些事业部总经理自己去摸索。而跨国公司的人在这些方面通常经验不够。而探索型的领导总是会想，还有没有更好的方法?总是质疑甚至不断否定自己以前的做法。同样是来自跨国公司的人，探索型的领导者会更容易成功。
我发现，如果一个面试者是某跨国公司在华产品事业部的负责人，做了五六年以上。在过去不同时期经历过很大的经营策略改变，比如总部推行全球变革时，做过实施跟进。这样的人还是不错的。更理想的情况是，自己主动提出经营策略的变革并做过实施。这些人在我们看来，其特质是具有探索性的。
第七，个人风格要和老板合拍。不一定非要百分百和老板风格接近，但应该要让老板比较喜欢。这也是一般人的共性，大家都喜欢和自己相近的人。
周：有意思。按照常理，风格互补似乎更好。
李：因为在中国的企业里，授权是一个渐进的过程，与信任有关。信任第一来源于工作职责、工作结果，不断有好的工作结果就会产生信任。第二来源于人的本性——这个人跟我接近，我就容易对他产生好感，因为有好感，就容易信任。我认为这是一个重要的成功要素，虽然不是具有完全的普遍性。这的确是很有趣的一个现象，我们在招聘时，还要研究老板的风格。
接着上面的说，第八点，我们需要的高级管理人才不但应该是解决问题的高手，还要有抓住机会的意识。职业经理人通常是解决具体问题的高手，而企业家通常是抓机会的高手。所以，如果职业经理人不但能解决问题还有很强的抓机会意识，就很容易和老板产生共鸣。
周：这八条都是成功空降兵需要具备的能力。那么在心态和做人方面有什么准则吗?
李：有三条行为原则是空降兵需要遵循的：主人翁心态——以企业所有者的角度思考问题，而不是打工者心态；专业精神——能够告诉或说服老板该如何做，而不是一味听从老板；做“纯的人”——能 够达到就事论事、实事求是的境界。这点最难做到，但正是我们最需要的。过于察颜观色会使事情复杂化，管理复杂化。要做到是一个“纯的人”，是一种境界。
失败空降的十种模式
周：有哪些思维和行为模式的空降兵可能会无法胜任新公司的工作?
李：我们招聘过那么多人，有成功的，也有失败的。我对失败案例进行了研究，总结了一些需要警惕的行为模式。我下面所说的每一条背后都有实实在在的失败案例。
第一，过于讲究形式。中国企业更强调结果，如果你过于讲究形式，老板可能会觉得你做表面文章，浪费金钱。
第二，对支持资源要求很高。跨国公司的支持系统很好，但在中国民营企业则不是很好。
第三，希望自己的职责划分非常清楚，对授权要求很高。然而目前阶段，中国企业的很多事情的边界很难界定清楚。
第四，习惯于等待上级的指令。中国企业更喜欢主动的人。很多事情老板也不知道怎么做，都要靠经理人自己。举个例子，我招聘日本员工，入职时就要特意提醒他三点：其一，要有速度。在中国做事，机会成本很高，有时候速度比质量、计划更重要。要尽快采取行动，在行动中学习；其二，千万不要等老板指令，要主动，一定要自己想办法；其三，说话可以很礼貌，但布置了任务一定要全力跟进。凡是对日本人有所了解的人，听到我讲这三点都会心一笑，因为我点到点子上了。我讲这些，也是因为过去引入日本员工曾经有过失败。
第五，想当然。认为什么事都就该这么做，而不去探究为什么。不是非常专业，知其然不知其所以然，做事情简单照搬过去的做法，经验主义。
第六，不是一个好的倾听者。这跟第五条有点接近。不是好的倾听者就很容易想当然，无法真正领会老板和客户的真正需求。
第七，过于强调工作生活平衡。虽然强调工作生活平衡不是什么错事，但大部分中国企业还没有达到能强调此事的阶段。很努力地工作可能是现阶段中国企业的一个竞争优势。所以目前阶段，如果你很强调工作生活平衡，中国企业就不太适合你。
第八，喜欢将错误责任推给下属。员工是很聪明的，一旦发现你是一个喜欢将责任推给下属的人，就会认为你的为人有问题，你讲的话将大打折扣，这对你日后安排工作等都有不利影响。
第九，忘记做生意的本质是要营利。也就是说，你必须要是一个生意人。
第十，别人不喜欢和你交流。跨国公司比较流程化和系统化。它们的流程要求很多人必须要参与一些事情，会自动生成一些信息，所以别人不主动和你交流问题也不大。而在中国企业，大量信息都来源于交流，如果别人都不爱跟你交流，就会导致信息量不够，不知道发生了什么事，对工作产生不利影响。
候选人应该做什么准备
周：你有没有总结过空降兵在面试中比较容易成功的秘诀是什么?
李：没有什么面试技巧，要展示自己真实的一面。谈到面试，中国企业比较大的一个特点是，老板都不是职业经理人，面试时不会像跨国公司的老板那么专业，所以你要准备得更好。
充分准备是什么意思呢?这是说，应该把你的经验稍微组织一下，并与老板的需求相匹配，而不要去讲一些泛泛的意见。我判断一个人水平高不高，就是看他是否可以通过与老板的对话来找到老板的需求。如果能，在我看来他的水平还是不错的。因为这是一个很重要的顾问咨询师的水平，能够根据与老板的对话找到问题，也就是老板的具体需求，针对这些具体需求，陈述自己对这些事情过去的经验和看法。如果能达到这个水平，别人就会对他刮目相看。
周：通过面试之后就要入职了。进入一家像你们这样的中国企业应该做哪些准备?
李：准备进入民营企业的职业经理人，应该仔细思考并了解以下问题：首先，在公司层面应思考：
1.公司需要我解决的短期(半年)和中期(3年)的问题是什么?
2.老板的价值导向我能认可吗?
3.我能够解决这些问题吗?
4.我需要哪些支持和条件?
不只是要自己想，而且必须要和老板沟通，听听他的反馈。老板不一定会给你全部的反馈，但要通过他的反馈来做很多判断，这点非常重要。
其次，在个人层面应思考：
1.我具备企业要求的这些特点吗?是否能够解决企业需要我解决的问题?
2.成就感是我最重要的快乐来源吗?我愿意接受工作难度的挑战吗?有做好艰苦奋战的准备吗?愿意接受工作辛苦的挑战吗?
空降后的生存之道
周：再谈谈候选人加入公司以后的一些基本原则吧?
李：总的原则是让自己尽快达到盈亏平衡点。第一条，老板给你这么多的钱，就一定要让自己的价值尽快体现，要有这种紧迫感和意识。
第二条，应大致清楚要去扮演的角色：是要带来一场彻底变革，还是要帮助企业渐进、持续地成功?一般来讲，中国企业基本上都是要求你持续成功，也就是说希望你既要有提升，同时又不能有减分，要在稳定的基础上提升。
第三条，要坚信你对于这家企业的价值是带来改变。在改变的过程中会碰到很多困难，老板可能会不让你改这，不让你改那，有时候你会迷茫，会问自己，到底老板请我来干嘛?这个时候一定要保持清醒头脑，不要在这个问题上否定自己，注意点应该放在如何找到顺利改变的方法上面而不是打退堂鼓。这点非常重要。疑惑会让你丧失斗志，终至放弃。
第四条，要充分发挥自己的特长并借用老板的特点。职业经理人和企业老板的特点是截然不同的，我简单把企业管理者分为职业经理管理者和创始人式管理者，你要明白自己是哪种风格。职业经理管理者通常有下列特点：善于通过调查和逻辑分析来找到方法和模式；善于通过建立流程来解决问题；习惯于通过对下属的培训和鼓励来领导；要通过自己的业绩赢得老板的信任。
创始人级的管理者往往有这样几个特点：很有创新意识；对生意机会有很好的直觉和敏感；善于亲力亲为去救火(职业经理人要借用这个能力帮助解决问题)；擅长用行政命令的方式来管理，很多时候执行力也是很强的；对公司忠诚，老板信任。
周：你谈到，空降兵加盟后的前6个月“阵亡率”特别高，你对他们前6个月该做些什么有何具体建议?
李：我总结了四点策略。
第一、要有学习心态，包括向上级学习，向下属学习，发现企业的优势和别人的长处。
第二、要去思考如何帮助下属。帮助下属就是帮助自己存活，才能获得他们的信任，便于你进一步开展工作。很多刚来的人喜欢通过说别人不好来体现自己的价值。有时候，老板可能因为你发现问题而表现出高兴，但你自己要保持清醒——你发现别人不好，难道老板没发现吗?他没发现干嘛请你呢?他也知道这个人有问题，你的发现 只是印证了他的问题罢了。老板其实就是请你来帮助他的，有时候只是没把这个问题点透而已。
第三、要清楚老板最头疼的是什么，并以自己的专业经验找出重点。
第四、要不断创造小的成功，持续赢得老板的信任，获得不断的授权和更多的资源。
如果你在一家中国民营企业安然度过6个月到1年，就基本克服了环境和文化差异带来的危险性。
周：度过了危险期之后，还有什么需要特别注意的地方?
李：下面需要注意的十点，可能对空降兵在新公司持续取得成功有些帮助。
第一、如果企业要求你快速出结果，而且你的下属岗位很难找到合适的人，你可以把旧部下带过来。如果企业目前不要求你快速出结果，而且下属岗位找人不是很困难，则应避免将旧部下带来。带旧部下的风险是，你不得不平衡旧部下与新企业的员工，别人很容易认为你处事不公平。
第二、避免过多谈论过去的公司。老是讨论过去的事，会让人觉得你还没有投入到新的工作中。
第三、在思考的方式上一定要先就事论事，在具体采取行动的时候再考虑别的因素，千万别把顺序颠倒了。有的人会先考虑非工作因素，其实这样更难做决定。
第四、要有自己的意见，但在说出自己的意见之前，一定要让老板确认你明白了老板的想法。我们以前聘用过一个总经理，能力挺不错，但老板对他不满意。我观察他们的互动，原来他都没有听清老板的意见就开始否定老板，这是他个人不够专业。
第五、要谨慎使用非工作的方式来拉近你和同事的关系。有些人喜欢通过吃饭、游玩来拉近关系，这有可能会容易产生不好的效果，比如给人拉帮结派的感觉。这是双刃剑。并不是说完全不能这么做，而是要留意其负面效应。
第六、一定要找到与老板的有效沟通方式。办法有二。一是多跟了解老板的老员工交流，发现自己应该和老板沟通什么以及如何沟通；二是要多和老板沟通，找到两人的默契点。
第七、避免评论老板。无论好坏都不要评论。
第八、不要抱怨公司的变化多。中国企业变化多，一是因为本身碰到的问题多，二是大多数中国民营企业是创始人在管理。创始人的特点就是创新强，这给人的感觉就是变化多，这和职业经理人管理的公司有很大差别。你要做的是如何管理好这个变化。
第九、不要太计较自己的目标和回报一定要以书面形式来呈现，要相信大部分民营企业的老板是论功行赏的。
第十、要相信公司的机会是非常多的，不要过多计较现在的职位和做什么。