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陈淮经济时评
先讲一个故事
先讲一个“张大民”的故事。有个电视连续剧叫“张大民的幸福生活”。这个电视剧因为内容贴近普通老百姓的生活真实,自然收视率很高。该剧中有个主人公张大民下岗后背着暖瓶走街串巷到处推销的情节惹恼了某暖瓶厂,认为这个情节是“影射”了该厂,有损该厂公众形象。这个企业以“名誉侵权”把这部电视剧有关人士告上了法庭。
应当说,与计划经济年代的“工厂”相比,这个暖瓶厂至少有两点进步:一是懂得维护企业市场形象的重要性,二是懂得利用某种“危机”事件宣传、扩大企业影响。但可惜的是,这个“打官司”的“企业行为”犯了一个“只知其一,不知其二”的错误。为什么?因为最好的企业形象是亲和市场、亲和消费者的形象,最好的危机公关是亲和而不是敌意社会公众的“公关”。暖瓶的主要销售对象是谁?是普通老百姓。偏好电视剧“张大民的幸福生活”的观众群体是谁?也是普通老百姓。对暖瓶厂来说,努力亲和这个电视剧所表现出来的人文情绪、认同其为之呼吁的社会利益群体尚待不及,为什么要用“打官司”这样一个充满敌意的行为来“诠释”本企业与这个电视剧的关系呢?坦率说,这真是“危机公关”中的典型败笔。
其实,这个暖瓶厂本来尽可以采取截然相反的做法。例如,公开宣称,授予剧中的虚拟角色“张大民”以本企业荣誉职工的称号(请注意,这个称号是不用真的发工资的)。宣称,虽然本企业的产品市场销售良好,并无需沿街推销,但“张大民”热爱企业的精神仍是最值得弘扬的企业精神;“张大民沿街推销”的情节不仅感动着本企业的每一个人,而且给本企业的经营者和职工都树了一个随时敲响的警钟;而热爱企业、危机意识正是本企业文化高度认同的优秀内核。宣称,本企业为了让更多的“张大民”不下岗,为了更好地服务于万万千千“张大民”这样的普通老百姓,将更加致力于产品创新和市场开拓。人们很容易想像,这后一种做法的结果,必然是将该厂产品、该企业的利益取向与其面对的消费者群体的利益趋向高度“亲和”到了一起。
中国的“商文化”中有一句至理名言,叫做“和为贵”。公共关系,说到底是“亲和”的关系,利益认同的关系。
“借力出招”是高手所为
2000年时,中国的彩电市场出现了一段时期价格连续下滑的形势。彩电厂家为了维护自己的利益,在南京召开了一次“峰会”,九家产量最大的企业结成了一个“最低限价”的价格同盟。
九大彩电生产厂家的本意是应对可能导致亏损的市场价格危机。但他们忽略了一个重要的事实,那就是彼时影响彩电价格的市场参与者中,已经生长起了一个新的成员。这个新成员叫做“商业资本”。
用理论化的语言说,商业资本是专门在商业流通领域独立地完成循环与周转的资本。当时,作为专业营销家电的“国美”、“三联”、“苏宁”等商家已经明显摆脱了前期生产厂家的附属地位而发展成势。商业资本已经从产业资本的延伸转变为产业资本的竞争者,已经具有了与产业资本所不同的独立利益。
九大厂家的“峰会联盟”把“国美”、“三联”、“苏宁”等商家逼到了一个死角。因为这些商家获取市场的最重要“法宝”恰好是灵活的价格竞争。厂家要把面对消费者的零售定价权拿在自己手里,这显然是在剥夺商家在市场上独立生存的基本手段,给商业资本造就了一个事关存亡的重大“危机”。
事态的发展,妙就妙在商家面对“危机”的应对之举上。
“国美”、“三联”、“苏宁”等商家的“危机公关”措施并非是简单地从法律层面去质疑九大厂家这种“价格串通”的行为是否合法,也没有气急败坏地找律师、上法院去“讨说法”,连个“严正声明”都不发,而是“借力出招”,无视生产厂家的警告,展开了新一论降价销售的市场攻势。例如,“国美”在北京地区每周推出400台降价幅度在500元左右的“促销彩电”。一时间,各种媒体把“国美意欲如何”的新闻轰轰烈烈地“炒”遍了全国。
俗话说,“从南京到北京,买的没有卖的精”。这次是“南京的产业资本没有北京的商业资本精”。且不说“国美”等以“价格让利”的有限代价在几乎所有媒体上大作了一番免费广告,更值得评述的是,可怜九大厂家在市场公共关系上给商家着着实实地当了一回“敌意”与“善意”的反面参照物。
在经济学上,价格是什么?是供求双方的利益分割点。买菜时和小贩讨价还价的生活常识可知,萝卜白菜的价格高一分,卖方的利益就多一分;价格低一分,买方的利益就多一分。市场上众多销售者总喜欢表明“原价多少、现价多少”的对比,其实就是在有意无意地运用着一个重要的市场公共关系原理,那就是表明卖者对买方利益的认同,对市场的亲和。
九大彩电厂家“峰会联盟”的错误恰恰就在于公开表示自己不认同供求关系导致的消费者利益,实际上采取了一个对市场、对消费者的敌意价格行为。而且最不可思议地是还把这种敌意不加掩饰地公开宣传出来。北京老百姓有句只可意会话说:“你以为你是谁”?恐怕我们的九大厂家还没走出计划经济思维的框架,以为自己是具有左右市场的行政权力的“官”。
九大厂家的这个致命错误被商家紧紧抓住并把这个“危机”带来的机会“借力”发挥到了极值。以厂家的敌意价格行为为对照,商家不肯就范的价格促销行为如同向市场发了一个宣言,宣称了商家们对市场的亲和,对消费者利益的高度认同。这时,一个有趣的插曲是,在商家对策已经昭示天下的时候,一个未参加“峰会联盟”的更大厂家居然还站出来说,商家要是不改弦更张,该厂就将停止供货。这个戏剧性情节恰好更加清楚无误地进一步诠释了商家力图表明的市场形象:本企业哪怕是在重大“危机”面前也将坚定不移地站在消费者利益一边。
在这一轮产业资本与商业资本的竞争中,商家无疑是最大的赢家。其利用危机公关机会的应变举措,不仅在市场上树立了一个对消费者利益的善意形象,而且把零售环节的定价权从厂家夺走而牢牢地拿在了自己的手中。可以说,这个案例真可评价为长袖善舞的高手所为。
当变则变就是取胜之道
中国人善开餐馆。这在全世界没有争议。但一个令人匪夷所思的现象是,最没有餐饮文化传统的美国企业居然敢跑到餐饮文化传统最深厚的中国来打“擂台”。我们看到,“麦当劳”、“肯德基”等美式快餐企业在中国越开越多,而且几乎是开一家“火”一家。观察并思考这一现象,可能会有比“愤愤不平”更多的感悟。
“麦当劳”、“肯德基”等店的价格并不便宜。和中国快餐比起来,恐怕贵上一、两倍都不止。“麦当劳”、“肯德基”等提供的食品也没什么特别,其实翻来覆去就是炸鸡腿、炸薯条、汉堡包、可乐饮料那几样。既没有世间难寻的山珍海味,也没有令人叫绝的烹炒“绝活”。“洋快餐”凭什么能“火”遍中国?取胜诀窍之一是,高明的应变之道。
“麦当劳”、“肯德基”等在其家乡的美国,立足之本是“汽车文化”。美国人喜欢自诩为“车轮上的民族”,那里几乎人人开车。人们对汽车的喜好可以说到了一个痴迷的程度。食品与汽车的结盟自然最容易获得市场的认同。事实上在美国,“麦当劳”、“肯德基”等快餐通常被称为“drivethrough”(就是开车经过的意思)食品,其主要的销售方式不是顾客坐到桌边去吃。而是把汽车开到餐馆的橱窗旁边,摇下车窗伸出手去买一份拿走。为什么“麦当劳”、“肯德基”等快餐的食品包装很奇特,一般不用盘、碗等容器,而是用密封性很好的加盖纸杯、油纸和纸盒?就是为了方便一边开车一边吃的需要。
中国没有“汽车文化”的基础,至少现在还没有。但中国有“儿童文化”。中国人的子女情结之重甚至到了美国人难以理解的程度。“麦当劳”、“肯德基”等的成功秘诀就在于把这样一个美国人难以理解的事理解了,把其立足之本从“汽车文化”转移到了“儿童文化”上。人们很容易发现,“麦当劳”、“肯德基”等在中国已经从“汽车食品”变成了“儿童食品”。其广告宣传对像就是从学前到中小学生的儿童或少男少女等“心理儿童”。其店堂装饰的格局、风格、色彩无一不着眼于孩子们的心理认同。其店内为孩子娱乐的玩具设置、给孩子“过生日”的音乐,员工头上卡通形象的帽子以及时不时给孩子们送点小礼物的噱头,甚者厕所内专适宜儿童使用的便池等处处体现了对孩子们的亲和。
“麦当劳”、“肯德基”等居然不惜改變最体现自身传统特色的文化基础。但就此一变,就征服了中国的孩子和他们背后的成千上万的父母们。“麦当劳”在广告中自称为“麦当劳叔叔”(迄今尚未见哪个人对这种给中国人“称大辈”的说法不满)更是把其与市场的距离拉到“一家人”的地步。
“应变”其实很简单。最根本的理念就是:没有什么是不可以变的。
先讲一个故事
先讲一个“张大民”的故事。有个电视连续剧叫“张大民的幸福生活”。这个电视剧因为内容贴近普通老百姓的生活真实,自然收视率很高。该剧中有个主人公张大民下岗后背着暖瓶走街串巷到处推销的情节惹恼了某暖瓶厂,认为这个情节是“影射”了该厂,有损该厂公众形象。这个企业以“名誉侵权”把这部电视剧有关人士告上了法庭。
应当说,与计划经济年代的“工厂”相比,这个暖瓶厂至少有两点进步:一是懂得维护企业市场形象的重要性,二是懂得利用某种“危机”事件宣传、扩大企业影响。但可惜的是,这个“打官司”的“企业行为”犯了一个“只知其一,不知其二”的错误。为什么?因为最好的企业形象是亲和市场、亲和消费者的形象,最好的危机公关是亲和而不是敌意社会公众的“公关”。暖瓶的主要销售对象是谁?是普通老百姓。偏好电视剧“张大民的幸福生活”的观众群体是谁?也是普通老百姓。对暖瓶厂来说,努力亲和这个电视剧所表现出来的人文情绪、认同其为之呼吁的社会利益群体尚待不及,为什么要用“打官司”这样一个充满敌意的行为来“诠释”本企业与这个电视剧的关系呢?坦率说,这真是“危机公关”中的典型败笔。
其实,这个暖瓶厂本来尽可以采取截然相反的做法。例如,公开宣称,授予剧中的虚拟角色“张大民”以本企业荣誉职工的称号(请注意,这个称号是不用真的发工资的)。宣称,虽然本企业的产品市场销售良好,并无需沿街推销,但“张大民”热爱企业的精神仍是最值得弘扬的企业精神;“张大民沿街推销”的情节不仅感动着本企业的每一个人,而且给本企业的经营者和职工都树了一个随时敲响的警钟;而热爱企业、危机意识正是本企业文化高度认同的优秀内核。宣称,本企业为了让更多的“张大民”不下岗,为了更好地服务于万万千千“张大民”这样的普通老百姓,将更加致力于产品创新和市场开拓。人们很容易想像,这后一种做法的结果,必然是将该厂产品、该企业的利益取向与其面对的消费者群体的利益趋向高度“亲和”到了一起。
中国的“商文化”中有一句至理名言,叫做“和为贵”。公共关系,说到底是“亲和”的关系,利益认同的关系。
“借力出招”是高手所为
2000年时,中国的彩电市场出现了一段时期价格连续下滑的形势。彩电厂家为了维护自己的利益,在南京召开了一次“峰会”,九家产量最大的企业结成了一个“最低限价”的价格同盟。
九大彩电生产厂家的本意是应对可能导致亏损的市场价格危机。但他们忽略了一个重要的事实,那就是彼时影响彩电价格的市场参与者中,已经生长起了一个新的成员。这个新成员叫做“商业资本”。
用理论化的语言说,商业资本是专门在商业流通领域独立地完成循环与周转的资本。当时,作为专业营销家电的“国美”、“三联”、“苏宁”等商家已经明显摆脱了前期生产厂家的附属地位而发展成势。商业资本已经从产业资本的延伸转变为产业资本的竞争者,已经具有了与产业资本所不同的独立利益。
九大厂家的“峰会联盟”把“国美”、“三联”、“苏宁”等商家逼到了一个死角。因为这些商家获取市场的最重要“法宝”恰好是灵活的价格竞争。厂家要把面对消费者的零售定价权拿在自己手里,这显然是在剥夺商家在市场上独立生存的基本手段,给商业资本造就了一个事关存亡的重大“危机”。
事态的发展,妙就妙在商家面对“危机”的应对之举上。
“国美”、“三联”、“苏宁”等商家的“危机公关”措施并非是简单地从法律层面去质疑九大厂家这种“价格串通”的行为是否合法,也没有气急败坏地找律师、上法院去“讨说法”,连个“严正声明”都不发,而是“借力出招”,无视生产厂家的警告,展开了新一论降价销售的市场攻势。例如,“国美”在北京地区每周推出400台降价幅度在500元左右的“促销彩电”。一时间,各种媒体把“国美意欲如何”的新闻轰轰烈烈地“炒”遍了全国。
俗话说,“从南京到北京,买的没有卖的精”。这次是“南京的产业资本没有北京的商业资本精”。且不说“国美”等以“价格让利”的有限代价在几乎所有媒体上大作了一番免费广告,更值得评述的是,可怜九大厂家在市场公共关系上给商家着着实实地当了一回“敌意”与“善意”的反面参照物。
在经济学上,价格是什么?是供求双方的利益分割点。买菜时和小贩讨价还价的生活常识可知,萝卜白菜的价格高一分,卖方的利益就多一分;价格低一分,买方的利益就多一分。市场上众多销售者总喜欢表明“原价多少、现价多少”的对比,其实就是在有意无意地运用着一个重要的市场公共关系原理,那就是表明卖者对买方利益的认同,对市场的亲和。
九大彩电厂家“峰会联盟”的错误恰恰就在于公开表示自己不认同供求关系导致的消费者利益,实际上采取了一个对市场、对消费者的敌意价格行为。而且最不可思议地是还把这种敌意不加掩饰地公开宣传出来。北京老百姓有句只可意会话说:“你以为你是谁”?恐怕我们的九大厂家还没走出计划经济思维的框架,以为自己是具有左右市场的行政权力的“官”。
九大厂家的这个致命错误被商家紧紧抓住并把这个“危机”带来的机会“借力”发挥到了极值。以厂家的敌意价格行为为对照,商家不肯就范的价格促销行为如同向市场发了一个宣言,宣称了商家们对市场的亲和,对消费者利益的高度认同。这时,一个有趣的插曲是,在商家对策已经昭示天下的时候,一个未参加“峰会联盟”的更大厂家居然还站出来说,商家要是不改弦更张,该厂就将停止供货。这个戏剧性情节恰好更加清楚无误地进一步诠释了商家力图表明的市场形象:本企业哪怕是在重大“危机”面前也将坚定不移地站在消费者利益一边。
在这一轮产业资本与商业资本的竞争中,商家无疑是最大的赢家。其利用危机公关机会的应变举措,不仅在市场上树立了一个对消费者利益的善意形象,而且把零售环节的定价权从厂家夺走而牢牢地拿在了自己的手中。可以说,这个案例真可评价为长袖善舞的高手所为。
当变则变就是取胜之道
中国人善开餐馆。这在全世界没有争议。但一个令人匪夷所思的现象是,最没有餐饮文化传统的美国企业居然敢跑到餐饮文化传统最深厚的中国来打“擂台”。我们看到,“麦当劳”、“肯德基”等美式快餐企业在中国越开越多,而且几乎是开一家“火”一家。观察并思考这一现象,可能会有比“愤愤不平”更多的感悟。
“麦当劳”、“肯德基”等店的价格并不便宜。和中国快餐比起来,恐怕贵上一、两倍都不止。“麦当劳”、“肯德基”等提供的食品也没什么特别,其实翻来覆去就是炸鸡腿、炸薯条、汉堡包、可乐饮料那几样。既没有世间难寻的山珍海味,也没有令人叫绝的烹炒“绝活”。“洋快餐”凭什么能“火”遍中国?取胜诀窍之一是,高明的应变之道。
“麦当劳”、“肯德基”等在其家乡的美国,立足之本是“汽车文化”。美国人喜欢自诩为“车轮上的民族”,那里几乎人人开车。人们对汽车的喜好可以说到了一个痴迷的程度。食品与汽车的结盟自然最容易获得市场的认同。事实上在美国,“麦当劳”、“肯德基”等快餐通常被称为“drivethrough”(就是开车经过的意思)食品,其主要的销售方式不是顾客坐到桌边去吃。而是把汽车开到餐馆的橱窗旁边,摇下车窗伸出手去买一份拿走。为什么“麦当劳”、“肯德基”等快餐的食品包装很奇特,一般不用盘、碗等容器,而是用密封性很好的加盖纸杯、油纸和纸盒?就是为了方便一边开车一边吃的需要。
中国没有“汽车文化”的基础,至少现在还没有。但中国有“儿童文化”。中国人的子女情结之重甚至到了美国人难以理解的程度。“麦当劳”、“肯德基”等的成功秘诀就在于把这样一个美国人难以理解的事理解了,把其立足之本从“汽车文化”转移到了“儿童文化”上。人们很容易发现,“麦当劳”、“肯德基”等在中国已经从“汽车食品”变成了“儿童食品”。其广告宣传对像就是从学前到中小学生的儿童或少男少女等“心理儿童”。其店堂装饰的格局、风格、色彩无一不着眼于孩子们的心理认同。其店内为孩子娱乐的玩具设置、给孩子“过生日”的音乐,员工头上卡通形象的帽子以及时不时给孩子们送点小礼物的噱头,甚者厕所内专适宜儿童使用的便池等处处体现了对孩子们的亲和。
“麦当劳”、“肯德基”等居然不惜改變最体现自身传统特色的文化基础。但就此一变,就征服了中国的孩子和他们背后的成千上万的父母们。“麦当劳”在广告中自称为“麦当劳叔叔”(迄今尚未见哪个人对这种给中国人“称大辈”的说法不满)更是把其与市场的距离拉到“一家人”的地步。
“应变”其实很简单。最根本的理念就是:没有什么是不可以变的。