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好的观念是支撑一个更美好社会的重要力量;坏的观念是把社会锁定在落后状态里的危险障碍。观念的力量不容忽视，下面与大家分享有关社会责任能力建设的若干个观念。
第一个观念，社会责任能力源自理性认知，同时需警惕“理性的自负”。
形成对社会责任的科学和理性的认知，是任何一个组织开展社会能力建设的逻辑起点。社会责任国际标准ISO26000认为，组织推进社会责任必须基于两大基本实践，认识社会责任，以及利益相关方的识别和参与。
标准认为，认识社会责任，一是要确认受组织决策和活动的影响而产生的社会责任议题，及有利于可持续发展的议题解决方式。二是尊重并考虑受其决策和活动影响的利益相关方的利益。三是深刻理解三种关系，包括组织与社会的关系，组织宜了解和认识其决策和活动如何影响社会和环境，了解如何以负责任的行为处理这些影响的社会期望;组织与利益相关方的关系，组织宜意识到受组织决策和活动影响的个人或团体的存在;利益相关方与社会的关系，组织宜理解受其影响的利益相关方的利益与社会期望之间的关系。尽管利益相关方是社会的一部分，但是他们的期望可能与社会期望并不一致的利益。四是宜从组织治理、人权、劳工实践、环境、公平运行实践、消费者问题、社区参与和发展七个核心主题出发，确认组织宜处理的对经济、环境和社会的最有可能的影响。五是认识社会责任是一个持续进行的过程，组织决策和活动的潜在影响宜在活动规划阶段就予以识别和考虑。六是认识社会责任不能限于考虑组织自身，而且要考虑组织的影响范围，即组织宜对其具有正式控制力或事实控制力的决策和活动的影响承担责任。从观念的角度归纳认识社会责任，最根本的是要求组织立足自身及影响范围，找到对可持续发展的贡献最大化的解决方案。
利益相关方的识别和参与是组织社会责任另一基本实践。标准认为，利益相关方是在组织的任何决策或活动中有一项或多项利益的组织或个人。由于这些利益会受到组织影响，利益相关方会由此与组织建立起某种关系。这种关系无需是正式的。关系的建立是由于存在着受影响的利益，而不依赖于相关各方是否意识到该利益的存在。利益相关方参与涉及组织与一个或多个利益相关方之间的对话。利益相关方参与通过为组织提供决策所必需的信息，来帮助组织承担社会责任。从观念的角度归纳利益相关方参与，是要求组织在认识和推进社会责任的过程中要始终避免“理性的自负”，这一观念可理解为是微观组织版的哈耶克所提出的“致命的自负”。组织对可持续发展的贡献最大化的解决方案，要始终接受利益相关方和社会的检验、批评、修正、改进和完善，否则可能会走向事实的反面。
第二个观念，社会责任能力建设的首要任务是意愿建设，履责意愿源自制度安排，需超越个人道德驱动。
ISO26000强调，社会责任最基本的特征是组织将社会和环境考虑纳入其决策，并为其决策和活动对社会和环境的影响承担责任的意愿。这包含着致力于可持续发展的透明和道德的行为，这些行为符合适用法律和国际行为规范。它还表明社会责任融入整个组织，并在其关系中得到践行，以及考虑利益相关方的利益。
必须指出的是，组织是承担法定权利和义务的法人，而非社会道德主体的个人，组织履责意愿只能源自组织的制度流程和管理机制。从观念上归纳，社会责任源于使命，始于战略;社会责任植于管理，成于机制。看一个组织是否有意愿对社会负责任，我们不能看其华丽的说辞，也不能将希望纯粹寄托于领导者个人的道德驱动，而是要深入审视使命、战略、管理、机制。
第三个观念，社会责任能力建设的必由之路是全面的管理变革和有效的变革管理。
ISO26000强调，因为社会责任事关组织决策和活动的潜在与实际的影响，所以持续进行的日常活动是宜由组织处理的最重要行为。社会责任宜成为组织核心战略不可或缺的组成部分，并将相应的责任和义务落实到组织的各个层级。社会责任宜在组织决策中得到体现，并在其活动中得到考虑。这个过程持续进行、永无止境。从观念上归纳这一过程，就是全面的管理变革。首先是组织大脑再造，包括使命、价值观、战略、基于社会期望和利益相关方参与的社会责任观;其次是组织活动再造，包括运营业务、职能管理、管理机制;第三是组织设施再造，包括责任领导力和制度层面的基础设施，如决策、流程和绩效管理，治理机制和制度安排，社会责任推进体系安排，这些是连接组织大脑和行动之间的关键;最后是推进环境改善，组织嵌入社会当中，利益相关方和社会治理机制与其行为驱动力息息相关。
全面管理变革的成功，有赖于有效的变革管理。社会责任根治组织可以采取“三驱动模式”。思想驱动，导入社会责任理念，拓展价值创造视野、形成责任根植认知;管理驱动，企业层面探索新的管理模式，员工层面实践新的工作方式，催生组织新的行为表现;绩效驱动，提升综合价值创造能力，营造良好的利益相关方关系，创建卓越的负责任企业品牌。
第四个观念，社会责任能力建设需要坚持组织能力建设和个人能力建设“双轮驱动”。
组织能力建设至少宜从四方面入手，一是培育组织治理变革能力和社会责任推进能力;二是培育组织的变革管理能力;三是培育社会责任根植于管理、项目和岗位的能力;四是促进负责任的利益相关方治理和社会治理。
个人能力建设包括培育和提升责任领导力，推进全员责任培训，建设社会责任知识管理体系，研发应用社会责任工具。
第一个观念，社会责任能力源自理性认知，同时需警惕“理性的自负”。
形成对社会责任的科学和理性的认知，是任何一个组织开展社会能力建设的逻辑起点。社会责任国际标准ISO26000认为，组织推进社会责任必须基于两大基本实践，认识社会责任，以及利益相关方的识别和参与。
标准认为，认识社会责任，一是要确认受组织决策和活动的影响而产生的社会责任议题，及有利于可持续发展的议题解决方式。二是尊重并考虑受其决策和活动影响的利益相关方的利益。三是深刻理解三种关系，包括组织与社会的关系，组织宜了解和认识其决策和活动如何影响社会和环境，了解如何以负责任的行为处理这些影响的社会期望;组织与利益相关方的关系，组织宜意识到受组织决策和活动影响的个人或团体的存在;利益相关方与社会的关系，组织宜理解受其影响的利益相关方的利益与社会期望之间的关系。尽管利益相关方是社会的一部分，但是他们的期望可能与社会期望并不一致的利益。四是宜从组织治理、人权、劳工实践、环境、公平运行实践、消费者问题、社区参与和发展七个核心主题出发，确认组织宜处理的对经济、环境和社会的最有可能的影响。五是认识社会责任是一个持续进行的过程，组织决策和活动的潜在影响宜在活动规划阶段就予以识别和考虑。六是认识社会责任不能限于考虑组织自身，而且要考虑组织的影响范围，即组织宜对其具有正式控制力或事实控制力的决策和活动的影响承担责任。从观念的角度归纳认识社会责任，最根本的是要求组织立足自身及影响范围，找到对可持续发展的贡献最大化的解决方案。
利益相关方的识别和参与是组织社会责任另一基本实践。标准认为，利益相关方是在组织的任何决策或活动中有一项或多项利益的组织或个人。由于这些利益会受到组织影响，利益相关方会由此与组织建立起某种关系。这种关系无需是正式的。关系的建立是由于存在着受影响的利益，而不依赖于相关各方是否意识到该利益的存在。利益相关方参与涉及组织与一个或多个利益相关方之间的对话。利益相关方参与通过为组织提供决策所必需的信息，来帮助组织承担社会责任。从观念的角度归纳利益相关方参与，是要求组织在认识和推进社会责任的过程中要始终避免“理性的自负”，这一观念可理解为是微观组织版的哈耶克所提出的“致命的自负”。组织对可持续发展的贡献最大化的解决方案，要始终接受利益相关方和社会的检验、批评、修正、改进和完善，否则可能会走向事实的反面。
第二个观念，社会责任能力建设的首要任务是意愿建设，履责意愿源自制度安排，需超越个人道德驱动。
ISO26000强调，社会责任最基本的特征是组织将社会和环境考虑纳入其决策，并为其决策和活动对社会和环境的影响承担责任的意愿。这包含着致力于可持续发展的透明和道德的行为，这些行为符合适用法律和国际行为规范。它还表明社会责任融入整个组织，并在其关系中得到践行，以及考虑利益相关方的利益。
必须指出的是，组织是承担法定权利和义务的法人，而非社会道德主体的个人，组织履责意愿只能源自组织的制度流程和管理机制。从观念上归纳，社会责任源于使命，始于战略;社会责任植于管理，成于机制。看一个组织是否有意愿对社会负责任，我们不能看其华丽的说辞，也不能将希望纯粹寄托于领导者个人的道德驱动，而是要深入审视使命、战略、管理、机制。
第三个观念，社会责任能力建设的必由之路是全面的管理变革和有效的变革管理。
ISO26000强调，因为社会责任事关组织决策和活动的潜在与实际的影响，所以持续进行的日常活动是宜由组织处理的最重要行为。社会责任宜成为组织核心战略不可或缺的组成部分，并将相应的责任和义务落实到组织的各个层级。社会责任宜在组织决策中得到体现，并在其活动中得到考虑。这个过程持续进行、永无止境。从观念上归纳这一过程，就是全面的管理变革。首先是组织大脑再造，包括使命、价值观、战略、基于社会期望和利益相关方参与的社会责任观;其次是组织活动再造，包括运营业务、职能管理、管理机制;第三是组织设施再造，包括责任领导力和制度层面的基础设施，如决策、流程和绩效管理，治理机制和制度安排，社会责任推进体系安排，这些是连接组织大脑和行动之间的关键;最后是推进环境改善，组织嵌入社会当中，利益相关方和社会治理机制与其行为驱动力息息相关。
全面管理变革的成功，有赖于有效的变革管理。社会责任根治组织可以采取“三驱动模式”。思想驱动，导入社会责任理念，拓展价值创造视野、形成责任根植认知;管理驱动，企业层面探索新的管理模式，员工层面实践新的工作方式，催生组织新的行为表现;绩效驱动，提升综合价值创造能力，营造良好的利益相关方关系，创建卓越的负责任企业品牌。
第四个观念，社会责任能力建设需要坚持组织能力建设和个人能力建设“双轮驱动”。
组织能力建设至少宜从四方面入手，一是培育组织治理变革能力和社会责任推进能力;二是培育组织的变革管理能力;三是培育社会责任根植于管理、项目和岗位的能力;四是促进负责任的利益相关方治理和社会治理。
个人能力建设包括培育和提升责任领导力，推进全员责任培训，建设社会责任知识管理体系，研发应用社会责任工具。