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2012年春节前夕，当所有人都在为年底工作收尾忙碌时，怡亚通和宝洁的高管齐聚广州宝洁总部，就新一年的合作进行深度沟通。
在外人看來，这或许是一次再普通不过的合作会晤，但在此后的一个月时间里，宝洁和怡亚通的高层频频接触，先后到达贵州各地实地走访市场，似乎预示着某些新的变化即将来临。
2012年2月23日，怡亚通、宝洁和原贵阳区域分销商三方坐到了一起，开始对后续的合作进行沟通和洽谈；2月24日，宝洁公司最终决定由怡亚通来接手原经销商区域的生意，同时加速公司新分销商建立流程的推进。至此，贵州宝洁项目在整个贵州的市级平台，将在原来5个的基础上增加到11个；生意量在原来的基础上扩大3倍。怡亚通一举跻身宝洁20大分销合作伙伴。
商业模式再升级
与贵州宝洁项目新区域拓展类似的合作，对怡亚通来说绝不是孤例。
事实上，随着怡亚通商业模式在效率供应链和资金供应链基础上华丽“升级”，怡亚通所倡导的增值服务型供应链理念，以一种战略性的价值创新模式为客户带来价值飞跃，正在赢得越来越多的合作伙伴的认可和赞赏。怡亚通供应链服务的竞争力，正强势彰显。
作为中国第一家供应链服务上市公司，成立于1997年的怡亚通已经在供应链服务领域摸爬滚打了15载，见证了“供应链”从中国市场的新鲜名词，到成为备受追捧的热门行业的发展历程。15年间，怡亚通的发展史，正是一部供应链服务的创新史。
初创时期，怡亚通公司业务重心主要投入在为客户提供IT产品采购执行方面的服务。2001年，为满足IT企业对物流整合的需求，怡亚通利用充分的信息资源、高效的通关服务和物流资源整合能力，创造性地建立了以采购执行、清关、仓储、配送为核心的“IT采购执行”运作模式，集商流、物流、信息流、资金流为一体，为客户提供从国外采购代理、运输、仓储、通关，到国内仓储、包装、配送“一体化”的全程运作服务。怡亚通开始以一站式供应链管理服务的业务模式区别于传统的物流企业专注某一环节的模式，开始了突飞猛进的发展。怡亚通的全方位供应链管理服务，被业界誉为“怡亚通模式”。
新兴的增值服务型供应链，是怡亚通作为中国供应链管理领军企业在商业模式方面的又一次探索和创新，不仅是怡亚通在惨烈的市场竞争中开辟的新蓝海，也是中国供应链服务企业通过商业模式的转变来提升企业竞争力的最佳实践。
物超所值的供应链服务
越来越多的中国企业清晰地意识到，供应链的竞争，已经成为全球商业竞争的核心内容，谁能建立效率最优的供应链，谁将在未来竞争中取胜。因此，供应链服务企业在中国市场迎来了千载难逢的发展良机，雨后春笋般不断涌现。截至“十一五”末期，仅深圳地区，已拥有数百家供应链管理企业。
高速的发展，也为整个行业埋下了重重隐忧—企业发展良莠不齐，历史短、规模小、专业度低、缺乏竞争力，亟需改善与提升。同时，过度的无序竞争，劣币驱逐良币的结果，导致供应链服务行业的市场空间拥挤不堪，企业利润越来越微薄。竞争环境如此恶劣，路在何方？
增值服务型供应链模式，正是怡亚通破解这个困扰全行业问题的良方。
在此之前，中国供应链服务集中表现为两种模式：一类是以采购与销售执行（以进出口+物流为主）为核心的效率型供应链服务模式，一类是在前者基础上、以资金配套为主导的资金型供应链服务模式。前者准入门槛低，市场需求大；后者虽对企业资质要求高，准入难，却因巨大的市场需求而吸引着越来越多的企业来分蛋糕，竞争日益加剧。
怡亚通所倡导的增值服务供应链，则是以客户需求为中心，通过资源整合，为客户提供物超所值的供应链服务，帮助客户实现价值增值，提高市场竞争力，以此来增强客户粘度，达成长期稳定的战略合作。
深度380平台是怡亚通探索“增值服务供应链服务模式”的最佳实践。深度380平台以客户需求为中心，以各地建立的深度分销平台为依托，通过资源整合、共享，为客户提供“一站式”供应链服务，帮助品牌商实现渠道、终端直供，提供更有效率、价值更高的供应链整合营销服务。
按照整合营销思路，以一个城市为例，A品牌商有终端客户200家，B品牌商有终端客户300家，C品牌商也有终端客户300家。未通过怡亚通的平台运作之前，他们分别有各自的分销方式和运作体系，各个节点的供应链服务也由数家合作伙伴来完成，彼此之间相对独立，各为利益而存。若三家品牌商均与怡亚通建立合作，其下游的800家终端客户也集结为一个有共同价值主张的资源圈。如此，通过怡亚通平台强大的供应链服务和整合能力，品牌商不仅能顺利实现产品直供终端，还可共享800家终端客户资源，以扩大产品销售通路，提高产品覆盖率；同样，800家终端客户也可共享三家品牌商资源，以更多更具竞争力的产品抢占市场份额。
以贵州宝洁项目为例。从2010年4月与宝洁贵州公司携手合作，到2012年3月近两年的宝洁项目运作中，怡亚通在所覆盖的区域以第一年107%的增长率实现了区域生意的平稳过度；2011年至今，怡亚通仍以高于整个宝洁西区的平均增长水平保持业绩的增长。销量增长的背后，是怡亚通将所覆盖区域的下游合作客户数量从原来的4000多家发展到7000多家，终端客户的覆盖与服务得到不断强化，并在一定程度上改善了传统经销商的从属地位，主动承担起在当地区域的营销、市场推广等功能。通过供应链整合营销服务平台提供超出宝洁期望的客户体验，是怡亚通最终能够以战略合作伙伴的身份获得更大区域合作机会的原因。
“怡亚通未来将会依托公司品牌及行业资源，通过资源整合实现战略整合，通过信息共享实现利益共享，通过服务创新实现价值创新，从而为客户提供更具价值的供应链服务。”怡亚通总裁周国辉说。
在外人看來，这或许是一次再普通不过的合作会晤，但在此后的一个月时间里，宝洁和怡亚通的高层频频接触，先后到达贵州各地实地走访市场，似乎预示着某些新的变化即将来临。
2012年2月23日，怡亚通、宝洁和原贵阳区域分销商三方坐到了一起，开始对后续的合作进行沟通和洽谈；2月24日，宝洁公司最终决定由怡亚通来接手原经销商区域的生意，同时加速公司新分销商建立流程的推进。至此，贵州宝洁项目在整个贵州的市级平台，将在原来5个的基础上增加到11个；生意量在原来的基础上扩大3倍。怡亚通一举跻身宝洁20大分销合作伙伴。
商业模式再升级
与贵州宝洁项目新区域拓展类似的合作，对怡亚通来说绝不是孤例。
事实上，随着怡亚通商业模式在效率供应链和资金供应链基础上华丽“升级”，怡亚通所倡导的增值服务型供应链理念，以一种战略性的价值创新模式为客户带来价值飞跃，正在赢得越来越多的合作伙伴的认可和赞赏。怡亚通供应链服务的竞争力，正强势彰显。
作为中国第一家供应链服务上市公司，成立于1997年的怡亚通已经在供应链服务领域摸爬滚打了15载，见证了“供应链”从中国市场的新鲜名词，到成为备受追捧的热门行业的发展历程。15年间，怡亚通的发展史，正是一部供应链服务的创新史。
初创时期，怡亚通公司业务重心主要投入在为客户提供IT产品采购执行方面的服务。2001年，为满足IT企业对物流整合的需求，怡亚通利用充分的信息资源、高效的通关服务和物流资源整合能力，创造性地建立了以采购执行、清关、仓储、配送为核心的“IT采购执行”运作模式，集商流、物流、信息流、资金流为一体，为客户提供从国外采购代理、运输、仓储、通关，到国内仓储、包装、配送“一体化”的全程运作服务。怡亚通开始以一站式供应链管理服务的业务模式区别于传统的物流企业专注某一环节的模式，开始了突飞猛进的发展。怡亚通的全方位供应链管理服务，被业界誉为“怡亚通模式”。
新兴的增值服务型供应链，是怡亚通作为中国供应链管理领军企业在商业模式方面的又一次探索和创新，不仅是怡亚通在惨烈的市场竞争中开辟的新蓝海，也是中国供应链服务企业通过商业模式的转变来提升企业竞争力的最佳实践。
物超所值的供应链服务
越来越多的中国企业清晰地意识到，供应链的竞争，已经成为全球商业竞争的核心内容，谁能建立效率最优的供应链，谁将在未来竞争中取胜。因此，供应链服务企业在中国市场迎来了千载难逢的发展良机，雨后春笋般不断涌现。截至“十一五”末期，仅深圳地区，已拥有数百家供应链管理企业。
高速的发展，也为整个行业埋下了重重隐忧—企业发展良莠不齐，历史短、规模小、专业度低、缺乏竞争力，亟需改善与提升。同时，过度的无序竞争，劣币驱逐良币的结果，导致供应链服务行业的市场空间拥挤不堪，企业利润越来越微薄。竞争环境如此恶劣，路在何方？
增值服务型供应链模式，正是怡亚通破解这个困扰全行业问题的良方。
在此之前，中国供应链服务集中表现为两种模式：一类是以采购与销售执行（以进出口+物流为主）为核心的效率型供应链服务模式，一类是在前者基础上、以资金配套为主导的资金型供应链服务模式。前者准入门槛低，市场需求大；后者虽对企业资质要求高，准入难，却因巨大的市场需求而吸引着越来越多的企业来分蛋糕，竞争日益加剧。
怡亚通所倡导的增值服务供应链，则是以客户需求为中心，通过资源整合，为客户提供物超所值的供应链服务，帮助客户实现价值增值，提高市场竞争力，以此来增强客户粘度，达成长期稳定的战略合作。
深度380平台是怡亚通探索“增值服务供应链服务模式”的最佳实践。深度380平台以客户需求为中心，以各地建立的深度分销平台为依托，通过资源整合、共享，为客户提供“一站式”供应链服务，帮助品牌商实现渠道、终端直供，提供更有效率、价值更高的供应链整合营销服务。
按照整合营销思路，以一个城市为例，A品牌商有终端客户200家，B品牌商有终端客户300家，C品牌商也有终端客户300家。未通过怡亚通的平台运作之前，他们分别有各自的分销方式和运作体系，各个节点的供应链服务也由数家合作伙伴来完成，彼此之间相对独立，各为利益而存。若三家品牌商均与怡亚通建立合作，其下游的800家终端客户也集结为一个有共同价值主张的资源圈。如此，通过怡亚通平台强大的供应链服务和整合能力，品牌商不仅能顺利实现产品直供终端，还可共享800家终端客户资源，以扩大产品销售通路，提高产品覆盖率；同样，800家终端客户也可共享三家品牌商资源，以更多更具竞争力的产品抢占市场份额。
以贵州宝洁项目为例。从2010年4月与宝洁贵州公司携手合作，到2012年3月近两年的宝洁项目运作中，怡亚通在所覆盖的区域以第一年107%的增长率实现了区域生意的平稳过度；2011年至今，怡亚通仍以高于整个宝洁西区的平均增长水平保持业绩的增长。销量增长的背后，是怡亚通将所覆盖区域的下游合作客户数量从原来的4000多家发展到7000多家，终端客户的覆盖与服务得到不断强化，并在一定程度上改善了传统经销商的从属地位，主动承担起在当地区域的营销、市场推广等功能。通过供应链整合营销服务平台提供超出宝洁期望的客户体验，是怡亚通最终能够以战略合作伙伴的身份获得更大区域合作机会的原因。
“怡亚通未来将会依托公司品牌及行业资源，通过资源整合实现战略整合，通过信息共享实现利益共享，通过服务创新实现价值创新，从而为客户提供更具价值的供应链服务。”怡亚通总裁周国辉说。