论文部分内容阅读
“QingCloud每一个功能都千锤百炼，我要求每个功能都经过10万次无错测试。”这是 CEO 黄允松的基本要求，而如此靠谱的产品一定需要一个靠谱的团队，凭借青云独特的“工程师文化”造就了这只“靠谱”团队。
曾经有一个蚂蚁金服的技术团队来到青云做交流，这让青云CTO甘泉着实的郁闷：“就好像一个含着金钥匙出生的人来找我们探讨如何过日子。”
即便给不出行业最高的薪酬，也不能阻止最优秀的人才进入青云。在甘泉看来，青云期待的人才具备三个特质：首先是能力，如果没有能力的话很多事情做不了；第二要有勇气，因为青云是创业公司，没有勇气怎么可能去冒风险；第三是要有理想，这实际上和创新有非常大的关系，而创新正是青云的命脉，他们之间是有天然的科學的关系。
受“宠爱”的工程师
“青云不是在培养工程师，也不是在管理工程师，而是真的发自内心的宠爱工程师。”甘泉认为，这一点并非青云独有，包括硅谷的那些公司Google、Facebook、AWS也是这样。
青云为何如此宠爱工程师呢？在甘泉看来，这不是偶然现象更不是突然现象，因为大家正在进入一个创新密集型的时代。“十年前我刚参加工作的时候，是代码密集型的时代，就是拼人头，所以很多工程师自嘲自己是’码农’。”在甘泉看来，开发具有三个阶段，第一阶段是创意，第二阶段是设计，第三个是实现。“当我们自嘲是码农的时候，其实我们每天关心的事情就是第三个阶段——怎么去实现。不需要关心做什么，也不需要关心怎么做，只需要关心怎么去实现它，所以每个工程师非常容易被替代，而人的可代替性是衡量人价值最重要的指标。”
甘泉认为，工程师的价值不在于他们更辛苦，而在于他们的不可替代性。在创新密集型的时代，最主要的价值在于前面两个阶段，我们之所以对于工程师如此宠爱的原因，就是希望从他们的脑子里获取我们认为最有价值的东西，也就是工程师的创造力。
不被“束缚”的创新
什么是创新？
“Make things better，即你所做的事情能够让这个世界变得更美好，哪怕只有一点点也是创新。”这是甘泉对创新的认知。
在甘泉看来，从无到有创造了一个东西，让这个世界变得更美好，这是大的创新；改一行代码，让它变得更漂亮也是个创新，只不过是个小创新。“在做创新的时候，你要具有颠覆和破坏的能力，这就是为什么青云的工程师都是必须有理想的原因，我不认为现实主义者有颠覆和创造的能力。这是我们选择工程师非常重要的理念，首先要有能力，其次是有勇气，最后要有理想。”
那么，创新来自于什么？甘泉认为，创新来自于自由，就是不能有束缚。
在他看来，创新有两个最大的障碍，第一个障碍来自于权威。创新首先是颠覆与破坏，当你想去颠覆和破坏的时候，首先得颠覆和破坏权威，才能去做一些创新性的事情，权威变成了创新最大的障碍，青云的文化里是没有权威，不管是CEO、CTO，都不是权威，技术面前人人平等。
第二个障碍是流程。”我们有很多流程并不是合理化的流程、也不是人性化的流程，我们指定流程非常大的目的就是防止庸人犯错，但是当你防止庸人犯错的时候也束缚住了能人的手脚，创新也就被扼杀了。青云也有流程，但我们的流程是人性化的，是帮助工程师快乐的工作，而不是束缚他们的手脚。“甘泉如是说。
放下做Boss的心态
在青云的招聘页面里有一句话：Be Leader no Boss。
“我以前看过一幅图，什么是Leader，什么是Boss。Boss是坐在马车上拿着皮鞭抽打的人，Leader是走在最前面的那个人，披荆斩棘、引领方向。”甘泉思考过做为管理者要把自己定位在服务型的角色。
在他看来，要放下做Boss的心态，去做一个Leader。
“如果做Boss的话无法对创新性行为进行评价，也无法评估他工作的重要性，因为Boss所能做的事情就是制定一个日程表，到了时间点就问他这个事情完成了没有，完成与未完成变成了最重要的工作。对于一个工程师而言，是否完成这项工作决定了他的好坏，实际上对完成工作的质量无法做评判，但是做Leader就可以。”甘泉如是说。
人人都是产品经理
在青云，没有“产品经理”这个职位，不过，没有这个职位并不代表没有这个角色。
“我们的理念是人人都是产品经理，我们把产品经理的职责赋予到每一个工程师身上，我们只是没有专职的产品经理。”甘泉表示，对于青云而言，工程师可以了解产品的两面，产品经理只能了解产品的一面（面向用户的那面），但是背向用户的这一面只有工程师才能了解。
“如果一个做产品的工程师自己都不知道产品应该做成什么样，朝哪个方向发展，我觉得这个工程师当的太窝囊了。所以我们避免用一个专职的产品经理规划产品方向，而是强迫工程师自己去思考这个产品未来朝什么方向去发展，怎样才能做到最好。”甘泉表示。
在甘泉看来，这里存在一个巨大的问题是产品经理之所以能够定义产品，是因为他们和用户需求的联系非常紧密。在很多公司里研发与用户之间隔得非常远，如果依旧采用这种模式，就会发现研发无所适从，因为不知道用户的需求在哪里，只知道怎么做，就会造成脱节。
但是，在青云的研发体系里，有研发的闭环，从用户的需求开始到产品的规划、设计、开发、测试、上线、倾听用户的反馈、再形成需求，这整个闭环工程师都是要参与的。工程师要和用户去交流、值工单、了解用户的问题、形成下一版产品研发计划，好处是能够弥补工程师与用户之间的距离，坏处是工程师会很累，但是当你经历这个过程就会发觉非常值得，你将开拓出一个比以前大得多的空间。
“所以，我从不认为工程师应该默默的写代码，而是应该多出去交流，跟用户交流、跟合作伙伴交流，这样才知道产品什么是好、什么是坏，青云的工程师能够从中获得极大的锻炼。从目前每个青云工程师都很高兴来做这件事，焕发了他们潜能。“甘泉表示。
曾经有一个蚂蚁金服的技术团队来到青云做交流，这让青云CTO甘泉着实的郁闷：“就好像一个含着金钥匙出生的人来找我们探讨如何过日子。”
即便给不出行业最高的薪酬，也不能阻止最优秀的人才进入青云。在甘泉看来，青云期待的人才具备三个特质：首先是能力，如果没有能力的话很多事情做不了；第二要有勇气，因为青云是创业公司，没有勇气怎么可能去冒风险；第三是要有理想，这实际上和创新有非常大的关系，而创新正是青云的命脉，他们之间是有天然的科學的关系。
受“宠爱”的工程师
“青云不是在培养工程师，也不是在管理工程师，而是真的发自内心的宠爱工程师。”甘泉认为，这一点并非青云独有，包括硅谷的那些公司Google、Facebook、AWS也是这样。
青云为何如此宠爱工程师呢？在甘泉看来，这不是偶然现象更不是突然现象，因为大家正在进入一个创新密集型的时代。“十年前我刚参加工作的时候，是代码密集型的时代，就是拼人头，所以很多工程师自嘲自己是’码农’。”在甘泉看来，开发具有三个阶段，第一阶段是创意，第二阶段是设计，第三个是实现。“当我们自嘲是码农的时候，其实我们每天关心的事情就是第三个阶段——怎么去实现。不需要关心做什么，也不需要关心怎么做，只需要关心怎么去实现它，所以每个工程师非常容易被替代，而人的可代替性是衡量人价值最重要的指标。”
甘泉认为，工程师的价值不在于他们更辛苦，而在于他们的不可替代性。在创新密集型的时代，最主要的价值在于前面两个阶段，我们之所以对于工程师如此宠爱的原因，就是希望从他们的脑子里获取我们认为最有价值的东西，也就是工程师的创造力。
不被“束缚”的创新
什么是创新？
“Make things better，即你所做的事情能够让这个世界变得更美好，哪怕只有一点点也是创新。”这是甘泉对创新的认知。
在甘泉看来，从无到有创造了一个东西，让这个世界变得更美好，这是大的创新；改一行代码，让它变得更漂亮也是个创新，只不过是个小创新。“在做创新的时候，你要具有颠覆和破坏的能力，这就是为什么青云的工程师都是必须有理想的原因，我不认为现实主义者有颠覆和创造的能力。这是我们选择工程师非常重要的理念，首先要有能力，其次是有勇气，最后要有理想。”
那么，创新来自于什么？甘泉认为，创新来自于自由，就是不能有束缚。
在他看来，创新有两个最大的障碍，第一个障碍来自于权威。创新首先是颠覆与破坏，当你想去颠覆和破坏的时候，首先得颠覆和破坏权威，才能去做一些创新性的事情，权威变成了创新最大的障碍，青云的文化里是没有权威，不管是CEO、CTO，都不是权威，技术面前人人平等。
第二个障碍是流程。”我们有很多流程并不是合理化的流程、也不是人性化的流程，我们指定流程非常大的目的就是防止庸人犯错，但是当你防止庸人犯错的时候也束缚住了能人的手脚，创新也就被扼杀了。青云也有流程，但我们的流程是人性化的，是帮助工程师快乐的工作，而不是束缚他们的手脚。“甘泉如是说。
放下做Boss的心态
在青云的招聘页面里有一句话：Be Leader no Boss。
“我以前看过一幅图，什么是Leader，什么是Boss。Boss是坐在马车上拿着皮鞭抽打的人，Leader是走在最前面的那个人，披荆斩棘、引领方向。”甘泉思考过做为管理者要把自己定位在服务型的角色。
在他看来，要放下做Boss的心态，去做一个Leader。
“如果做Boss的话无法对创新性行为进行评价，也无法评估他工作的重要性，因为Boss所能做的事情就是制定一个日程表，到了时间点就问他这个事情完成了没有，完成与未完成变成了最重要的工作。对于一个工程师而言，是否完成这项工作决定了他的好坏，实际上对完成工作的质量无法做评判，但是做Leader就可以。”甘泉如是说。
人人都是产品经理
在青云，没有“产品经理”这个职位，不过，没有这个职位并不代表没有这个角色。
“我们的理念是人人都是产品经理，我们把产品经理的职责赋予到每一个工程师身上，我们只是没有专职的产品经理。”甘泉表示，对于青云而言，工程师可以了解产品的两面，产品经理只能了解产品的一面（面向用户的那面），但是背向用户的这一面只有工程师才能了解。
“如果一个做产品的工程师自己都不知道产品应该做成什么样，朝哪个方向发展，我觉得这个工程师当的太窝囊了。所以我们避免用一个专职的产品经理规划产品方向，而是强迫工程师自己去思考这个产品未来朝什么方向去发展，怎样才能做到最好。”甘泉表示。
在甘泉看来，这里存在一个巨大的问题是产品经理之所以能够定义产品，是因为他们和用户需求的联系非常紧密。在很多公司里研发与用户之间隔得非常远，如果依旧采用这种模式，就会发现研发无所适从，因为不知道用户的需求在哪里，只知道怎么做，就会造成脱节。
但是，在青云的研发体系里，有研发的闭环，从用户的需求开始到产品的规划、设计、开发、测试、上线、倾听用户的反馈、再形成需求，这整个闭环工程师都是要参与的。工程师要和用户去交流、值工单、了解用户的问题、形成下一版产品研发计划，好处是能够弥补工程师与用户之间的距离，坏处是工程师会很累，但是当你经历这个过程就会发觉非常值得，你将开拓出一个比以前大得多的空间。
“所以，我从不认为工程师应该默默的写代码，而是应该多出去交流，跟用户交流、跟合作伙伴交流，这样才知道产品什么是好、什么是坏，青云的工程师能够从中获得极大的锻炼。从目前每个青云工程师都很高兴来做这件事，焕发了他们潜能。“甘泉表示。