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摘要：重庆科华燃气集团公司具有深厚的历史背景，由于整合重庆市内地方燃气企业，这种先有子公司、后有母公司的现象在国有大型企业里被普遍称之为“先有儿子、后有老子”。
关键词：集团管控 EAS实权化纵向到底横向到边
重庆科华燃气集团公司具有深厚的历史背景，由于管理整合重庆市内地方燃气企业，企业发展的路径上留下了深深的兼并与重组的烙印。这种先有子公司、后有母公司的现象在国有大型企业里堪称典型，被戏称为“先有儿子、后有老子”。正是这种特别的企业发展模式，使得新生的集团在管控上困难重重。集团成立之初，其下属子公司管理手段极不统一，使用的管理软件五花八门，甚至还有个别企业在使用手工做账的方式。在这种情况下要想彰显集团管控的力度，就得按照集团的管控方式，走出一条信息化的新路。
2010年6月28日，集团资金管理系统正式验收，通过EAS，集团总部成功建立起资金结算中心，在燃气集团建立资金集中管理平台，协助燃气集团实现资金的集中管理，支持资金收支两条线管理模式。通过系统能够支持资金上划、下拨，对外收付款结算业务，内部收付款结算业务，并支持集团内部的投融资业务，如内部借款，内部定期存款，利息管理等。
集团的管控“实权化”
在公司领导的亲自主导下，从2009年12月中旬开始，由科华燃气集团和EAS专家组成的资金管理项目组首先建立了新的数据中心，建立了结算中心组织架构，完成基础数据收集与设置。紧接着，子公司账户清理工作在领导的大力支持下，也紧锣密鼓的展开了。
随后项目组进一步扩大应用范围，在与银行洽谈的各种协议正式签署后，先后完成了光大银行、工商银行、兴业银行的银企互联接口测试，以及正式的运行环境的部署工作，银企互联的通道也正式建成。
随着项目组在各子公司相继开展培训，集团所属各子公司资金集中工作也得以展开，并开始通过系统编报资金计划，资金归集、下拨等业务处理。 “这个过程其实比较痛苦，虽然有公司领导的大力支持，但是各子公司固有的操作习惯难以打破，对于资金结算中心，大多数子公司都抱着观望甚至抵触的态度，”结算中心经理张宇谈起项目的艰辛这样说到，有个典型的例子，某子公司，在了解资金中心有贷款服务后，才尝试着往资金中心上划了18.35元钱，并于第二天向结算中心提起500万的贷款申请，让人哭笑不得。
这种情况随着项目的坚定推进慢慢得到扭转，这与集团领导的充分重视分不开，“那段时间，领导逢会必讲结算中心，集团文件也为制度的推行保驾护航，印象最深刻的一次，某些下属公司因违反结算中心回款要求，公司一把手被董事长责令在集团大会上公开做检讨，从此资金回款效率明显加快。”
据张宇介绍，目前，集团各子公司平均资金上划率已经达到80%以上，燃气集团具备条件的子公司均已进入资金结算中心，实现了集团资金的集中管理基本目标。
纵向到底，横向到边
“纵向到底，横向到边。”集团办公室主任兼信息化部长师级灵这样总结集团的信息化策略。
纵向到底：先建立集团的集团财务集中管理、战略人力资源管理和经营管理，完成集团管理框架。这样集团内所有单位应用统一的管理平台，保证了集团的财务、人力和经营监督管理到下级组织单位，监控及时管理方便，保证了集团管理的统一和集成性。
横向到边：在建立了统一的管理框架后，利用知识管理手段，实现办公管理的自动化，建立内、外部信息交流管理的集成平台，并扩展到审计、计划发展、党群等信息系统，实现集团的一体化管理。
挖掘沉淀资金3个亿
集团公司拥有适量的资金，并使资金流转顺畅，能够保证企业具有一定的流动性，可以较好地应付市场中各种竞争因素的变化，满足生产经营过程中对各项费用的支付要求，提供进行营运资产和固定资产投资所需的资金，满足企业各类投资者对企业收益索偿权的要求，保证企业的顺利发展。
作为一手推动公司资金管理项目的带头人，结算中心经理张宇对资金管理信息化带来的好处感受最为深刻，“从无到有，信息化平台支持的结算中心从成立至今，已累积挖掘沉淀资金逾3亿元，可供贷款资金就超过了7000万，目前集团下属各企业千万级资金贷款需求，通过集团资金结算中心就可获得，通过EAS申请，企业很容易获得所需贷款支持，比以前单纯依靠银行贷款，优势明显。”
整合力量，银行免息1千万
全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。
罗莉给我们举了一个典型的例子：“集团下属某子公司，当时企业才进入集团公司时，我们通过核查，发现该子公司在银行累积了2500多万不良贷款，历年拖息形成了1023万的巨大罚息，这对于该子公司，乃至于对集团来说，除了是资金上的负资产外，还对企业商誉造成了不可挽回的伤害。该企业因为这笔不良贷款，在银行征信系统中被锁死，企业仅通过自身无法获得生产所需资金，一度面临绝境。”
目前，重庆科华燃气集团公司的信息化结算中心，通过集团公司内部资金融通，盘活了闲置资金，提高了资金使用效率，在同等生产规模情况下，对银行的资金需求减少了，从而降低了因对外借款而支付的利息，使用效果令集团领导十分满意，下一步，他们将着手进行集团下属企业的统借统还、投资管理等资金管理的深度信息化建设。
经济快速发展对燃气特别是地方燃气提出了急迫的、持续的扩张性需求，这些需求对重庆主要的地方燃气企业提出了严峻的挑战。“只有加强资源整合，优化资源配置，才能构建坚强的配电网，采用信息化管理手段，提高集团资金的使用效率，才能满足产业梯度转移、区域产业集群、产业升级换代对燃气持续的扩张性需求。” 重庆科华燃气集团公司的目标是通过十年左右的时间，建设成为拥有100家控股公司，装机100万千瓦，配电线路100万公里，总资产500亿元，年销售收入100亿元的国有（控股）大型骨干企业集团。这一切，离不开信息化的保驾护航。
关键词：集团管控 EAS实权化纵向到底横向到边
重庆科华燃气集团公司具有深厚的历史背景，由于管理整合重庆市内地方燃气企业，企业发展的路径上留下了深深的兼并与重组的烙印。这种先有子公司、后有母公司的现象在国有大型企业里堪称典型，被戏称为“先有儿子、后有老子”。正是这种特别的企业发展模式，使得新生的集团在管控上困难重重。集团成立之初，其下属子公司管理手段极不统一，使用的管理软件五花八门，甚至还有个别企业在使用手工做账的方式。在这种情况下要想彰显集团管控的力度，就得按照集团的管控方式，走出一条信息化的新路。
2010年6月28日，集团资金管理系统正式验收，通过EAS，集团总部成功建立起资金结算中心，在燃气集团建立资金集中管理平台，协助燃气集团实现资金的集中管理，支持资金收支两条线管理模式。通过系统能够支持资金上划、下拨，对外收付款结算业务，内部收付款结算业务，并支持集团内部的投融资业务，如内部借款，内部定期存款，利息管理等。
集团的管控“实权化”
在公司领导的亲自主导下，从2009年12月中旬开始，由科华燃气集团和EAS专家组成的资金管理项目组首先建立了新的数据中心，建立了结算中心组织架构，完成基础数据收集与设置。紧接着，子公司账户清理工作在领导的大力支持下，也紧锣密鼓的展开了。
随后项目组进一步扩大应用范围，在与银行洽谈的各种协议正式签署后，先后完成了光大银行、工商银行、兴业银行的银企互联接口测试，以及正式的运行环境的部署工作，银企互联的通道也正式建成。
随着项目组在各子公司相继开展培训，集团所属各子公司资金集中工作也得以展开，并开始通过系统编报资金计划，资金归集、下拨等业务处理。 “这个过程其实比较痛苦，虽然有公司领导的大力支持，但是各子公司固有的操作习惯难以打破，对于资金结算中心，大多数子公司都抱着观望甚至抵触的态度，”结算中心经理张宇谈起项目的艰辛这样说到，有个典型的例子，某子公司，在了解资金中心有贷款服务后，才尝试着往资金中心上划了18.35元钱，并于第二天向结算中心提起500万的贷款申请，让人哭笑不得。
这种情况随着项目的坚定推进慢慢得到扭转，这与集团领导的充分重视分不开，“那段时间，领导逢会必讲结算中心，集团文件也为制度的推行保驾护航，印象最深刻的一次，某些下属公司因违反结算中心回款要求，公司一把手被董事长责令在集团大会上公开做检讨，从此资金回款效率明显加快。”
据张宇介绍，目前，集团各子公司平均资金上划率已经达到80%以上，燃气集团具备条件的子公司均已进入资金结算中心，实现了集团资金的集中管理基本目标。
纵向到底，横向到边
“纵向到底，横向到边。”集团办公室主任兼信息化部长师级灵这样总结集团的信息化策略。
纵向到底：先建立集团的集团财务集中管理、战略人力资源管理和经营管理，完成集团管理框架。这样集团内所有单位应用统一的管理平台，保证了集团的财务、人力和经营监督管理到下级组织单位，监控及时管理方便，保证了集团管理的统一和集成性。
横向到边：在建立了统一的管理框架后，利用知识管理手段，实现办公管理的自动化，建立内、外部信息交流管理的集成平台，并扩展到审计、计划发展、党群等信息系统，实现集团的一体化管理。
挖掘沉淀资金3个亿
集团公司拥有适量的资金，并使资金流转顺畅，能够保证企业具有一定的流动性，可以较好地应付市场中各种竞争因素的变化，满足生产经营过程中对各项费用的支付要求，提供进行营运资产和固定资产投资所需的资金，满足企业各类投资者对企业收益索偿权的要求，保证企业的顺利发展。
作为一手推动公司资金管理项目的带头人，结算中心经理张宇对资金管理信息化带来的好处感受最为深刻，“从无到有，信息化平台支持的结算中心从成立至今，已累积挖掘沉淀资金逾3亿元，可供贷款资金就超过了7000万，目前集团下属各企业千万级资金贷款需求，通过集团资金结算中心就可获得，通过EAS申请，企业很容易获得所需贷款支持，比以前单纯依靠银行贷款，优势明显。”
整合力量，银行免息1千万
全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。
罗莉给我们举了一个典型的例子：“集团下属某子公司，当时企业才进入集团公司时，我们通过核查，发现该子公司在银行累积了2500多万不良贷款，历年拖息形成了1023万的巨大罚息，这对于该子公司，乃至于对集团来说，除了是资金上的负资产外，还对企业商誉造成了不可挽回的伤害。该企业因为这笔不良贷款，在银行征信系统中被锁死，企业仅通过自身无法获得生产所需资金，一度面临绝境。”
目前，重庆科华燃气集团公司的信息化结算中心，通过集团公司内部资金融通，盘活了闲置资金，提高了资金使用效率，在同等生产规模情况下，对银行的资金需求减少了，从而降低了因对外借款而支付的利息，使用效果令集团领导十分满意，下一步，他们将着手进行集团下属企业的统借统还、投资管理等资金管理的深度信息化建设。
经济快速发展对燃气特别是地方燃气提出了急迫的、持续的扩张性需求，这些需求对重庆主要的地方燃气企业提出了严峻的挑战。“只有加强资源整合，优化资源配置，才能构建坚强的配电网，采用信息化管理手段，提高集团资金的使用效率，才能满足产业梯度转移、区域产业集群、产业升级换代对燃气持续的扩张性需求。” 重庆科华燃气集团公司的目标是通过十年左右的时间，建设成为拥有100家控股公司，装机100万千瓦，配电线路100万公里，总资产500亿元，年销售收入100亿元的国有（控股）大型骨干企业集团。这一切，离不开信息化的保驾护航。