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一、引言
进入二十一世纪以来，国内企业管理理论和实践已经逐步和国际接轨，管理创新成为了企业家们关注的重点。一方面得益于中国经济的快速发展，中国企业进入全球化竞争体系的需要；另一方面是产业融合发展的深入，金融资本化要求企业更加重视战略设计和商业模式的构建。但是，企业的发展最终需要通过不同的具体项目推进去实现。因此，企业发展的成功与否的关键在于对重大项目的管理。由于产业差别，在国内基础建设和信息工程等领域已经形成了较为系统和完善的项目管理规范，管理软件和信息化使用程度较高。在项目周期中对成本预算、风险管理和进度控制等关键环节起到了有效的管理作用。
但是，在国内文化产业还属于初始发展阶段，项目管理仍然延续粗放式、经验化的传统方式，尚未建立起规范化、系统化和模式化的项目管理体系，项目的风险控制和管理效率水平较低，已经成为了传统文化产业向文创产业转型发展的制约瓶颈。在当前文化产业深化改革的重要时刻，通过建立有效、规范的项目管理机制，能够大幅度提高传统文化企业的运营能力，降低生产成本，有效控制风险，合理的配置人力资源，优化生产流程，推动企业由“经验与资源为导向的人工密集型”向“市场和创新为导向的智力密集型”的生产方式转型，推动产业化发展。
二、文化项目管理中的突出问题分析
1.项目论证不充分
由于文化产品是以满足人们精神层面需求为目的，存在需求多样性和个体差异化等特征。一直以来对精神需求缺乏有效的市场判断依据，这也是造成文化产业项目大风险及大收益的主要原因。因此，文化项目的立项论证多以经验和案例法为主，主观判断有时候占主导地位。但是，正是由于文化需求的不确定性，才更需要对项目论证进行充分的论证。好的项目创意不代表有效的市场需求，由项目创意到项目立项要经过可行性分析、市场需求分析、资源配置分析以及预算收益分析等多个环节。现在很多文化项目的论证往往只关注项目的优势，认为只要项目有卖点就一定能有人买单。而文化市场的变化是剧烈波动的，有时候甚至是随机的。文化产业有句俗话“现在不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”，这其中的“慢”是指对市场需求反映的响应程度，不是盲目的去跟风。如果不去客观分析决定市场需求和买方影响要素的关键环节，项目论证就不充分，立项就缺乏基础。
2.项目计划不具体
“细节决定成败”一样适用于文化项目管理。由于文化项目管理实践的理论化不完善，大多数项目的规划设计和计划制定带有浓厚的经验主义色彩。计划的根据从哪里来？计划的有效性和严肃性体现怎么落实？计划的内容确定怎么和人力资源进行有效配置？等等具体运营设计往往在我们的项目计划中不能完整的体现，造成项目完全依靠负责人的“手动”控制。文化项目运作涉及方方面面，现在大多数的项目计划是简单的对项目流程的时间排序，项目重要执行内容的具体细节缺乏有效的计划目标和时间管理节点，更重要的缺乏是对项目运作中涉及面的统筹规划的考虑。
3.进度执行不协同
由于文化项目的复杂性，需要较多的配合部门进行合作运作。在项目计划制定不完备的条件下，项目组内部或者公司内部各个业务单元容易出现协同问题，造成项目执行上偏差，影响项目预期效果。宣传票务、市场营销、执行制作和预算控制是相互影响、相互促进的关系，需要有机的调配。虽然有时候项目负责人缺乏协调同级部门的授权，但更多地时候是在项目进度管理中没有明确约定工作协同的目标和各自时间进度。
4.风险管控不到位
风险管理流于形式，在立项和项目推进中对风险分析的多，干预的少，重视安全生产风险，忽略市场营销风险。没有建立起风险应对机制，对风险的预警没有设置相应的控制点。特别是对于商业风险的认识不足，办法不多，不能将市场风险消化和分解到项目的前期，往往暴露在后期项目执行阶段。
5.预算管理不深入
项目预算管理还停留在匡算和决算两端，在项目推进过程中几乎没有对项目预算的干预和控制。项目立项是审核预算，项目决算时评估预算，中间环节的缺失直接影响项目的收益水平。在很多项目管理中，缺乏资金使用计划和投放进度计划，对于小微项目或者承办项目影响不大，但对于投资型项目或者企业投资组合类项目来说，会降低企业的资金使用效率。由于预算管理不是动态核算，公司不能从财务角度发现和判断项目的风险和预期收益，不利于领导决策以及对项目的风险干预。
三、文创项目管理的的优化
虽然文化创意产业突出創意的引领作用，强调创新商业模式的设计，但是对于企业来讲，重大项目管理的规范和创新更是业务实践的重要管理手段。在文化项目由单一执行制作向产业融合、多渠道营销、多元盈利模式发展的当前，必须通过现代项目管理机制，优化流程、协同进度，促进项目运行的有效性。
1.塑造文创项目的价值标准，建立完整的产业化发展体系，让项目管理成为企业战略变革的重要保障
传统上，项目价值的最大化体现在收益的最大化，项目管理工作的核心是围绕提高经济效率而发生的。但是现在企业管理中更加注重企业价值的创造，项目管理已经由成本、时间和范围的维度上升到价值、质量和品牌发展的层面。因此项目管理不应简单的以谋求利润最大化为终极目标，而应为发展企业可持续经营能力的终极目标而服务。在企业的项目管理和运行中，发现和确定推动企业战略发展最大目的才是项目的最大价值。最大价值的发现应该从项目的论证和预研阶段给予明确，并贯穿始终，而不应该受到成本和项目周期等因素的单方面制约。项目的诞生是从企业发展和市场需求两个方面而确立的。那么立项之初，管理者和企业就应该对项目的目标、价值以及项目边界进行清洗而准确的说明，这不仅是项目评价的关键指标确立，更重要的是项目结果对企业发展究竟有着什么样的推动作用。我们运作的很多文化项目在立项时过于乐观，对项目的价值评定较为粗放，特别是经济效益和社会效益大而全。在实际运作中，容易反复，经济效益不行就说社会效益。归根到底还是对项目的价值、目标以及范围的界定不清晰。让社会效益归社会，让经济效益归经济，才能真正找出项目的价值实质。这其中又关乎到长期与短期效益之争。因此，现代项目管理不应单以收益为基础，而应与项目能否支撑企业战略发展为根本，这也是项目管理的意义所在。 2.运用工作内容分解结构（WBS）的系统分析方法，以项目核心路径为基础的资源配置模式，实现全过程动态协同管理
项目的有效性体现在精细化的程度。但是过于细致的管控一方面会导致管理成本及管理人员激增，另一方面会减低项目运行效率。精细化管理首先要达到对项目的流程步骤清晰，才能够在关键环节进行有效控制。通过WBS分析方法（work break down structure）分析方法能够将项目管理中的关键路径和环境进行系统的梳理和分析。从而找出项目流程中效率低下的环节进行控制，由此可对项目进行真正意义上的预算管理和时间管理。项目计划的有效分解取决于管理者的经验以及项目体系历史数据的分析，而我们在项目计划阶段往往仅从经验角度去套用项目形式，缺乏对同类项目的历史大数据分析和整理。这也是西方项目管理注重项目体系的建立和移交。失败的项目其实是最具有经验教育意义的案例，我们在实践中忽略或者是选择性遗忘失败的教训，却忘记了管理的提升是从实践中不断摸索出来的。对照项目管理理论的要求，我们文体项目的计划和内容分解，还显得较为粗放。对于工作内容的分解不够深入，缺乏项目核心路径的有效管理和调整。主要体现在项目计划的内容条目仅仅按照一般流程设计，缺乏项目关键特征的细化比对。应该从实际出发，细化和分解计划内容大项，建立二级、三级甚至四级执行科目。采用图表法，时间比对法等科学分析工具，细化项目执行进度和流程，对照预算分解和时间分解，综合考量项目整体流程。从项目计划周期和倒排工期双向分析，确定项目计划的可行性和必要性。根据项目实际，完成项目流程的优化和再造。
3.建立动态的项目管理预算体系，从资金流的角度预测项目的执行情况
预算管理能够预测项目执行的进度完成情况，并能够及时预警和调整项目计划。项目预算的制定是严谨和科学过程，是根据项目内容及流程分解结构推算出来的成本集合。因此，项目预算的准确性不仅仅受市场价格水平的影响，更为实际的是由项目单位工作量和成本价格共同决定的。由于我们的项目特点多为经纪居间业务，对合同金额的确认比较谨慎，但对运行过程中的预算控制主要依靠经验，缺乏历史数据的分析和支撑。不仅在预算制定中往往宽打窄算，在实际运行中总是出现预算失控情况，造成项目成本偏高。因此，在项目执行的过程中，要将项目流程与预算支付统一起来，既可以控制项目，又能全面掌握项目的进程。对于投资期较长的文化项目，不仅仅通过净现值和内部收益率等财务方法进行考量，更重要的是要考虑文体项目的行业功效，从实物期权的视角去进行综合评价。
4.项目组合发展的关键的是资源合理配置和风险有效管理
当前社会竞争的日益加剧，已经要求企业对市场的响应速度提高到即时的层面。产业化要求企业必须能够适应市场的需求速度，这就要求企业必须同时开展多个项目，这给企业带来的挑战就是项目组合的管理实践。从理论上说，项目组合管理就是将最优先的项目组合及优先项目放到资源配置的优先位置。每一个企业都要将拥有的资本、人力資源投向最经济效益的地方，这就造就了项目组合管理。对当前重视短期收益，忽略长期发展的社会，项目组合管理就是将最为合理的资源配置计划与项目计划相匹配，处理好人力、资金以及项目进度的冲突。在项目组合计划中由于资源配置的局限性，风险控制重要性就上升到决定项目成败的关键地位。因此，风险控制不仅要按照风险类别进行评估，还要按照风险等级进行二维分析。项目组合中资源配置是多向的，是按照时间与流程的关键顺序进行流动的。风险发生的几率高低是决定资源配置流向的重要根据。但是在实践工作中应避免“脚疼医脚，头疼医头”的现象，而是通过制定复合的项目组合流程管理计划来解决风险排查问题。
从产业发展来看，近年来文创项目呈现产业融合快、商业模式新、网路技术应用广等特点，传统文化项目的管理运作手段已经不适应产业环境的变化。文化项目是创意与管理有机结合的产业，不可偏废其一。因此，在文化发展大繁荣的时代背景下，文化企业要想独领风骚，实现可持续发展，除了在产业资源整合、文化资本推进以及多元衍生发展之外，必须注重现代企业项目管理方法的应用。在全面发展，深化改革的同时，加强项目管理和项目管理人才的建设。
进入二十一世纪以来，国内企业管理理论和实践已经逐步和国际接轨，管理创新成为了企业家们关注的重点。一方面得益于中国经济的快速发展，中国企业进入全球化竞争体系的需要；另一方面是产业融合发展的深入，金融资本化要求企业更加重视战略设计和商业模式的构建。但是，企业的发展最终需要通过不同的具体项目推进去实现。因此，企业发展的成功与否的关键在于对重大项目的管理。由于产业差别，在国内基础建设和信息工程等领域已经形成了较为系统和完善的项目管理规范，管理软件和信息化使用程度较高。在项目周期中对成本预算、风险管理和进度控制等关键环节起到了有效的管理作用。
但是，在国内文化产业还属于初始发展阶段，项目管理仍然延续粗放式、经验化的传统方式，尚未建立起规范化、系统化和模式化的项目管理体系，项目的风险控制和管理效率水平较低，已经成为了传统文化产业向文创产业转型发展的制约瓶颈。在当前文化产业深化改革的重要时刻，通过建立有效、规范的项目管理机制，能够大幅度提高传统文化企业的运营能力，降低生产成本，有效控制风险，合理的配置人力资源，优化生产流程，推动企业由“经验与资源为导向的人工密集型”向“市场和创新为导向的智力密集型”的生产方式转型，推动产业化发展。
二、文化项目管理中的突出问题分析
1.项目论证不充分
由于文化产品是以满足人们精神层面需求为目的，存在需求多样性和个体差异化等特征。一直以来对精神需求缺乏有效的市场判断依据，这也是造成文化产业项目大风险及大收益的主要原因。因此，文化项目的立项论证多以经验和案例法为主，主观判断有时候占主导地位。但是，正是由于文化需求的不确定性，才更需要对项目论证进行充分的论证。好的项目创意不代表有效的市场需求，由项目创意到项目立项要经过可行性分析、市场需求分析、资源配置分析以及预算收益分析等多个环节。现在很多文化项目的论证往往只关注项目的优势，认为只要项目有卖点就一定能有人买单。而文化市场的变化是剧烈波动的，有时候甚至是随机的。文化产业有句俗话“现在不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”，这其中的“慢”是指对市场需求反映的响应程度，不是盲目的去跟风。如果不去客观分析决定市场需求和买方影响要素的关键环节，项目论证就不充分，立项就缺乏基础。
2.项目计划不具体
“细节决定成败”一样适用于文化项目管理。由于文化项目管理实践的理论化不完善，大多数项目的规划设计和计划制定带有浓厚的经验主义色彩。计划的根据从哪里来？计划的有效性和严肃性体现怎么落实？计划的内容确定怎么和人力资源进行有效配置？等等具体运营设计往往在我们的项目计划中不能完整的体现，造成项目完全依靠负责人的“手动”控制。文化项目运作涉及方方面面，现在大多数的项目计划是简单的对项目流程的时间排序，项目重要执行内容的具体细节缺乏有效的计划目标和时间管理节点，更重要的缺乏是对项目运作中涉及面的统筹规划的考虑。
3.进度执行不协同
由于文化项目的复杂性，需要较多的配合部门进行合作运作。在项目计划制定不完备的条件下，项目组内部或者公司内部各个业务单元容易出现协同问题，造成项目执行上偏差，影响项目预期效果。宣传票务、市场营销、执行制作和预算控制是相互影响、相互促进的关系，需要有机的调配。虽然有时候项目负责人缺乏协调同级部门的授权，但更多地时候是在项目进度管理中没有明确约定工作协同的目标和各自时间进度。
4.风险管控不到位
风险管理流于形式，在立项和项目推进中对风险分析的多，干预的少，重视安全生产风险，忽略市场营销风险。没有建立起风险应对机制，对风险的预警没有设置相应的控制点。特别是对于商业风险的认识不足，办法不多，不能将市场风险消化和分解到项目的前期，往往暴露在后期项目执行阶段。
5.预算管理不深入
项目预算管理还停留在匡算和决算两端，在项目推进过程中几乎没有对项目预算的干预和控制。项目立项是审核预算，项目决算时评估预算，中间环节的缺失直接影响项目的收益水平。在很多项目管理中，缺乏资金使用计划和投放进度计划，对于小微项目或者承办项目影响不大，但对于投资型项目或者企业投资组合类项目来说，会降低企业的资金使用效率。由于预算管理不是动态核算，公司不能从财务角度发现和判断项目的风险和预期收益，不利于领导决策以及对项目的风险干预。
三、文创项目管理的的优化
虽然文化创意产业突出創意的引领作用，强调创新商业模式的设计，但是对于企业来讲，重大项目管理的规范和创新更是业务实践的重要管理手段。在文化项目由单一执行制作向产业融合、多渠道营销、多元盈利模式发展的当前，必须通过现代项目管理机制，优化流程、协同进度，促进项目运行的有效性。
1.塑造文创项目的价值标准，建立完整的产业化发展体系，让项目管理成为企业战略变革的重要保障
传统上，项目价值的最大化体现在收益的最大化，项目管理工作的核心是围绕提高经济效率而发生的。但是现在企业管理中更加注重企业价值的创造，项目管理已经由成本、时间和范围的维度上升到价值、质量和品牌发展的层面。因此项目管理不应简单的以谋求利润最大化为终极目标，而应为发展企业可持续经营能力的终极目标而服务。在企业的项目管理和运行中，发现和确定推动企业战略发展最大目的才是项目的最大价值。最大价值的发现应该从项目的论证和预研阶段给予明确，并贯穿始终，而不应该受到成本和项目周期等因素的单方面制约。项目的诞生是从企业发展和市场需求两个方面而确立的。那么立项之初，管理者和企业就应该对项目的目标、价值以及项目边界进行清洗而准确的说明，这不仅是项目评价的关键指标确立，更重要的是项目结果对企业发展究竟有着什么样的推动作用。我们运作的很多文化项目在立项时过于乐观，对项目的价值评定较为粗放，特别是经济效益和社会效益大而全。在实际运作中，容易反复，经济效益不行就说社会效益。归根到底还是对项目的价值、目标以及范围的界定不清晰。让社会效益归社会，让经济效益归经济，才能真正找出项目的价值实质。这其中又关乎到长期与短期效益之争。因此，现代项目管理不应单以收益为基础，而应与项目能否支撑企业战略发展为根本，这也是项目管理的意义所在。 2.运用工作内容分解结构（WBS）的系统分析方法，以项目核心路径为基础的资源配置模式，实现全过程动态协同管理
项目的有效性体现在精细化的程度。但是过于细致的管控一方面会导致管理成本及管理人员激增，另一方面会减低项目运行效率。精细化管理首先要达到对项目的流程步骤清晰，才能够在关键环节进行有效控制。通过WBS分析方法（work break down structure）分析方法能够将项目管理中的关键路径和环境进行系统的梳理和分析。从而找出项目流程中效率低下的环节进行控制，由此可对项目进行真正意义上的预算管理和时间管理。项目计划的有效分解取决于管理者的经验以及项目体系历史数据的分析，而我们在项目计划阶段往往仅从经验角度去套用项目形式，缺乏对同类项目的历史大数据分析和整理。这也是西方项目管理注重项目体系的建立和移交。失败的项目其实是最具有经验教育意义的案例，我们在实践中忽略或者是选择性遗忘失败的教训，却忘记了管理的提升是从实践中不断摸索出来的。对照项目管理理论的要求，我们文体项目的计划和内容分解，还显得较为粗放。对于工作内容的分解不够深入，缺乏项目核心路径的有效管理和调整。主要体现在项目计划的内容条目仅仅按照一般流程设计，缺乏项目关键特征的细化比对。应该从实际出发，细化和分解计划内容大项，建立二级、三级甚至四级执行科目。采用图表法，时间比对法等科学分析工具，细化项目执行进度和流程，对照预算分解和时间分解，综合考量项目整体流程。从项目计划周期和倒排工期双向分析，确定项目计划的可行性和必要性。根据项目实际，完成项目流程的优化和再造。
3.建立动态的项目管理预算体系，从资金流的角度预测项目的执行情况
预算管理能够预测项目执行的进度完成情况，并能够及时预警和调整项目计划。项目预算的制定是严谨和科学过程，是根据项目内容及流程分解结构推算出来的成本集合。因此，项目预算的准确性不仅仅受市场价格水平的影响，更为实际的是由项目单位工作量和成本价格共同决定的。由于我们的项目特点多为经纪居间业务，对合同金额的确认比较谨慎，但对运行过程中的预算控制主要依靠经验，缺乏历史数据的分析和支撑。不仅在预算制定中往往宽打窄算，在实际运行中总是出现预算失控情况，造成项目成本偏高。因此，在项目执行的过程中，要将项目流程与预算支付统一起来，既可以控制项目，又能全面掌握项目的进程。对于投资期较长的文化项目，不仅仅通过净现值和内部收益率等财务方法进行考量，更重要的是要考虑文体项目的行业功效，从实物期权的视角去进行综合评价。
4.项目组合发展的关键的是资源合理配置和风险有效管理
当前社会竞争的日益加剧，已经要求企业对市场的响应速度提高到即时的层面。产业化要求企业必须能够适应市场的需求速度，这就要求企业必须同时开展多个项目，这给企业带来的挑战就是项目组合的管理实践。从理论上说，项目组合管理就是将最优先的项目组合及优先项目放到资源配置的优先位置。每一个企业都要将拥有的资本、人力資源投向最经济效益的地方，这就造就了项目组合管理。对当前重视短期收益，忽略长期发展的社会，项目组合管理就是将最为合理的资源配置计划与项目计划相匹配，处理好人力、资金以及项目进度的冲突。在项目组合计划中由于资源配置的局限性，风险控制重要性就上升到决定项目成败的关键地位。因此，风险控制不仅要按照风险类别进行评估，还要按照风险等级进行二维分析。项目组合中资源配置是多向的，是按照时间与流程的关键顺序进行流动的。风险发生的几率高低是决定资源配置流向的重要根据。但是在实践工作中应避免“脚疼医脚，头疼医头”的现象，而是通过制定复合的项目组合流程管理计划来解决风险排查问题。
从产业发展来看，近年来文创项目呈现产业融合快、商业模式新、网路技术应用广等特点，传统文化项目的管理运作手段已经不适应产业环境的变化。文化项目是创意与管理有机结合的产业，不可偏废其一。因此，在文化发展大繁荣的时代背景下，文化企业要想独领风骚，实现可持续发展，除了在产业资源整合、文化资本推进以及多元衍生发展之外，必须注重现代企业项目管理方法的应用。在全面发展，深化改革的同时，加强项目管理和项目管理人才的建设。