2012年12月，在北京的一次调研会上，时任政治局常委、国务院副总理的李克强提出“城镇化是最大的内需，要把城镇化最大潜力和改革最大红利结合起来，用改革红利释放内需潜力”。2013年3月，同样在北京，面对采访两会的众多中外记者，刚刚履新国务院总理的李克强同志又提出，“要把改革的红利、内需的潜力、创新的活力叠加起来，形成新动力，打造中国经济的升级版”。
　　我们注意到，以上两段话表述不同但实质相同，其意味值得深思。应该说，在国家宏观层面，通过改革创新来深挖内需潜力，已经成为改革的共识和行动。在微观企业层面，谈改革谈创新很普遍，但说到企业抓“内需”，似乎是个新概念。实际上，市场意识领先的企业已经看到内部员工消费市场（即企业内需市场）的存在和重要性并已行动起来，取得了较好的效果。以中粮集团为例，中粮在产品、价格、渠道、促销等多方面采取措施，充分调动、满足、扩大了其内部员工消费需求，可说是企业“内需”市场开发的先行者和佼佼者。现实来看，对领先企业而言，抓“内需”已进入操作阶段，并积累了相当经验。而对国内出版企业，特别是大型出版传媒集团而言，对内部需求市场“怎么看”和“怎么办”的问题，是一起摆到了面前。
　　国内出版企业在 抓“内需”上的现状可用“为丛驱雀，为渊驱鱼”八个字来形容。以国内某出版集团为例，该集团一位内部员工曾多次购买同集团其他出版社的书。在购买时，他有两个选择，一是以内部职工的身份向出版社购买，二是从亚马逊、当当等外部渠道购买。在做出这个购买决策时，面对同样的产品，他重点考虑价格和购买便利程度这两个因素。首先看价格，如内部购买，其集团大部分出版社对内部职工是7折优惠，部分产品甚至是9折，而网购基本是7折，还不时有送券、直减等促销活动。再看购买便利程度，内部需打电话找熟人帮忙买，且一般只能现金交易，送书也是个麻烦事。而网购免费送书，时间也很迅速，同时支持充值卡、银行卡、支付宝、现金等多种支付方式。这样一比较，大部分时候员工都“毅然”决定从外部网上购买，这样不需要“欠人情”，实际上也更实惠更方便。
　　据笔者了解，品牌出版社给当当网、京东商城的书一般是6折左右，一般出版社还可能更低。一个很简单的道理，虽然从当当上买的还是本集团的书，但结果是员工没有得到实惠，当当们分了一杯羹，积攒了用户。不重视内部“顾客”，造成了将自己公司内部员工“赶往”别的企业，自家员工却成为对方用户的结果，岂不正是“为丛驱雀，为渊驱鱼”？
　　企业占领内部员工消费市场有其天然优势，抓好企业“内需”，是一件多赢的好事，其主要意义有三点：
　　第一，有利于企业经济效益和品牌影响力的提升。规模较大、人员较多的出版集团，其全体员工的购买力不可忽视。一个员工的背后是一个家庭，是一个社交圈子。一个员工的购买，可以形成带动、辐射的乘数扩大购买效应，形成口碑传播效应。
　　第二，有利于员工得实惠。员工可以购买到整个企业集团所有的产品，企业面向所有内部员工提供低于外部市场价的价格、提供充分及时的产品信息、提供便利的购买渠道等实惠，员工乐于购买公司产品并逐渐形成购买习惯，产生对公司产品的信赖，进一步提升对整个企业集团的认同感、荣誉感和归属感。
　　第三，虽说不是“攘外必先安内”，但内部市场化程度的提升，必将强化企业整体市场观念和提升企业对外市场化水平，内外是辩证一体发展的。
　　从实际来看，企业要抓好“内需”，应具备两个基本条件：一是企业应有一定的人员规模。实现“内需”是有成本的，企业内部市场规模应大到至少可抵消为实现“内需”所付出的各项成本。二是企业产品属于大众消费类产品，大部分员工对企业产品有消费需求。在具体做法上，笔者有几点建议：
　　首先要统一观念认识，让企业领导认识到经营好内部市场的意义，认识到服务内部市场，好处多，难度小，是应该做而且能做好的一件事。
　　其次，给员工提供实惠。经营好内部市场，共赢是基础，实惠是关键。主要从价格、信息、购买便利上给员工提供实惠。价格在低于市场价、高于成本价之间确定，使员工得实惠，企业有利可图。
　　再次，采取各种营销方式调动内部需求。一是制作储值卡，该卡可购买集团各单位生产的所有产品，包括报纸杂志、书画艺术品等等。二是采取邮件推介、促销活动等多种营销方式，让员工了解产品，接触产品。三是可将内部产品作为对员工的一种福利奖励。
　　最后，专人负责。配备专人负责本企业产品面向内部员工的推介、销售等具体工作。
　　（作者单位：中国出版集团公司）