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雷士海外市场拓展的脚步是从2006年迈出的。我是2007年1月加盟雷士的,主要负责海外市场营销。目前,我们在海外的业务分为两部分:光源电器产品是以帮别人做贴牌为主;灯具方面则做自主品牌。近两年,贴牌和雷士自主品牌都取得了不错的业绩。
回顾雷士自主品牌在海外的发展历程,2007年是学习阶段,当时我们带着雷士品牌走出去,没有经验只能自己摸索。第二年就找到了一点方向,业绩有了很大增长,当然其中有些泡沫,犯过错,吃过亏,出现了坏账收不回、库存等问题。2009年上半年发生金融危机时,我们汲取教训,进行总结,到了下半年业绩突飞猛进,我们基本上明白海外市场该怎么做了。
差异化市场策略
海外市场究竟怎么做?简单讲,我们把市场主要分为几大块:一是英国、美国、澳大利亚等发达国家;二是中东、东南亚、印度等发展中国家,和中国的市场状况差不多。此外,有些介于两者之间的市场,如东欧、南非、巴西等。因此,我们就针对不同的市场采取差异化策略。
从全球照明市场的特点来看,在欧美等发达国家市场,经销渠道非常成熟,产业分工很明确,厂家只负责产品研发和生产,渠道商专门负责产品销售,如蓝格赛、固安捷等,都是国际著名的工业电气产品分销商,每年的营业额高达几十亿欧元或美元,规模很大,有成百上千的门店。当然它们不光经营照明产品,还销售低压电器、开关、消防工具等。在欧美市场,飞利浦等行业巨头都是通过渠道商销售产品。发达国家的市场其实很简单,厂家只要把产品做好,不用自建渠道。这和中国的情形完全不同。
在发达国家市场,拿英国来说,为什么雷士能在很短的时间内实现增长?因为它的渠道是现成的。我们只要把产品做好,比如比英国本土的产品便宜一点,质量做得更好一点。雷士在英国发展很快,得益于本土化营销策略,业务人员全部是当地老外,他们跟客户的关系非常紧密。本来雷士的产品就有竞争力,又有良好的合作关系,很快就进入英国主流渠道。英国第一大电器批发商有500多家门店,雷士已进入了其中大约100家门店;英国第二大电器批发商有差不多500家门店,雷士进入了它30%左右的门店。
以前,中国企业的产品进入国际市场,感觉海外消费者会很介意。但我们发现,渠道商以及消费者都知道NVC是中国的优质品牌,知道我们的产品是在中国制造的,但他们并不介意。我们的感受是,只要产品质量好,价格有优势,就有机会进去。从英国市场,我们总结了一些经验。
第一是低成本扩张。雷士在海外一直不像别的公司那样总想着要去收购、兼并等,其实到现在为止,我们并没有在海外投入多少资金,属于低成本扩张。对英国市场,我们只在刚开始时投入了一笔钱,收购了一家当地公司。中国企业收购国外企业,要有心理准备,就是国外员工如果对中国企业不认同,人可能全部走光,那么客户也就跟着走掉了。这样收购的只是空壳,没有意义。我们从收购后的第一天就告诉英国公司的员工,我们是中国企业,我们愿意付出比别人更多的努力,大家共同分享企业成长的回报和快乐,那些员工其实蛮认同给中国企业打工。在海外扩张,不一定要花很多钱,主要是要有理念和创新精神,完全可以低成本来做,效果也会很好。
第二要管好人、财、物。在英国分公司,雷士有两个负责人,一位是从惠州派去的女性主管,专门管货,负责仓库,保证货品不出问题。另外有一个在英国生活多年的华人高管,他管人,管钱,不接触业务,业务就让老外去做。有老外很疑惑,这个人到底是什么角色?我说是“党委书记”或“党支部书记”,老外不懂,我就解释说是做思想工作的,关键时刻“要听党指挥”。这是个形象的比喻。在英国的模式,以后在美国、澳大利亚也可以借鉴,适当收购。
本来在2007年我们以为中国产品要做海外市场,最好从东南亚、中东市场做起,现在发现这样做是错的。因为在海外,欧美市场比较规范,渠道都是现成的,做起来简单得多。反过来,东南亚、中东的问题是没有渠道,就像雷士当初在中国一样,得自建渠道,因此我们在东南亚采取了代理方式,当时我们找了很多合作伙伴。如今看来,有成功,有失败,感慨良多。一路走过来,我专门进行了分析,觉得找的合作伙伴是好是坏很关键—找对了人,就能很快发展;找不对人,时间和市场就荒废掉了。这个合适的人,一定要很专业,一定要做过专业市场,要有做灯的经验,外行不行,同时要懂得并认同中国文化和雷士的企业文化。
从专业和文化的要素综合看,合作伙伴可分为四种情况:第一,专业和文化都很强,例如澳大利亚,虽然是发达国家,但我们采用了找合作伙伴的形式。那是澳大利亚第五大灯具公司,经营者是上海人,既认同雷士的企业文化,又对市场很专业,是目前雷士海外最大的一个客户。第二,既不专业,文化又有问题的。2008年,我们与印度一家做光源的上市公司合作,它想介入灯具,就和我们搞了个联合品牌,后来非常失败。原因是它只做光源,没有做灯具市场的经验,而且对雷士的企业文化不太认同,没有完全认同雷士在中国成功的经验,这样就必然出问题。第三,虽然专业,但不认同雷士的企业文化,像俄罗斯的客户,跟雷士合作多年,很懂得灯具市场,但做事总是不太讲诚信,对中国企业总抱着防范心理,这样合作难免要出问题。第四,还有一种合作伙伴,像南非、中东的客户,虽然他们不是很专业,但很努力,也能借鉴雷士在中国的经验来做,目前做得蛮好,很有意思。
这是我们近年来寻找客户的经验和方法。找对了合作伙伴,就容易成功。在东南亚市场开拓方面,找到合作伙伴后,就让他们学习雷士在中国的渠道经验。东南亚市场跟中国有点像,只要把雷士在中国的渠道模式适当变通就能成功。我们在中东的巴林和东南亚的越南、泰国等国家开了一些专卖店,包括印度,效果很不错。这个模式需要时间去推进和完善,毕竟渠道不是一天两天就能建起来的。但这条路,照着走下去是不会错的。
给我们启发很深的是巴林,那是海湾地区最早开采石油的国家,虽然巴林只是一个面积仅为720平方公里的小国,只有几十万人口,但是其建筑市场却充满了活力。2009年6月份,我们派了两个员工去巴林。他们在公司做了两年多业务,对雷士的产品和优势很了解,想出去闯一闯。他们既懂市场,又懂产品,在巴林非常勤奋。花了一年时间,他们就把巴林的市场打开了,如今销售额近千万元。这让我们领悟到,在巴林这样的市场上,把我们的员工派出去开设分公司,自己运作,也是一条很好的道路。
当初我们向巴林派出了两个人,现在派出了四个人在同一个地方“实习”,然后让他们单独开拓市场。这对员工是个很好的机会,而且发展的速度会比依靠当地代理更快。这样只需要投入很少的钱作为流动资金,让员工自己去干就可以,可能会作为我们未来的第三种营销模式。
稳步扩张
经过尝试,我们感悟到,中国企业进军海外市场时一定要明白,不是所有的产品都适合在海外自建渠道和自建品牌。尤其在发展中国家,如果要自建渠道,那么产品线要足够支撑渠道。回顾雷士在中国为什么专卖店能赚钱,因为它的产品线非常丰富,用户一进专卖店,关于灯具的照明产品基本上都能买到。产品线足够长,种类足够齐全,能够吸引有实力的承包商、装修公司来购买。相比较而言,光源电器不适合专门自建渠道。
所以在国外,我们很少做光源电器。我们的第一步不是光源电器,而是灯具,做自主品牌。光源电器只帮别人做ODM。因为在国外,光靠光源电器是无法自建一个渠道的。如果开专卖店,没用,只能死掉。因为光源电器只是零部件,是要配到灯具里卖出去的。所以从产品上讲,在海外市场做专卖店,除了雷士,没有第二家,因为只有雷士的产品线足够长,足够全。这对雷士的海外市场扩张是个很大的优势。中国别的照明企业是不可能这样做的,因为养活不了渠道,养活不了经销商,他们自然不会尽全力去做。
雷士在海外的产品线,我们分成两条,也就是有两类产品,雷士在国外和国内的样本完全不一样。雷士在海外的产品在国内根本不卖,全都是自己开发的,由英国设计师负责设计。雷士在英国、美国、澳大利亚、南非有四个项目组,当一款产品出来,通过电话会议等形式对图纸、设计进行讨论。每个国家的项目组给出不同的意见,汇总给英国设计师,最终确定设计方案后,具体的设计流程在惠州进行。我们每年都有几个主要产品推出。开发产品时,我们会在相关地区做成标准化,完全按照国外的标准和需求设计,在中国生产零部件,再到国外组装。在发达市场,产品风格是不一样的:有北美风格,这种风格的产品销量很大,和亚洲差不多;英国风格,包括英国、澳大利亚等;有德国、法国风格;西班牙和意大利的风格是一样的;北欧也有自己的风格。雷士在中国开发的产品,除了供应国内,同时在中东和东南亚市场销售。
雷士上市对合作伙伴是个很大的提升。上市以后,雷士针对发达国家市场相关资本主要是想做一些渠道收购,希望在美国和澳大利亚能像在英国一样成立分公司。2010年上半年,雷士自主品牌在海外的第一大市场是澳大利亚,第二是南非,我们在南非的生意很好。我们在海外有很多著名的工程:菲律宾的母亲河改造和车站;迪拜全世界最大的购物中心,里面很多专卖店的灯都是雷士的;南非的德班国际机场等。
以前我们在品牌推广方面没有采取什么举措,最近我们计划统一NVC的全球品牌形象,暂时还没有推广,但未来会一步步地做。在品牌推广方面,我们一直是比较低调的。
我们从来不在乎竞争对手做了多大规模,只要看自己一步步地发展就可以。2007年8月,我们去英国的一家公司,它在英国西南部一个风景如画的小镇上。它在英国排名第四或第五位,公司的员工数量为小镇人口的一半。我们被从一个小门迎接进去,产品总监对我们解释说因为在市场上被中国产品打得很惨,如果我们从大门进去,工人看到会有意见,会觉得中国人来就意味着要关工厂了。2008年12月,那个老板打电话问雷士有没有兴趣把它买下来。那么大的公司,需要投入太多,我们没有答应。后来那个公司破产倒闭了,很多员工就到雷士在英国的分公司工作。所以我们不在意竞争对手做多少业绩,很多企业因为金融危机而犯错,我们争取在海外少犯错,一步一步稳步前进。
中国市场竞争太激烈了。海外市场并不复杂,没有大家想象的那么可怕,比中国市场好做,大有可为。人们钦佩犹太人,因为他们很聪明,很勤奋,我们要争取比他们做得更好,因为我们比他们多了个“Made in China”。因为犹太人只是做生意,他们缺少制造。我觉得有志于国际化的中国企业应该多到海外尝试。如果不知道怎么做,那就从外企招一些喝过洋墨水的人。我们希望雷士在海外发展的队伍能够再壮大一点。
雷士需要多久能真正成为世界品牌?我觉得不会太遥远。
回顾雷士自主品牌在海外的发展历程,2007年是学习阶段,当时我们带着雷士品牌走出去,没有经验只能自己摸索。第二年就找到了一点方向,业绩有了很大增长,当然其中有些泡沫,犯过错,吃过亏,出现了坏账收不回、库存等问题。2009年上半年发生金融危机时,我们汲取教训,进行总结,到了下半年业绩突飞猛进,我们基本上明白海外市场该怎么做了。
差异化市场策略
海外市场究竟怎么做?简单讲,我们把市场主要分为几大块:一是英国、美国、澳大利亚等发达国家;二是中东、东南亚、印度等发展中国家,和中国的市场状况差不多。此外,有些介于两者之间的市场,如东欧、南非、巴西等。因此,我们就针对不同的市场采取差异化策略。
从全球照明市场的特点来看,在欧美等发达国家市场,经销渠道非常成熟,产业分工很明确,厂家只负责产品研发和生产,渠道商专门负责产品销售,如蓝格赛、固安捷等,都是国际著名的工业电气产品分销商,每年的营业额高达几十亿欧元或美元,规模很大,有成百上千的门店。当然它们不光经营照明产品,还销售低压电器、开关、消防工具等。在欧美市场,飞利浦等行业巨头都是通过渠道商销售产品。发达国家的市场其实很简单,厂家只要把产品做好,不用自建渠道。这和中国的情形完全不同。
在发达国家市场,拿英国来说,为什么雷士能在很短的时间内实现增长?因为它的渠道是现成的。我们只要把产品做好,比如比英国本土的产品便宜一点,质量做得更好一点。雷士在英国发展很快,得益于本土化营销策略,业务人员全部是当地老外,他们跟客户的关系非常紧密。本来雷士的产品就有竞争力,又有良好的合作关系,很快就进入英国主流渠道。英国第一大电器批发商有500多家门店,雷士已进入了其中大约100家门店;英国第二大电器批发商有差不多500家门店,雷士进入了它30%左右的门店。
以前,中国企业的产品进入国际市场,感觉海外消费者会很介意。但我们发现,渠道商以及消费者都知道NVC是中国的优质品牌,知道我们的产品是在中国制造的,但他们并不介意。我们的感受是,只要产品质量好,价格有优势,就有机会进去。从英国市场,我们总结了一些经验。
第一是低成本扩张。雷士在海外一直不像别的公司那样总想着要去收购、兼并等,其实到现在为止,我们并没有在海外投入多少资金,属于低成本扩张。对英国市场,我们只在刚开始时投入了一笔钱,收购了一家当地公司。中国企业收购国外企业,要有心理准备,就是国外员工如果对中国企业不认同,人可能全部走光,那么客户也就跟着走掉了。这样收购的只是空壳,没有意义。我们从收购后的第一天就告诉英国公司的员工,我们是中国企业,我们愿意付出比别人更多的努力,大家共同分享企业成长的回报和快乐,那些员工其实蛮认同给中国企业打工。在海外扩张,不一定要花很多钱,主要是要有理念和创新精神,完全可以低成本来做,效果也会很好。
第二要管好人、财、物。在英国分公司,雷士有两个负责人,一位是从惠州派去的女性主管,专门管货,负责仓库,保证货品不出问题。另外有一个在英国生活多年的华人高管,他管人,管钱,不接触业务,业务就让老外去做。有老外很疑惑,这个人到底是什么角色?我说是“党委书记”或“党支部书记”,老外不懂,我就解释说是做思想工作的,关键时刻“要听党指挥”。这是个形象的比喻。在英国的模式,以后在美国、澳大利亚也可以借鉴,适当收购。
本来在2007年我们以为中国产品要做海外市场,最好从东南亚、中东市场做起,现在发现这样做是错的。因为在海外,欧美市场比较规范,渠道都是现成的,做起来简单得多。反过来,东南亚、中东的问题是没有渠道,就像雷士当初在中国一样,得自建渠道,因此我们在东南亚采取了代理方式,当时我们找了很多合作伙伴。如今看来,有成功,有失败,感慨良多。一路走过来,我专门进行了分析,觉得找的合作伙伴是好是坏很关键—找对了人,就能很快发展;找不对人,时间和市场就荒废掉了。这个合适的人,一定要很专业,一定要做过专业市场,要有做灯的经验,外行不行,同时要懂得并认同中国文化和雷士的企业文化。
从专业和文化的要素综合看,合作伙伴可分为四种情况:第一,专业和文化都很强,例如澳大利亚,虽然是发达国家,但我们采用了找合作伙伴的形式。那是澳大利亚第五大灯具公司,经营者是上海人,既认同雷士的企业文化,又对市场很专业,是目前雷士海外最大的一个客户。第二,既不专业,文化又有问题的。2008年,我们与印度一家做光源的上市公司合作,它想介入灯具,就和我们搞了个联合品牌,后来非常失败。原因是它只做光源,没有做灯具市场的经验,而且对雷士的企业文化不太认同,没有完全认同雷士在中国成功的经验,这样就必然出问题。第三,虽然专业,但不认同雷士的企业文化,像俄罗斯的客户,跟雷士合作多年,很懂得灯具市场,但做事总是不太讲诚信,对中国企业总抱着防范心理,这样合作难免要出问题。第四,还有一种合作伙伴,像南非、中东的客户,虽然他们不是很专业,但很努力,也能借鉴雷士在中国的经验来做,目前做得蛮好,很有意思。
这是我们近年来寻找客户的经验和方法。找对了合作伙伴,就容易成功。在东南亚市场开拓方面,找到合作伙伴后,就让他们学习雷士在中国的渠道经验。东南亚市场跟中国有点像,只要把雷士在中国的渠道模式适当变通就能成功。我们在中东的巴林和东南亚的越南、泰国等国家开了一些专卖店,包括印度,效果很不错。这个模式需要时间去推进和完善,毕竟渠道不是一天两天就能建起来的。但这条路,照着走下去是不会错的。
给我们启发很深的是巴林,那是海湾地区最早开采石油的国家,虽然巴林只是一个面积仅为720平方公里的小国,只有几十万人口,但是其建筑市场却充满了活力。2009年6月份,我们派了两个员工去巴林。他们在公司做了两年多业务,对雷士的产品和优势很了解,想出去闯一闯。他们既懂市场,又懂产品,在巴林非常勤奋。花了一年时间,他们就把巴林的市场打开了,如今销售额近千万元。这让我们领悟到,在巴林这样的市场上,把我们的员工派出去开设分公司,自己运作,也是一条很好的道路。
当初我们向巴林派出了两个人,现在派出了四个人在同一个地方“实习”,然后让他们单独开拓市场。这对员工是个很好的机会,而且发展的速度会比依靠当地代理更快。这样只需要投入很少的钱作为流动资金,让员工自己去干就可以,可能会作为我们未来的第三种营销模式。
稳步扩张
经过尝试,我们感悟到,中国企业进军海外市场时一定要明白,不是所有的产品都适合在海外自建渠道和自建品牌。尤其在发展中国家,如果要自建渠道,那么产品线要足够支撑渠道。回顾雷士在中国为什么专卖店能赚钱,因为它的产品线非常丰富,用户一进专卖店,关于灯具的照明产品基本上都能买到。产品线足够长,种类足够齐全,能够吸引有实力的承包商、装修公司来购买。相比较而言,光源电器不适合专门自建渠道。
所以在国外,我们很少做光源电器。我们的第一步不是光源电器,而是灯具,做自主品牌。光源电器只帮别人做ODM。因为在国外,光靠光源电器是无法自建一个渠道的。如果开专卖店,没用,只能死掉。因为光源电器只是零部件,是要配到灯具里卖出去的。所以从产品上讲,在海外市场做专卖店,除了雷士,没有第二家,因为只有雷士的产品线足够长,足够全。这对雷士的海外市场扩张是个很大的优势。中国别的照明企业是不可能这样做的,因为养活不了渠道,养活不了经销商,他们自然不会尽全力去做。
雷士在海外的产品线,我们分成两条,也就是有两类产品,雷士在国外和国内的样本完全不一样。雷士在海外的产品在国内根本不卖,全都是自己开发的,由英国设计师负责设计。雷士在英国、美国、澳大利亚、南非有四个项目组,当一款产品出来,通过电话会议等形式对图纸、设计进行讨论。每个国家的项目组给出不同的意见,汇总给英国设计师,最终确定设计方案后,具体的设计流程在惠州进行。我们每年都有几个主要产品推出。开发产品时,我们会在相关地区做成标准化,完全按照国外的标准和需求设计,在中国生产零部件,再到国外组装。在发达市场,产品风格是不一样的:有北美风格,这种风格的产品销量很大,和亚洲差不多;英国风格,包括英国、澳大利亚等;有德国、法国风格;西班牙和意大利的风格是一样的;北欧也有自己的风格。雷士在中国开发的产品,除了供应国内,同时在中东和东南亚市场销售。
雷士上市对合作伙伴是个很大的提升。上市以后,雷士针对发达国家市场相关资本主要是想做一些渠道收购,希望在美国和澳大利亚能像在英国一样成立分公司。2010年上半年,雷士自主品牌在海外的第一大市场是澳大利亚,第二是南非,我们在南非的生意很好。我们在海外有很多著名的工程:菲律宾的母亲河改造和车站;迪拜全世界最大的购物中心,里面很多专卖店的灯都是雷士的;南非的德班国际机场等。
以前我们在品牌推广方面没有采取什么举措,最近我们计划统一NVC的全球品牌形象,暂时还没有推广,但未来会一步步地做。在品牌推广方面,我们一直是比较低调的。
我们从来不在乎竞争对手做了多大规模,只要看自己一步步地发展就可以。2007年8月,我们去英国的一家公司,它在英国西南部一个风景如画的小镇上。它在英国排名第四或第五位,公司的员工数量为小镇人口的一半。我们被从一个小门迎接进去,产品总监对我们解释说因为在市场上被中国产品打得很惨,如果我们从大门进去,工人看到会有意见,会觉得中国人来就意味着要关工厂了。2008年12月,那个老板打电话问雷士有没有兴趣把它买下来。那么大的公司,需要投入太多,我们没有答应。后来那个公司破产倒闭了,很多员工就到雷士在英国的分公司工作。所以我们不在意竞争对手做多少业绩,很多企业因为金融危机而犯错,我们争取在海外少犯错,一步一步稳步前进。
中国市场竞争太激烈了。海外市场并不复杂,没有大家想象的那么可怕,比中国市场好做,大有可为。人们钦佩犹太人,因为他们很聪明,很勤奋,我们要争取比他们做得更好,因为我们比他们多了个“Made in China”。因为犹太人只是做生意,他们缺少制造。我觉得有志于国际化的中国企业应该多到海外尝试。如果不知道怎么做,那就从外企招一些喝过洋墨水的人。我们希望雷士在海外发展的队伍能够再壮大一点。
雷士需要多久能真正成为世界品牌?我觉得不会太遥远。