本文关注：中兴通讯吸引人才、选拔人才、留住人才的成功经验。
　　作为中国通信制造业的“领头羊”，高速发展的深圳市中兴通讯股份有限公司的人才机制受到人们的广泛关注。2002年5月10日，中央电视台《商界名家》栏目主持人就中兴通讯的人才观采访了中兴通讯总裁侯为贵。
　　主持人：今天，许多企业都在强调“以人为本”。但究竟什么是“以人为本”？对于一个产品来说，最大限度地满足用户的各种需求是“以人为本”；而对于一个企业来说，那就是尽可能地让每一位员工都得到满足——待遇的满足、事业的满足、精神的满足、尊重的满足。这就对新一代的企业经营者提出了一个新的要求，他不仅要支付薪水，而且还要支付感情。金钱与心理需求已成为当今许多企业，特别是高科技企业员工收入的两个重要部分，也是“以人为本”的两个方面的具体体现。
　　解说：面对众多国际著名通信厂商，中兴通讯要想在中国通信市场拥有一席之地，就必须拥有一流的技术和产品。但高技术、高起点的产品研发需要高素质、高水平的人才，吸引、选拔并留住人才是其成败的关键。而中兴“国有民营”的创新体制，则为侯为贵总裁建立并完善人才机制创造了条件。
　　侯为贵：从制造商角度看，国外厂商给国内制造业带来很大压力，很多国外公司都在中国成立了研究所，不仅造成产品市场的竞争，也形成了人才竞争。人才是我们的核心资源，所以这个压力还是蛮大的。当然我觉得这种压力并不全是坏事。企业嘛，它总是要不断有压力，不断有挑战。应该说，这都要有一个充分的分析和对策，而且要尽量地提前考虑这些问题，我想就可以主动一点。
　　解说：为了在市场竞争中争取主动，吸引高素质的人才到中兴来，侯为贵总裁首先在分配制度上进行了改革。
　　侯为贵：老国企往往都限死工资总额，厂长也没有权力突破，很难对员工进行激励。实际上人才也是一个市场。在人才市场的竞争中，你应该有一定的竞争力，我觉得这一点是很重要的。你的待遇跟同行相比要处于中上水平，你如果这方面给员工少一点，员工会在待遇上作比较。我觉得这是市场行为，你不能靠别的方法把人留住。
　　解说：在分配制度上，中兴实行了3个层次的分配方法，即按劳分配、按股分配、奖励分配，并将科研开发人员和市场销售人员列为倾斜对象，使全体员工依据职务、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺，参与企业利润的再分配。
　　侯为贵：不同层面的技术人员，应该有一些区别。我们对员工，包括刚进来的员工或者时间短的员工的待遇起点都应该有一个保证，这也是一种竞争力。如果一开始起点过低，一些人才就不进来了，他不愿意选择你，这是一个市场行为。往后你可能对员工的升职、对他个人的发展考虑多一些，可能要给他一些更重的担子，给他发展的空间。
　　解说：分配制度的改革激活了人才资本，同时也激活了其他生产要素，从而凝聚成一股股推动企业快速发展的强大动力。
　　侯为贵：在整个经营过程中，我们体现了重视人才的态度，确实把人力资源当作高科技企业的第一要素。比如关于待遇问题上各有各的想法。有的股东就说你们待遇太高，给员工发的太多，影响股东分红。那么我们就解释，如果当股东、当老板的老想给大家发少一点，最后肯定会导致有些员工走掉了，你就啥也没有了。我们内部也有这种情况，财务上说，如果能够把研发费用省下2个亿，我们利润就增加2个亿。我说你那个帐是死帐，你如果把合理的研发费用减2个亿的话，则利润不但升不了2个亿，可能还要下降２个亿，这个帐是动态的。所以说以人为本，实际上应该从各项经营管理过程中体现。
　　解说：动态分配机制的建立，不仅让中兴员工的工作能力在实战中得到检验，而且也使得收入大幅度地向人才倾斜，从而激发出他们极大的工作热情，因为他们明白“自己究竟为谁而战”。
　　侯为贵：当然更重要的一点，是你这个企业整体的发展，如果企业没什么前途，他就根本不可能对你感兴趣。如果企业每年增长，那么他的收入也在每年增长，他的工作范围不断加宽，这时，我想就能够留住大部分骨干员工。
　　解说：从本质上说，企业与员工的利益是一致的：企业兴，则员工富；企业衰，则员工穷。在中兴人才理论中，把企业资产划分为货币化的有形资产、市场、人才3个部分。其中，人才被认为是最具活力的生产要素。在中兴，学历的高低是选拔人才的一个重要标准，但同时，实际工作能力与专业背景也是衡量人才的一个重要内容。
　　侯为贵：以前我们的新员工，有的并不是说经验很少，只是刚到中兴通讯，相对新一点，他可能在别的领域或者以前单位积累了很多经验，所以对这样的员工，你不能让他从头做起，这是不对的，而要根据他的能力，给他一个合适的机会，这很重要，包括工资待遇。公司不论老员工还是新员工都应该凭借他的能力、他的敬业精神来选择，而不是看重他在这个企业的工龄，我觉得这很重要，可以广泛地引进社会上的人才。
　　解说：通过体制改革和机制创新，侯为贵解决了员工“为谁而战”的困惑，并将企业与员工紧紧地绑在了一辆“战车”上。中兴的员工都知道：自己的事业在中兴。这就是中兴员工尽心尽力工作的制度基础，是中兴快速发展的动力之源，也是“中兴模式”的机制要素。今天的中兴拥有13000名员工。其中，本科以上学历的占75%，硕士研究生3000多名，博士、博士后200多人。中兴的人才机制不仅将这些高智商员工的心聚拢在一起，而且也使其真正感到了自己就是企业的主人翁。
　　钢铁大王卡耐基曾经说过，如果我的企业被火烧掉了，只要把人留住，20年后我还是钢铁大王。同样，身为一家高科技企业总裁的侯为贵也懂得，中兴通讯最大的财富就是这
　　13000名优秀员工。随着市场竞争的日趋激烈，对人才的竞争也必然会日益加剧，如何吸引人才、选拔人才并留住人才，将是企业一个常思常新的课题。（中兴摘编）