工程项目成本管理是根据企业的总体目标和承建的工程项目具体要求，在履行工程合同的过程中，对项目成本进行有效地组织、实事、控制、跟踪、分析和考核等系统管理活动，并由此提高项目管理和核算水平，完善制度、降低工程成本支出，提高项目经济效益，从而增强企业的竞争力，促进企业的发展。
　　
　　一、切实抓好工程项目成本管理必须遵循的基本原则
　　
　　（一）全面履行合同的原则
　　在工程中标签约前，要认真研究合同对自身不利的因素，正确评估项目盈利水平和成本承受能力等综合因素及企业自身的生产经营能力。工程合同签订后要认证分析合同条款，并在合同的实施过程中及时整理搜集合同管理所必需的相关资料、各类涉及原合同约定或未约定的可增加工程数量的签证、各类索赔签证。还要本着以收定支、风险责任传递的原则，择优选择各类成建制分包、清包单位，同时制定内容严密、责任清晰、条款规范的合同。
　　
　　（二）目标管理原则
　　对于既定责任目标加以锁定，任何人不得擅自更改，以确保目标管理的严肃性，只有根据工程发生设计变更及对阶段目标执行结果评估分析后，方能对有明显不合理的目标加以重新修正，同时各阶段目标可以通过循环加以落实。
　　
　　（三）动态控制原则
　　对于工程项目成本管理必须强调各阶段事先计划、事中控制、和评估分析、动态控制，及时纠正各类影响目标完成的管理障碍，同时根据施工实际变化，对具体的成本控制计划加以修正和完善，使其更加合理和更具可操作性。
　　
　　（四）责、权利相结合原则
　　要充分强调项目经理是落实项目成本管理和责任制的第一人，在相应监督机制的约定下，赋予其可行使的权利，同时明确其应承担的职责，即项目经理与上级有关部门签订责任状并按工程总造价的一定比例缴纳风险抵押金。待工程阶段或竣工结算完成后，根据责任状对项目完成各类目标业绩情况加以正确和公平的评价，并按照责任状约定的奖惩条件加以兑现。
　　
　　二、加强工程项目成本的具体措施
　　
　　（一）管理办法
　　1.合同管理。项目部在生产经营活动中，全面推进合同管理。合同当事方属企业内部单位的，有各专业项目经理组织洽谈，并报项目经理部批准后，有各专业项目经理签订，若合同当事方为外部单位的，由项目经理组织洽谈和签订。
　　2.计划管理。由项目部经理负责编制总网络计划和月进度计划，并管理项目成本计划；各专业分项目部应在项目开工前，根据施工图编制详细的材料计划，报项目审核后方可实施；劳动力使用计划、机械设备使用计划、周转材料使用计划、机具使用计划等，各专业项目分部应在项目开工前编制完成报项目部汇总。
　　3.预算管理。各专业项目部在开工前应根据施工图纸编制施工图预算，并将预算书报项目部汇总归口管理；各专业分项目部队施工中发生的索赔事件及时上报项目部，并做好索赔证件的签证及编制索赔预算由项目部出具索赔报告及时办理索赔费用。
　　4.项目核算管理。项目部必须设置一名专职成本核算员，，使得成本核算工作的质量标准能够达到及时、真实、准确。项目部根据财务制度和会计制度的有关规定，在公司职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原始数据。施工过程中的成本核算，以每月为一核算期，在每月月末进行。核算对象按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。
　　
　　（二）管理制度
　　1.项目部建立成本分析例会制度，每半月一次专题例会，由项目经理组织，根据工程进度计划统计报表，各类台帐等资料项目成本情况进行分析研究，发现的问题及时解决，堵塞漏洞，挖掘内部潜力的措施和途径。
　　2.各专业项目分部应根据合同进度、计划内向项目部申请施工所需费用，项目部依据合同、计划、统计、考核资料对各专业项目分部所需费用进行复核，并报项目经理批准后，由财务办理付款手续。
　　3.项目部要严格执行财务制度，同时设置专管会计，管理项目部专向会计台帐等，规范财务管理，杜绝一切不合理的开支，严格控制成本。
　　工程项目成本管理充分体现了建筑施工企业企业敬仰与管理的本质特征，它代表了工程项目核心内容，工程成本管理和控制水平的高低，是衡量工程项目乃至更高一级企业经营管理业绩较客观和公正的尺度。因此，不断更新管理观念，加强工程项目管理水平，使确保企业提高经济效益、生存和发展的必由之路。