有很多时候，企业家创造产品或服务有所成功，得到了投资者的青睐，为了尽快将企业做大，企业家往往愿意让渡自己对公司的部分控制权以换取资本的进入。然而投资方进入后，我们经常可以看到的一种情形是，企业创始人被迫出局，成为自己一手打造的事业的陌路人。
　　企业创始人应不应离开，这不是一个大问题，CEO的更替，在市场经济、在现代企业制度下，司空见惯，没必要上升到一种理论的高度，去纵谈什么资本的意志、经理人的信誉等等。但从个人心理的微观层面，它又不是一个小问题，它反映的是企业家“知进退”的感觉和能力。许多一度非常成功的企业创始人在应该停止生产某些产品或终止某项不成功的战略时，都表现不佳。
　　当年新浪的王志东曾由于董事会突然发难，失去公司位置，他在接受采访时反复说， “问题是出在人身上”。如果不把这句话理解为对公司政治的指责，而另解为对企业创始人心理的剖析，那么它可谓相当准确地点明了上述困境的死穴所在。
　　头一个致命的心理问题就是由创业神话滋生的傲慢，以及一些更加微妙而有害的因素妨碍成功的企业家感受必须转向的报警信号。福尔摩斯曾对华生评论说： “你看了，但你却没有观察。”问题正在于此。曾经辉煌的企业领袖未能“观察”(发现产品潜力、新市场等等)的主要原因是，他们在心理上没有做好观察的准备。
　　所有成功人士都会堕入心理学家所描述的“赌徒谬误”中：如果赢了的话，接着干；输了，换场子。在商学院中，这叫做“没有坏，就别修”的管理模式。但身在商海中的人都清楚，假使你只顾费力保持自己的优越市场地位，而没有大肆出击扩展市场份额，你很快会发现自己的午餐正在被饿狼般的竞争者抢食。不幸的是，大多数企业领袖顽固的坚持旧有做法，这种病状可以称为“持续症”——抛弃先前带给他们成功的东西会破坏他们良好的自我感觉。患“持续症”的人不懂适可而止。最典型的例子是肯·奥尔森，DEC公司的创始人。这位曾被《财富》杂志评为“美国最成功企业家”的杰出人士，在1970年代将苹果电脑称作“玩具”，并声称“没有人想把电脑搬回家”。此言放出10年后，个人电脑成燎原之势，DEC开始大出血，奥尔森也被迫从他创建的企业中灰暗退场。
　　像奥尔森一样，很多企业领袖的失败，源于他们拒绝改变已经失效的策略。新浪人事变动中，一位地位颇高的人士说： “互联网泡沫破灭后，新浪在经营模式上面临重大转型。董事会经过观察后觉得，王志东不适合领导新浪这样一家跨国公司进入一个新的领域。”可见，至少新浪董事会认为，王志东犯的也是“守旧”的错误。
　　无论如何，奥尔森和王志东的态度背后的逻辑是无可厚非的。没有哪个成功者因为个性悲观而成功，在他们追逐自己的梦想时，十有八九遭受过巨大的怀疑。在他们击败来自外部的怀疑后，为什么反而要自我怀疑呢?
　　除了过分自信，加剧“持续症”的因素还有恐惧。许多成功者害怕承认一次过失之后就被贴上失败者的标签。企业家们深受一种思想的熏陶：赢家从不退场，退场者从不会赢。所以，他们一条道走到黑，坚守当初的成功之道不放。而自我毁灭的种子就在此处萌生。
　　如果企业家不想让自己为过去的成功所羁绊，就必须培养“进退感”。首先是听取反面意见。cEO们避免掉入“持续症”陷阱的一个良方是，鼓励管理团队中的其他人对自己的想法、计划和策略进行建设性批评。对于很多创始人而言，有些问题其实下属很早就提出来了，只不过企业家本人不肯面对罢了。随着公司慢慢变大，企业家的地位不断升高，会变得越来越难与人沟通，自我感觉也不无偏差。正是在这样的情况下，早日听取反面意见的重要，性就凸现了出来。
　　其次，尽量避免“要么全有，要么全无”的局面。作为CEO，你不能把所有的“自尊之蛋”都放在同一个篮子里。如果你的未来事业建构在不止一个产品、方法或计划上，你就有能力放弃不那么可行的主意，而不会因此产生挫败感。
　　而如果演出已经结束了，那就走人吧。你患上“持续症”的最明确迹象是，你感到自己必须不惜任何代价取得成功。你一手打造的企业会因此付出更大的代价。在商业领域中，一定要学会输得起。如果你把自尊与生意底线联系起来，那么商业对你来说将成为一个险象环生的领域。