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摘要：作为人力资源开发的重要内容，培训被视为“向管理要效益”的基础性工作，更被视为企业与员工共同成长的联系纽带。然而目前我国企业的培训大多流于形式，并未取得良好的效果。文章利用彼得·圣吉系统思考的观点，具体分析了若干因素在培训实施过程中所产生的影响，并从建立的系统基模中找出杠杆解，以期为今后培训在我国的顺利实施提供参考。
关键词：企业；培训；基模；系统思考
一、系统思考简介
系统思考的方法是用于研究复杂动态系统的，动态系统是非常微妙的，只有当我们扩大时空范围深入思考时，才有可能辨识它整体运作的微妙特性。为此，彼得-圣吉博士针对复杂的动态性的系统，提出了系统思考的观点。对于“动态性复杂”，由于其因果关系的微妙。而且对其干预的结果在一段时间内并不明显等原因，利用原来的传统分析方法有时难以解决问题，我们应当利用系统思考的观点——从看部分转为看整体，这样就能够做到既见树木又见森林。系统思考的观点告诉我们，最显而易见的解决方案通常是没有功效的：短期也许有改善，但长期只会使事情更加恶化。而另一方面，系统思考也显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善，即为“杠杆作用”。处理动态系统等复杂问题的关键，在于看出高杠杆解的所在之处，
在利用系统思考的方法研究复杂系统的过程中，由于系统的反馈性这一特点，以文字来描述系统时就会显得力不从心，而系统基模恰好体现了它的优势——解释系统思考的有效“语言”，为此本文利用这种“语言”来分析反馈的系统。
我们所考虑的反馈环路(或动环)有两种不同的类型：“不断增强的反馈”(用“ ”表示)与“反复调节的反馈”(用“一”表示)。增强(或扩大)的反馈过程是成长的引擎。不论何时，只要事情是在一直成长的状况下，你便可以确定是增强的反馈在运作，而它的影响可以是正面，也可以是负面的。比如由好的口碑所引起的增加销售的增强环路(如图1所示)，我们可以用所谓的“雪球效应”来描述：对于一个产品而言，良好的口碑使得销售进一步增加，从而得到更多满意的顾客，进而得到更多好的口碑……依此循环；同样良性循环会转为恶性循环。满意的顾客减少，好的口碑减少，于是销售量减少，导致满意的顾客更少……。一个反复调节的系统是一个寻求稳定的系统，不论何时，只要发现有目标导向的行为，就是有调节作用(或稳定作用)的反馈在运作。比如我们的体温向着期望的温度逐渐调整的过程(如图2所示)，我们可以用中间有“－”的环路来表示调节的反馈：身体与我们期望的体温之间的差距越大，则需要穿更多的衣服，更多的衣服可以提高体温，从而缩小与期望体温的差距。图中的“同”、“反”分别指的是前后二者改变的方向相同或相反。
另外许多反馈环路包含“时间滞延”会干扰影响的过程，而使得行动的结果以渐进的方式产生。
以上的增强环路、调节环路和时间滞延这三个元件就可以来构造我们用来分析复杂的动态系统的工具——系统基模，而我们的目标就是找出这些基模中的杠杆解。
二、系统思考应用子企业培训中若干问题分析
1.对培训的抵制行为。
(1)对管理层面的分析。有些企业管理者认为选择“来之能战”的员工比培训员工更为重要，现在具有一定技能的下岗工人、大学毕业生很多，企业用人完全可以到市场招聘，投资培训实在是不必要的花费。还有些企业视培训为成本，他们往往把期望寄托在员工自身的能力上，能免得投入就不愿意掏腰包。尤其是一些民营企业。往往认为企业的目的就是赚钱，追求利润最大化是他们进行员工管理的唯一活动。另有一些企业认为培训是在为竞争对手培养人才，员工学成了就会跳槽，对培训缺乏信心。以上这些企业都犯了舍本逐末的错误，如图3所示。
在图3中，企业发展的根本途径是建立培训体系，增加企业的人力资本，这样可以启动一个良性增强环路(图3下半部分)，但是由于培训效果的时间滞延，使得很多企业采用了能够暂时缓解问题的做法，陷入了一个恶性增强环路，这样做的副作用是企业的人力资本缺乏，也使得企业没有能力建立培训体系。增加人力资本，从而成为企业发展的瓶颈。
(2)员工的抵制行为。在企业里，不光管理者对培训采取拒绝态度，许多员工也对培训采取抵制行为。大体上这类人员可以分为两类：一种是“拒绝培训型”。此类型员工认为，他们自己做好工作就行了。企业搞培训只是走过场，不会取得明显的效果，培训学习对他们来说是时间的“浪费”。第二种为“消极培训型”。此类型员工对于参加培训不拒绝但也不积极，很多人要么心不在焉。要么萎靡不振，培训对他们来说是应付公事：另有一些人出于个人职业生涯发展的需要以及物质利益的驱动。一般也不会拒绝参加培训。他们的目的很明确——“镀金”。拿到能为他们带来政治、经济利益的文凭或证书。至于能学多少知识，掌握多少技能，究竟能否为企业多创造一些效益则很少关心。结果就是，即使企业安排了培训课程，却收效不大，培训在他们身上没有明显的激励作用。
这两种类型的员工也是犯了舍本逐末的错误。如图4。
在图4中。员工的得过且过、漠不关心或投机心理，虽然可能会暂时使他们得到工作上的清净、利益上的满足。但是长此以往，这种被动心态注定他们落后于积极进取者。别说职位上的晋升，就是继续留守在原来的岗位上也可能是个问题。要想得到职业上的发展。需要通过培训提高自身在技能、管理、道德等方面的素质，保持一种“永远学习”的积极心态，此才是根本。因此。对于企业来讲，如何激发员工的学习意愿也是培训的一个关键问题。
2.培训投入的分配。有些管理者认为培训很重要，但将培训的功能定位于单一的知识与技能的传授，而对于培训在其他方面的作用，如对企业文化的传承、企业凝聚力的增强、员工工作热情的激发等等的认识不足，这就容易导致企业重视知识和技能培训。侧重于制度要求。而忽视了共同价值观的建立与融汇。这种认识上的糊涂与操作上的偏颇，将直接削减企业培训的整体成效。一旦员工的知识和技能得到长足的提高，但又缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神，最终的结果是员工离职率高居不下，企业因此支付的投入也随着员工的离职而浪费。对该问题的研究我们可以利用图5进行更为本质的分析。
图5是一个“富者愈富”的系统基模，它由两个增强环路构成。如果分配给知识、技能培训的投入相对于其他培训的投入的比率(M)越大。则表示投入知识、技能培训的资源越多(相对来讲)，使得员工的文化素质越高、技能表现越好。反过来促进M的进一步增大；M的增大，使得其他培训投入的资源减少。从而其他素质方面表现更差，相应地也促进M的增大。该基模的上半部分可以看作是一个良性循环，而下半部则是一个恶性循环，而且这两个循环是互相促进的。 在现实企业中，从高层到中层领导者都清楚看到员工的知识、技能素质的提高对企业生产的重要贡献。这样的结果促使高层领导者的想法当然是首先保证工人的知识、技能素质得到提高，而对其他素质培训的关注和投入的资源没有追加，或者他们根本就没有认识到应该对知识、技能以外其他培训加大投入力度的必要性，从而加大了其他培训实施的难度。更使得工人的知识、技能素质与道德等其他素质之间、员工的工作态度、敬业精神与企业对员工忠于职守的希望之间的矛盾加剧，从而产生了上述“富者愈富”的现象。经过一段时间后，就出现了员工知识、技能素质“蒸蒸日上”和其他素质“挣扎求生”的状态。通过观察图5，我们可以清楚看到这一点。
事实上，对企业来说，不仅需要开展知识、技能等的培训，更重要的是对员工理念的培养、文化的熏陶，通过其他类型的培训提高员工对企业的认同感和责任感，使具有不同价值观、信念、工作作风的人，按照企业发展的要求形成统一、团结、和谐的工作集体。进而提高员工及整个企业的绩效并改善员工的生活质量。只有当员工产生了对组织强烈的认同和归属意识之后。他们的能力和潜能才能得到真正而充分的发挥，培训的投人才能实现增值。因此，在培训资源一定的情况下，企业应该重视员工整体素质均衡发展的高层目标，尽量消除或者减弱各种培训投入之间不良的关系。
3.培训过程中消除问题的“人为”转嫁。在某些企业中，“干中学”的培训方式比较受欢迎。由师傅带徒弟，管理人员带普通员工，一边工作一边学习技能和处理问题的方法，也称为“师徒帮带”。但是，有时会出现这样的问题：“实习”的时间已经很长，在“老师”想要退出“教学”领域时。发现“学生”仍然是进展全无，一出现问题，立刻需要“老师”出马。是什么原因造成“学生”的能力如此之差呢?我们可以利用图6进行相关分析。
在图6中，我们先从左边的两个调节环路来看。由于企业生产或公司运营过程中出现的问题既可以由“老师”来解决，也可以由“学生”来解决，因此出现的问题越多，“老师”或“学生”得到锻炼的机会也就越多，双方都会使自己的能力提高，反过来又可以解决更多的问题。于是出现两个调节环路中的“同”和“反”。但由于“学生”本身的局限，一开始解决问题就需要“老师”的协助。因此他们能力的提高相对于“老师”来说需要更长的时间，所以在左下的环路中特别标出。再让我们分析右边的增强环路，其走向为：出现的问题越多。“老师”的能力越强，由“老师”解决问题的期望越强烈，“学生”的能力越得不到提高，解决出现的问题越少。
上述分析反映了在培训过程中企业内的一般情况：一方面“学生”看到问题就会倾向于找“老师”；另一方面“老师”也会因愈来愈熟悉企业的情况而更有效率地解决问题，企业内形势一片大好，但是“学生”解决问题的能力却退化了，或者说根本就没有形成。如此一来就形成“舍本逐末”系统基模的特例——“问题转嫁”。在以后生产或管理的过程中，即使“学生”仍然可以继续向“老师”寻求帮助，这都只是治标不治本的办法。该基模的杠杆解就是打破右边增强环路的成长，即最根本的解决方法就是把眼光放远一点，认识到“老师”只是协助的角色，从培训之初就应努力培养“学生”的能力。
4.成功实施培训之后对员工培训必要性的认识。培训不仅是一种投资，更是一种双赢投资，不但能通过提高员工的自觉性、积极性、创造性来增加企业产出的效率和价值，还能增强员工自身的素质和能力，使员工价值发挥最大化。那么，如何确定企业培训员工的时机?我们认为，不应该等到企业出现许多经营方面的问题时才想到培训，因为那时或许为时已晚。事实上，在企业不断成长的过程中、经营状况良好的情况下，为获取更大的整体优势时，实施培训可能会取得更好的效果。有些企业难免会有这样的想法：“我们过去一直很好，我们的将来还会更好，现有的培训体系运行良好，员工素质达到企业想要的标准即可，不用过度培训。”这种思想带给企业的将是什么呢?我们可以利用图7的模型进行分析。
图7所示的是一个“成长与投资不足”的系统基模。左边的增强环路说明企业对员工的投资可以使企业的收益不断增加。右上的调节环路中，对员工的培训投入越多。在有限的时间之内，员工对培训的接受能力越差，相应的对于培训所要达到的功能，就越难以体现，在市场竞争激烈的形势下，经过一定的时间之后，企业的收益就会受到影响，从而减少对员工的投资，使得这一调节环路逐渐达到稳定。这两个环路合起来使得左边环路的增强效应达到了一个“上限”。让我们再分析右下的环路，员工对培训的接受能力越差，就会使企业对“应该继续培训”的认知度增强，从而加大对员工的培训，经过一定时间的滞延，在培训项目运行良好、员工素质提高之后，员工对随之而来的各式各样的培训的接受能力就会增强。将三个环路联系起来，我们可以很容易看到对员工的投资影响员工的接受能力。从而会使企业的收益停滞不前。
这里需特别指出的是，当我们再分析右下环路的第二次循环时，培训项目的实施促进了员工素质能力的提高之后，会让企业加深对应该继续培训的认知度，即该因果关系在第二次以至以后所有的循环中，不再是“反”，而变成了“同”，使得该环路变成了一个增强环路。
现实中很多企业并未认识到长期培训的有效性或者说这种认知度并未达到希望对员工进行长期投资的程度。如图7所示，这种投资的不足正是整个系统停滞不前的原因所在。由此看出，这类企业对于员工培训这一具有成长潜能的投资应该在需求之前尽快进行，创造出更加符合如今竞争环境要求的企业培训模式，从而在经济一体化的今天立于不败之地。
三、结语
当今时代，企业的竞争是产品的竞争。产品的竞争就是人才的竞争，而今天的人才不一定就是明天的人才。因此，企业要想在变化中稳步甚至大步地前进，就必须做好员工的持续培训工作，而培训的前提就在于人的思维方式的转变。以上讨论的是在不考虑其他情况时，中国企业中某些因素，特别是人的思想因素对培训实施的影响，进一步说如何使人的思想在培训实施过程中起到推进作用，而不是相反。人作为企业的主体，企业实施培训，如果忽略了人的思想在其中的作用，那么即使再先进、再完善的培训体系也会变成一个空壳。
虽然近年来培训在中国也得到了一定的发展，但总的来说，做得还不够系统、不够深入，与国外的成功企业相比。差距仍然很大。如果我们能够在系统思考的观点指导下，对企业的员工进行培训，彻底改变人的思维方式，以适应培训的要求，那么培训就变得可行而且是卓有成效的了。本文正是在这样的背景下，利用系统思考的方法、模型对相关问题进行了分析，使得我们对这些问题剖析得更为透彻。当然，这方面的工作还刚刚开始，有待于我们进行更加深入的研究。
关键词：企业；培训；基模；系统思考
一、系统思考简介
系统思考的方法是用于研究复杂动态系统的，动态系统是非常微妙的，只有当我们扩大时空范围深入思考时，才有可能辨识它整体运作的微妙特性。为此，彼得-圣吉博士针对复杂的动态性的系统，提出了系统思考的观点。对于“动态性复杂”，由于其因果关系的微妙。而且对其干预的结果在一段时间内并不明显等原因，利用原来的传统分析方法有时难以解决问题，我们应当利用系统思考的观点——从看部分转为看整体，这样就能够做到既见树木又见森林。系统思考的观点告诉我们，最显而易见的解决方案通常是没有功效的：短期也许有改善，但长期只会使事情更加恶化。而另一方面，系统思考也显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善，即为“杠杆作用”。处理动态系统等复杂问题的关键，在于看出高杠杆解的所在之处，
在利用系统思考的方法研究复杂系统的过程中，由于系统的反馈性这一特点，以文字来描述系统时就会显得力不从心，而系统基模恰好体现了它的优势——解释系统思考的有效“语言”，为此本文利用这种“语言”来分析反馈的系统。
我们所考虑的反馈环路(或动环)有两种不同的类型：“不断增强的反馈”(用“ ”表示)与“反复调节的反馈”(用“一”表示)。增强(或扩大)的反馈过程是成长的引擎。不论何时，只要事情是在一直成长的状况下，你便可以确定是增强的反馈在运作，而它的影响可以是正面，也可以是负面的。比如由好的口碑所引起的增加销售的增强环路(如图1所示)，我们可以用所谓的“雪球效应”来描述：对于一个产品而言，良好的口碑使得销售进一步增加，从而得到更多满意的顾客，进而得到更多好的口碑……依此循环；同样良性循环会转为恶性循环。满意的顾客减少，好的口碑减少，于是销售量减少，导致满意的顾客更少……。一个反复调节的系统是一个寻求稳定的系统，不论何时，只要发现有目标导向的行为，就是有调节作用(或稳定作用)的反馈在运作。比如我们的体温向着期望的温度逐渐调整的过程(如图2所示)，我们可以用中间有“－”的环路来表示调节的反馈：身体与我们期望的体温之间的差距越大，则需要穿更多的衣服，更多的衣服可以提高体温，从而缩小与期望体温的差距。图中的“同”、“反”分别指的是前后二者改变的方向相同或相反。
另外许多反馈环路包含“时间滞延”会干扰影响的过程，而使得行动的结果以渐进的方式产生。
以上的增强环路、调节环路和时间滞延这三个元件就可以来构造我们用来分析复杂的动态系统的工具——系统基模，而我们的目标就是找出这些基模中的杠杆解。
二、系统思考应用子企业培训中若干问题分析
1.对培训的抵制行为。
(1)对管理层面的分析。有些企业管理者认为选择“来之能战”的员工比培训员工更为重要，现在具有一定技能的下岗工人、大学毕业生很多，企业用人完全可以到市场招聘，投资培训实在是不必要的花费。还有些企业视培训为成本，他们往往把期望寄托在员工自身的能力上，能免得投入就不愿意掏腰包。尤其是一些民营企业。往往认为企业的目的就是赚钱，追求利润最大化是他们进行员工管理的唯一活动。另有一些企业认为培训是在为竞争对手培养人才，员工学成了就会跳槽，对培训缺乏信心。以上这些企业都犯了舍本逐末的错误，如图3所示。
在图3中，企业发展的根本途径是建立培训体系，增加企业的人力资本，这样可以启动一个良性增强环路(图3下半部分)，但是由于培训效果的时间滞延，使得很多企业采用了能够暂时缓解问题的做法，陷入了一个恶性增强环路，这样做的副作用是企业的人力资本缺乏，也使得企业没有能力建立培训体系。增加人力资本，从而成为企业发展的瓶颈。
(2)员工的抵制行为。在企业里，不光管理者对培训采取拒绝态度，许多员工也对培训采取抵制行为。大体上这类人员可以分为两类：一种是“拒绝培训型”。此类型员工认为，他们自己做好工作就行了。企业搞培训只是走过场，不会取得明显的效果，培训学习对他们来说是时间的“浪费”。第二种为“消极培训型”。此类型员工对于参加培训不拒绝但也不积极，很多人要么心不在焉。要么萎靡不振，培训对他们来说是应付公事：另有一些人出于个人职业生涯发展的需要以及物质利益的驱动。一般也不会拒绝参加培训。他们的目的很明确——“镀金”。拿到能为他们带来政治、经济利益的文凭或证书。至于能学多少知识，掌握多少技能，究竟能否为企业多创造一些效益则很少关心。结果就是，即使企业安排了培训课程，却收效不大，培训在他们身上没有明显的激励作用。
这两种类型的员工也是犯了舍本逐末的错误。如图4。
在图4中。员工的得过且过、漠不关心或投机心理，虽然可能会暂时使他们得到工作上的清净、利益上的满足。但是长此以往，这种被动心态注定他们落后于积极进取者。别说职位上的晋升，就是继续留守在原来的岗位上也可能是个问题。要想得到职业上的发展。需要通过培训提高自身在技能、管理、道德等方面的素质，保持一种“永远学习”的积极心态，此才是根本。因此。对于企业来讲，如何激发员工的学习意愿也是培训的一个关键问题。
2.培训投入的分配。有些管理者认为培训很重要，但将培训的功能定位于单一的知识与技能的传授，而对于培训在其他方面的作用，如对企业文化的传承、企业凝聚力的增强、员工工作热情的激发等等的认识不足，这就容易导致企业重视知识和技能培训。侧重于制度要求。而忽视了共同价值观的建立与融汇。这种认识上的糊涂与操作上的偏颇，将直接削减企业培训的整体成效。一旦员工的知识和技能得到长足的提高，但又缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神，最终的结果是员工离职率高居不下，企业因此支付的投入也随着员工的离职而浪费。对该问题的研究我们可以利用图5进行更为本质的分析。
图5是一个“富者愈富”的系统基模，它由两个增强环路构成。如果分配给知识、技能培训的投入相对于其他培训的投入的比率(M)越大。则表示投入知识、技能培训的资源越多(相对来讲)，使得员工的文化素质越高、技能表现越好。反过来促进M的进一步增大；M的增大，使得其他培训投入的资源减少。从而其他素质方面表现更差，相应地也促进M的增大。该基模的上半部分可以看作是一个良性循环，而下半部则是一个恶性循环，而且这两个循环是互相促进的。 在现实企业中，从高层到中层领导者都清楚看到员工的知识、技能素质的提高对企业生产的重要贡献。这样的结果促使高层领导者的想法当然是首先保证工人的知识、技能素质得到提高，而对其他素质培训的关注和投入的资源没有追加，或者他们根本就没有认识到应该对知识、技能以外其他培训加大投入力度的必要性，从而加大了其他培训实施的难度。更使得工人的知识、技能素质与道德等其他素质之间、员工的工作态度、敬业精神与企业对员工忠于职守的希望之间的矛盾加剧，从而产生了上述“富者愈富”的现象。经过一段时间后，就出现了员工知识、技能素质“蒸蒸日上”和其他素质“挣扎求生”的状态。通过观察图5，我们可以清楚看到这一点。
事实上，对企业来说，不仅需要开展知识、技能等的培训，更重要的是对员工理念的培养、文化的熏陶，通过其他类型的培训提高员工对企业的认同感和责任感，使具有不同价值观、信念、工作作风的人，按照企业发展的要求形成统一、团结、和谐的工作集体。进而提高员工及整个企业的绩效并改善员工的生活质量。只有当员工产生了对组织强烈的认同和归属意识之后。他们的能力和潜能才能得到真正而充分的发挥，培训的投人才能实现增值。因此，在培训资源一定的情况下，企业应该重视员工整体素质均衡发展的高层目标，尽量消除或者减弱各种培训投入之间不良的关系。
3.培训过程中消除问题的“人为”转嫁。在某些企业中，“干中学”的培训方式比较受欢迎。由师傅带徒弟，管理人员带普通员工，一边工作一边学习技能和处理问题的方法，也称为“师徒帮带”。但是，有时会出现这样的问题：“实习”的时间已经很长，在“老师”想要退出“教学”领域时。发现“学生”仍然是进展全无，一出现问题，立刻需要“老师”出马。是什么原因造成“学生”的能力如此之差呢?我们可以利用图6进行相关分析。
在图6中，我们先从左边的两个调节环路来看。由于企业生产或公司运营过程中出现的问题既可以由“老师”来解决，也可以由“学生”来解决，因此出现的问题越多，“老师”或“学生”得到锻炼的机会也就越多，双方都会使自己的能力提高，反过来又可以解决更多的问题。于是出现两个调节环路中的“同”和“反”。但由于“学生”本身的局限，一开始解决问题就需要“老师”的协助。因此他们能力的提高相对于“老师”来说需要更长的时间，所以在左下的环路中特别标出。再让我们分析右边的增强环路，其走向为：出现的问题越多。“老师”的能力越强，由“老师”解决问题的期望越强烈，“学生”的能力越得不到提高，解决出现的问题越少。
上述分析反映了在培训过程中企业内的一般情况：一方面“学生”看到问题就会倾向于找“老师”；另一方面“老师”也会因愈来愈熟悉企业的情况而更有效率地解决问题，企业内形势一片大好，但是“学生”解决问题的能力却退化了，或者说根本就没有形成。如此一来就形成“舍本逐末”系统基模的特例——“问题转嫁”。在以后生产或管理的过程中，即使“学生”仍然可以继续向“老师”寻求帮助，这都只是治标不治本的办法。该基模的杠杆解就是打破右边增强环路的成长，即最根本的解决方法就是把眼光放远一点，认识到“老师”只是协助的角色，从培训之初就应努力培养“学生”的能力。
4.成功实施培训之后对员工培训必要性的认识。培训不仅是一种投资，更是一种双赢投资，不但能通过提高员工的自觉性、积极性、创造性来增加企业产出的效率和价值，还能增强员工自身的素质和能力，使员工价值发挥最大化。那么，如何确定企业培训员工的时机?我们认为，不应该等到企业出现许多经营方面的问题时才想到培训，因为那时或许为时已晚。事实上，在企业不断成长的过程中、经营状况良好的情况下，为获取更大的整体优势时，实施培训可能会取得更好的效果。有些企业难免会有这样的想法：“我们过去一直很好，我们的将来还会更好，现有的培训体系运行良好，员工素质达到企业想要的标准即可，不用过度培训。”这种思想带给企业的将是什么呢?我们可以利用图7的模型进行分析。
图7所示的是一个“成长与投资不足”的系统基模。左边的增强环路说明企业对员工的投资可以使企业的收益不断增加。右上的调节环路中，对员工的培训投入越多。在有限的时间之内，员工对培训的接受能力越差，相应的对于培训所要达到的功能，就越难以体现，在市场竞争激烈的形势下，经过一定的时间之后，企业的收益就会受到影响，从而减少对员工的投资，使得这一调节环路逐渐达到稳定。这两个环路合起来使得左边环路的增强效应达到了一个“上限”。让我们再分析右下的环路，员工对培训的接受能力越差，就会使企业对“应该继续培训”的认知度增强，从而加大对员工的培训，经过一定时间的滞延，在培训项目运行良好、员工素质提高之后，员工对随之而来的各式各样的培训的接受能力就会增强。将三个环路联系起来，我们可以很容易看到对员工的投资影响员工的接受能力。从而会使企业的收益停滞不前。
这里需特别指出的是，当我们再分析右下环路的第二次循环时，培训项目的实施促进了员工素质能力的提高之后，会让企业加深对应该继续培训的认知度，即该因果关系在第二次以至以后所有的循环中，不再是“反”，而变成了“同”，使得该环路变成了一个增强环路。
现实中很多企业并未认识到长期培训的有效性或者说这种认知度并未达到希望对员工进行长期投资的程度。如图7所示，这种投资的不足正是整个系统停滞不前的原因所在。由此看出，这类企业对于员工培训这一具有成长潜能的投资应该在需求之前尽快进行，创造出更加符合如今竞争环境要求的企业培训模式，从而在经济一体化的今天立于不败之地。
三、结语
当今时代，企业的竞争是产品的竞争。产品的竞争就是人才的竞争，而今天的人才不一定就是明天的人才。因此，企业要想在变化中稳步甚至大步地前进，就必须做好员工的持续培训工作，而培训的前提就在于人的思维方式的转变。以上讨论的是在不考虑其他情况时，中国企业中某些因素，特别是人的思想因素对培训实施的影响，进一步说如何使人的思想在培训实施过程中起到推进作用，而不是相反。人作为企业的主体，企业实施培训，如果忽略了人的思想在其中的作用，那么即使再先进、再完善的培训体系也会变成一个空壳。
虽然近年来培训在中国也得到了一定的发展，但总的来说，做得还不够系统、不够深入，与国外的成功企业相比。差距仍然很大。如果我们能够在系统思考的观点指导下，对企业的员工进行培训，彻底改变人的思维方式，以适应培训的要求，那么培训就变得可行而且是卓有成效的了。本文正是在这样的背景下，利用系统思考的方法、模型对相关问题进行了分析，使得我们对这些问题剖析得更为透彻。当然，这方面的工作还刚刚开始，有待于我们进行更加深入的研究。