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今天，互联网已经改变了我们的观念、生活、娱乐以及商业，正如20年前的信息化改变了中国企业的管理能力和发展进程一样，已经到来的“互联网化”也将渗透和改变每个行业的竞争环境、经营方式和能力。
基于互联网的电子商务趋势和重要性毋庸置疑，根据易观数据显示，2009年度网上零售(包括B2C和C2C)的交易规模以近100％的增长达到了2500多亿元，新兴的电子商务厂商更是喊出了“颠覆传统商业模式”的口号，企业也担心会失去在网络零售市场上的未来的话语权，因此，越来越多的自有品牌制造企业不管是主动还是被动，均纷纷开始试水网上零售，或是自建网上商店，或是进驻第三方网上零售平台(比如淘宝、拍拍等)旗舰店。
从企业网上零售的实践来看，企业首先要面对的是渠道问题，即如何在保护线下分销渠道的运营体系和利益的前提下建立线上、线下统一的渠道管理体系。但是，企业网上零售仅仅是渠道问题吗?是不是商业模式问题?又将如何影响甚至改变企业的商业模式?
商业模式
什么是商业模式(Business Model)?简而言之商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱，任何一个商业模式都是一个由企业资源和能力、客户价值、盈利方式构成的三维立体模式。《互联网商务模式与战略》的作者奥佛尔(Allan Afuah)、得希(Christopher L.Tucci)认为，企业的商业模式、所处的环境决定了一个企业的盈利能力，而商业模式和环境处于一个动态变化过程之中，互联网就是其中一个强有力驱动因素。
如果从商业模式变革三层次模型的角度思考，网上零售对企业商业模式可能改变的三个方面在于企业资源能力、客户价值、盈利方式。(见图1)
接下来，我们将从这三个层面通过实例分别进行探讨。
企业资源能力
从线下传统销售业务的toB(经销商)批发模式，到网上零售真正意义上的toC(消费者)零售模式，对企业所需要具备的资源和能力提出了全新的要求。网上零售模式的特征是海量、小单、快速、交互，企业的IT系统、运作流程、物流、客服等必须要进行相应的调整和改变。以李宁电子商务为例，李宁电子商务部于2008年1月成立，2008年4月淘宝商城李宁官网上线，2008年6月李宁官方网上商城上线。2008年底，李宁公司收编了400多家网络加盟店，总销售额达到2亿元。李宁网店取得了高于预期的业绩，而在这背后也意味着企业资源和能力的痛苦蜕变。
重建业务流程。从供应商即时订单生产交货、物流配送，到财务结算、售后服务等，必须重建toC零售模式相应的业务流程。
IT相关系统和能力。在之前按照B2B模式来设计和实现的IT业务系统无法支撑新的业务流程，李宁选择了IBM WebSphere Commerce作为其B2C电子商务后台的主体系统；同时，采用射频自动识别技术以及大量自动化设备提高李宁电子商务的零售、拣配、单件配送快速响应和实现能力。
客户服务能力。网上零售带来海量客户服务需求，确保客户满意的服务体验、建立一支足够负荷能力的客服团队同样重要。
李宁在企业资源和能力这一层面顺利地“改造”了李宁电子商务的商业模式，今后围绕这一层面还会有许多磨合和优化工作，同时李宁电子商务应该考虑和探索在客户价值这个层面商业模式创新的可能性。
客户价值
由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把“客户价值主张”定义为在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。我们也可以把客户价值理解为：企业的产品能够向客户提供一些竞争对手不能提供的东西的时候客户才会购买，这种竞争对手不能提供的东西就是客户价值，客户价值通过两种形式提供：低成本或差别化的产品和服务。企业网上零售可能为消费者带来的新的客户价值可以概括为4个C。(见图2)
Cost(成本)。低成本是电子商务得以快速发展的原因之一，也是新兴的电子商务厂商颠覆传统商业模式的撒手锏，而对于企业来讲在价格这一点上却陷入了两难境地：在线下渠道销售(特别是合作渠道销售)占95％甚至更高比例时肯定无法打出网络低价去动摇其根本，但如果不提供低价则又不具备网上零售价格竞争优势。所以，现在很多企业在网上零售经营中能采用的一些低价策略仅限于：产品套餐折扣、产品促销折扣(短时间、小范围)。但是，如果企业的线下渠道建设还很初级，甚至根本没有建立起线下销售渠道(比如在金融危机中很多由出口转向国内消费市场的代工、贴牌制造企业)，则有可能提供Cost客户价值。
Convenience(便利)。互联网无处不在、消除时间局限、分销渠道等特性能够为客户提供便利的购物体验，但需要强调的是便利是相对的，即相对于企业线下渠道体系的便利程度，比如，一线品牌的日用化工品企业，其线下渠道体系可以说已经“无孔不入”，导致便利这一新的客户价值在其网上零售商很难体现。另一方面，唱片公司通过手机直接向消费者提供音乐试听和全曲下载购买服务，则能够为消费者提供更为便利的一站式的购物体验。
Customi zation(定制)。网上零售使大规模定制(Mass Customization)成为可能，当年Dell电脑直销中正是充分利用大规模定制这一模式取得了极大的成功，但并不是所有的网上零售都适合运用这一点，而必须结合行业、产品特点、消费者习惯和时机等。比如，宝洁在1999年建立为女性定制美容产品的电子商务网站，尽管这是—个伟大的尝试，也汇集了一批忠诚客户，但Reflect.com最后却不得不在2005年关门，原因也许是美容化妆品在线销售存在的局限性(气味、触觉等无法通过互联网传递)，也许是消费者更倾向于现场体验非标准、定制化美容产品，也许仅仅是因为它太先进而不属于这个时代。
Gommication(沟通)。营销4C中的Communication指的是企业和消费者的沟通，包括品牌宣传、促销、客户服务等，但是除了企业与消费者一对一的交流沟通外，消费者存在其他的沟通需求，比如，消费者之间的交流和沟通，消费者和该产品相关的公众人物的追随和沟通等，这就是我们所讲的Web2.0时代的Community(社区)。企业网上零售的一个新的客户价值就是为消费者建立“Community+Commerce(商务)”式的沟通和交易平台。
2009年，宝洁整合旗下各品牌优势资源全力打造“生活家”网络社区和杂志，提供生活解决方案，时尚 资讯、产品促销、社区沟通等服务，“乐享生活，成为生活的艺术家”，可以说宝洁生活家是一次网上零售商业模式“社区+商务”定位Communication客户价值的新尝试，从这方面来看战略是没有问题的，但如果从战略组合和战术实施来看，则可能存在优化之处。
首先，宝洁同时进驻淘宝旗舰店“e生活家”，从而导致战略不清晰。如果明确是“e生活家”为主的渠道战略，则宝洁需要考虑建立网上零售渠道体系，除非其目标仅为品牌宣传。如果明确是“生活家”为主的商业模式战略，则需要把更多的精力集中到生活家社区打造。退一万步讲，如果宝洁有雄心和资源同时实施两个战略：“e生活家”代表网上分销渠道体系，“生活家”则是整合线下、线上销售的社区平台，那么至少不要在名称上造成混淆。
其次，就“生活家”社区网站的战术实施方面。Web2.0社区性、互动性体现不够，网站仅有一个割裂的论坛社区频道，真正的企业与消费者、消费者之间的交互交流没有激发出来。这方面可以有很多的尝试空间，比如宝洁可以把其产品代言人以类似“名博”的方式互动进来，相信可以吸引一批粉丝；又比如可以发挥社区草根的力量开展生活家网络海选活动等；生活家是一个广泛的概念，目标受众是仅包括女性还是也包括男性，女性包括时尚、职业、年轻妈妈等，如果网站能够对目标用户有合适的细分并按此来规划网站频道和内容，效果可能会好于现在的—锅粥方式。
盈利方式
企业向消费者提供产品和服务，作为交换向消费者收取高于产品和服务成本的费用，这种“一分钱、一分货”的天经地义的盈利方式、商业模式存在了上千年。但在互联网“免费”时代，企业向消费者提供免费服务成为可能，在通过免费集聚足够多的消费者用户(眼球)之后，企业或可通过向消费者提供其他的增值服务盈利(比如网游、QQ等模式)，或可向其他的个人或企业收费(门户、搜索引擎等模式)。当然，把之前作为主要盈利来源的产品和服务先免费掉，置之死地而后生，“革自己的命”，对于企业(传统企业)来讲，确实难上加难。
2006年奇虎公司与进入中国不久的卡巴斯基联手推出免费360安全卫士从而进入个人网络安全市场，360安全卫士免费提供半年卡巴斯基正版软件杀毒服务，国内网民付费查杀病毒的方式从此改变。这种捆绑策略帮助360安全卫士和卡巴斯基取得双赢：到2008年360安全卫士已经通过免费策略赢得1.2亿用户市场，而卡巴斯基也藉此迅速提升了知名度和市场份额。2008年奇虎推出360杀毒软件，继续免费，随后卡巴斯基停止通过奇虎360赠送杀毒服务，坚持其“全功能，才安全”的收费服务策略。
在这场由360引领的免费杀毒革命中，受冲击最大的是瑞星公司，在2006年之前个人网络安全市场一直由瑞星稳坐头把交椅，而短短几年里，瑞星的收入、用户数都有较大幅度的下降，瑞星面临极其严峻的挑战。这几年个人网络安全市场异常热闹，360、瑞星等相互攻击，对方产品存在漏洞或者后门，很多人都在呼吁停止口水仗各自静下心来做好产品和服务。这表象背后的本质，是瑞星必须作出抉择：是坚持“一分钱一分货”做好产品品质的收费路线，还是认同软件行业免费这一大趋势从而更主动地开创免费路线?或者，还有第三条路可以走?
通过商业模式三层次模型分析，企业网上零售首先改变了企业的资源和能力结构，能够提供新的客户价值，并且存在产生新的赢利方式的可能性，因此企业网上零售是企业不断创新商业模式的一个战略问题。
基于互联网的电子商务趋势和重要性毋庸置疑，根据易观数据显示，2009年度网上零售(包括B2C和C2C)的交易规模以近100％的增长达到了2500多亿元，新兴的电子商务厂商更是喊出了“颠覆传统商业模式”的口号，企业也担心会失去在网络零售市场上的未来的话语权，因此，越来越多的自有品牌制造企业不管是主动还是被动，均纷纷开始试水网上零售，或是自建网上商店，或是进驻第三方网上零售平台(比如淘宝、拍拍等)旗舰店。
从企业网上零售的实践来看，企业首先要面对的是渠道问题，即如何在保护线下分销渠道的运营体系和利益的前提下建立线上、线下统一的渠道管理体系。但是，企业网上零售仅仅是渠道问题吗?是不是商业模式问题?又将如何影响甚至改变企业的商业模式?
商业模式
什么是商业模式(Business Model)?简而言之商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱，任何一个商业模式都是一个由企业资源和能力、客户价值、盈利方式构成的三维立体模式。《互联网商务模式与战略》的作者奥佛尔(Allan Afuah)、得希(Christopher L.Tucci)认为，企业的商业模式、所处的环境决定了一个企业的盈利能力，而商业模式和环境处于一个动态变化过程之中，互联网就是其中一个强有力驱动因素。
如果从商业模式变革三层次模型的角度思考，网上零售对企业商业模式可能改变的三个方面在于企业资源能力、客户价值、盈利方式。(见图1)
接下来，我们将从这三个层面通过实例分别进行探讨。
企业资源能力
从线下传统销售业务的toB(经销商)批发模式，到网上零售真正意义上的toC(消费者)零售模式，对企业所需要具备的资源和能力提出了全新的要求。网上零售模式的特征是海量、小单、快速、交互，企业的IT系统、运作流程、物流、客服等必须要进行相应的调整和改变。以李宁电子商务为例，李宁电子商务部于2008年1月成立，2008年4月淘宝商城李宁官网上线，2008年6月李宁官方网上商城上线。2008年底，李宁公司收编了400多家网络加盟店，总销售额达到2亿元。李宁网店取得了高于预期的业绩，而在这背后也意味着企业资源和能力的痛苦蜕变。
重建业务流程。从供应商即时订单生产交货、物流配送，到财务结算、售后服务等，必须重建toC零售模式相应的业务流程。
IT相关系统和能力。在之前按照B2B模式来设计和实现的IT业务系统无法支撑新的业务流程，李宁选择了IBM WebSphere Commerce作为其B2C电子商务后台的主体系统；同时，采用射频自动识别技术以及大量自动化设备提高李宁电子商务的零售、拣配、单件配送快速响应和实现能力。
客户服务能力。网上零售带来海量客户服务需求，确保客户满意的服务体验、建立一支足够负荷能力的客服团队同样重要。
李宁在企业资源和能力这一层面顺利地“改造”了李宁电子商务的商业模式，今后围绕这一层面还会有许多磨合和优化工作，同时李宁电子商务应该考虑和探索在客户价值这个层面商业模式创新的可能性。
客户价值
由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把“客户价值主张”定义为在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。我们也可以把客户价值理解为：企业的产品能够向客户提供一些竞争对手不能提供的东西的时候客户才会购买，这种竞争对手不能提供的东西就是客户价值，客户价值通过两种形式提供：低成本或差别化的产品和服务。企业网上零售可能为消费者带来的新的客户价值可以概括为4个C。(见图2)
Cost(成本)。低成本是电子商务得以快速发展的原因之一，也是新兴的电子商务厂商颠覆传统商业模式的撒手锏，而对于企业来讲在价格这一点上却陷入了两难境地：在线下渠道销售(特别是合作渠道销售)占95％甚至更高比例时肯定无法打出网络低价去动摇其根本，但如果不提供低价则又不具备网上零售价格竞争优势。所以，现在很多企业在网上零售经营中能采用的一些低价策略仅限于：产品套餐折扣、产品促销折扣(短时间、小范围)。但是，如果企业的线下渠道建设还很初级，甚至根本没有建立起线下销售渠道(比如在金融危机中很多由出口转向国内消费市场的代工、贴牌制造企业)，则有可能提供Cost客户价值。
Convenience(便利)。互联网无处不在、消除时间局限、分销渠道等特性能够为客户提供便利的购物体验，但需要强调的是便利是相对的，即相对于企业线下渠道体系的便利程度，比如，一线品牌的日用化工品企业，其线下渠道体系可以说已经“无孔不入”，导致便利这一新的客户价值在其网上零售商很难体现。另一方面，唱片公司通过手机直接向消费者提供音乐试听和全曲下载购买服务，则能够为消费者提供更为便利的一站式的购物体验。
Customi zation(定制)。网上零售使大规模定制(Mass Customization)成为可能，当年Dell电脑直销中正是充分利用大规模定制这一模式取得了极大的成功，但并不是所有的网上零售都适合运用这一点，而必须结合行业、产品特点、消费者习惯和时机等。比如，宝洁在1999年建立为女性定制美容产品的电子商务网站，尽管这是—个伟大的尝试，也汇集了一批忠诚客户，但Reflect.com最后却不得不在2005年关门，原因也许是美容化妆品在线销售存在的局限性(气味、触觉等无法通过互联网传递)，也许是消费者更倾向于现场体验非标准、定制化美容产品，也许仅仅是因为它太先进而不属于这个时代。
Gommication(沟通)。营销4C中的Communication指的是企业和消费者的沟通，包括品牌宣传、促销、客户服务等，但是除了企业与消费者一对一的交流沟通外，消费者存在其他的沟通需求，比如，消费者之间的交流和沟通，消费者和该产品相关的公众人物的追随和沟通等，这就是我们所讲的Web2.0时代的Community(社区)。企业网上零售的一个新的客户价值就是为消费者建立“Community+Commerce(商务)”式的沟通和交易平台。
2009年，宝洁整合旗下各品牌优势资源全力打造“生活家”网络社区和杂志，提供生活解决方案，时尚 资讯、产品促销、社区沟通等服务，“乐享生活，成为生活的艺术家”，可以说宝洁生活家是一次网上零售商业模式“社区+商务”定位Communication客户价值的新尝试，从这方面来看战略是没有问题的，但如果从战略组合和战术实施来看，则可能存在优化之处。
首先，宝洁同时进驻淘宝旗舰店“e生活家”，从而导致战略不清晰。如果明确是“e生活家”为主的渠道战略，则宝洁需要考虑建立网上零售渠道体系，除非其目标仅为品牌宣传。如果明确是“生活家”为主的商业模式战略，则需要把更多的精力集中到生活家社区打造。退一万步讲，如果宝洁有雄心和资源同时实施两个战略：“e生活家”代表网上分销渠道体系，“生活家”则是整合线下、线上销售的社区平台，那么至少不要在名称上造成混淆。
其次，就“生活家”社区网站的战术实施方面。Web2.0社区性、互动性体现不够，网站仅有一个割裂的论坛社区频道，真正的企业与消费者、消费者之间的交互交流没有激发出来。这方面可以有很多的尝试空间，比如宝洁可以把其产品代言人以类似“名博”的方式互动进来，相信可以吸引一批粉丝；又比如可以发挥社区草根的力量开展生活家网络海选活动等；生活家是一个广泛的概念，目标受众是仅包括女性还是也包括男性，女性包括时尚、职业、年轻妈妈等，如果网站能够对目标用户有合适的细分并按此来规划网站频道和内容，效果可能会好于现在的—锅粥方式。
盈利方式
企业向消费者提供产品和服务，作为交换向消费者收取高于产品和服务成本的费用，这种“一分钱、一分货”的天经地义的盈利方式、商业模式存在了上千年。但在互联网“免费”时代，企业向消费者提供免费服务成为可能，在通过免费集聚足够多的消费者用户(眼球)之后，企业或可通过向消费者提供其他的增值服务盈利(比如网游、QQ等模式)，或可向其他的个人或企业收费(门户、搜索引擎等模式)。当然，把之前作为主要盈利来源的产品和服务先免费掉，置之死地而后生，“革自己的命”，对于企业(传统企业)来讲，确实难上加难。
2006年奇虎公司与进入中国不久的卡巴斯基联手推出免费360安全卫士从而进入个人网络安全市场，360安全卫士免费提供半年卡巴斯基正版软件杀毒服务，国内网民付费查杀病毒的方式从此改变。这种捆绑策略帮助360安全卫士和卡巴斯基取得双赢：到2008年360安全卫士已经通过免费策略赢得1.2亿用户市场，而卡巴斯基也藉此迅速提升了知名度和市场份额。2008年奇虎推出360杀毒软件，继续免费，随后卡巴斯基停止通过奇虎360赠送杀毒服务，坚持其“全功能，才安全”的收费服务策略。
在这场由360引领的免费杀毒革命中，受冲击最大的是瑞星公司，在2006年之前个人网络安全市场一直由瑞星稳坐头把交椅，而短短几年里，瑞星的收入、用户数都有较大幅度的下降，瑞星面临极其严峻的挑战。这几年个人网络安全市场异常热闹，360、瑞星等相互攻击，对方产品存在漏洞或者后门，很多人都在呼吁停止口水仗各自静下心来做好产品和服务。这表象背后的本质，是瑞星必须作出抉择：是坚持“一分钱一分货”做好产品品质的收费路线，还是认同软件行业免费这一大趋势从而更主动地开创免费路线?或者，还有第三条路可以走?
通过商业模式三层次模型分析，企业网上零售首先改变了企业的资源和能力结构，能够提供新的客户价值，并且存在产生新的赢利方式的可能性，因此企业网上零售是企业不断创新商业模式的一个战略问题。