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它们都是各自所在行业主要规则和标准的掌控者
过去10年，乘着中国总体经济扶摇直上的东风，中国企业走过了激情燃烧的10年岁月，取得了令世界瞩目的高速成长。尽管中国企业距离真正做大做强还有一定差距，但是在竞争与摸索中也诞生了少数几家突破1000亿规模的市场化运营企业。
海尔集团2007年销售额达1180亿元；华为2007年全年合同销售额逾160亿美元（约合人民币1100亿元），同比增长率超过45%；联想集团2007年销售额上升17%至164亿美元；国美电器2007年销售额达1023.5亿元，位列中国连锁百强首位。
千亿名企的商业逻辑
纵观中国这些千亿企业，尽管规模突破的方式各有差异，比如华为、海尔是在锁定国内市场的同时积极开拓海外市场，国美是通过兼并收购以店面规模取胜，联想是跨国收购整合全球资源，但它们拥有一个共通的商业逻辑，那就是以创新促动企业成长，在创新中实现技术突破，进而推进市场开拓、管理提升，成为行业主要规则标准的掌控者。
重视创新的华为，就是从技术研发开始突破的，在过去的程控交换设备领域是如此，在3G领域也是如此。
华为在无线3G标准研究领域虽然是一个后来者，但在追赶的道路上却未曾停歇过。2006年3月，华为联合国内几家公司和研究单位联名提交了一份完整的、可实现可工作的框架提案。经由这次AIE框架提案的提交和宣读，华为成功落实了成为中国联盟带头人的标准策略，取得了专利总数仅次于高通的历史性成绩。
在走过模仿、跟进之路，直到实现技术突破之后，在市场开拓与管理水平上积极创新是晋身千亿俱乐部的重要手段。
像华为在国内通信骨干网络基本铺设完成，难以支撑企业规模进一步扩张的时候，积极向国际市场进军，寻找新的快速增长的市场空间。海尔同样是如此，积极开拓泰国、马来西亚、巴基斯坦等新兴市场。
管理上，这些千亿企业也是积极转变过去创业型的管理体系，积极向国际企业学习，打造适应自身成长的新型管理体系，同时开始构建企业文化，吸纳多元化人才。
最终，千亿企业都成为各自所在行业主要规则标准的掌控者，海尔代表中国家电行业的标准，联想是中国IT行业规则的代表，华为掌控中国电信行业规则，国美则代表中国零售业的最高标准。
在过去10年里，这些千亿企业一直在上述方面积极创新，不断寻求突破，正是这样的努力为它们的规模扩张打下了良好基础，使得它们超越了其他同辈企业，成功跻身千亿俱乐部。
与世界500强的距离
如果我们将上述几家晋身千亿俱乐部的企业，放在全球范围来看，与世界500强企业相比，我们不得不承认，差距依旧十分明显。
世界500强收入都是按照实际销售额计算的，按照2007年7月《财富》杂志公布的世界500强名单，以各企业2006年的销售额进行排名，沃尔玛以3511.39亿美元居首，第500名为加拿大的庞巴迪公司，销售收入约为149亿美元。
华为、海尔、国美等中国企业，销售额都是刚刚突破1000亿元，距离沃尔玛这样的跨国巨头，还有巨大的距离。但是，销售规模还仅仅只是国内千亿企业与世界500强企业的表面差距，更核心的还是管理水平、企业文化等综合实力的差距。
像华为的物流系统、人力资源管理系统等等，是分别跟IBM等国际领先公司学习的，经过了长达10年的学习期，目前华为的综合管理水平已经跃居国内企业的前列，但是，与那些成熟的国际巨头相比，华为的管理至少落后了10年。海尔、国美等企业同样如此，都是在过去10年中吸收国外管理经验，并融会贯通形成自己的管理体系，然而与沃尔玛这样的国际巨头一比较，我们的管理水平就显得相当稚嫩。而且，即便是这种稚嫩的管理水平，在未来10年里能否在内外部经营环境的变化中保持稳定，都是一个问题。
比如华为，在未来几年中将面临如下变数：任正非将在近几年退休，华为将进入后任正非时代，这是一个群体接班的时代，群体接班人是否可以精诚团结，平稳过渡？即使接班顺利，群体接班人是否有足够能力支撑华为继续高速成长？按照《华为基本法》10年一修改的规定，到2008年，华为将对《基本法》进行修改，届时，华为将确立新的发展战略，华为的产业定位、发展策略是否还会延续之前的方略？
海尔、联想、国美等等，又何尝不是有着类似华为的烦恼？交接班问题、管理水平的提升、企业文化的积淀将是未来10年里这些千亿企业面临的大挑战。
把鸡蛋分散在全球化的篮子里
从外部来看，2008年之后，中国经济有可能下滑，发展速度可能减慢。在这样的形势下，中国这些千亿企业靠什么保持持续稳健的高成长，真正长赢？
很显然，要应对一个国家或地区的经济放缓，除了要在内部管理上下功夫，提升效率与效益之外，一个有效的途径是分散市场风险，不将鸡蛋放进同一个篮子。也就是只将中国作为其市场一部分的企业，才有可能不受或少受中国经济增长减缓带来的冲击。那些面向全球、市场比较分散、管理水平高的公司，才可能获得持续的高速增长，找到长赢基因。
华为、海尔、国美等千亿企业里，华为的海外市场在销售额中占60%以上，销售增长动力主要来自国际市场；海尔的海外销售额则在整体规模中不超过20%；国美则基本上是100%内销。
我们分析华为的国际化路程会发现，成为世界级领先企业，是包括任正非等创始人在内的全体华为人的梦想，是自华为创始之初就播下的种子。《华为公司基本法》第一条就明确地提出：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”
正因为华为的国际化开拓是立体全面的一个系统工程，不仅仅包括抢占国际市场，雇佣一些国际员工，还包括管理体系、研发、文化建设、资本运作等等所有企业发展要素向国际一流企业看齐，今天华为成为中国企业中国际化最为成功的企业之一，这也为它在未来10年的长赢奠定了坚实的基础。
未来社会，只有国际化的企业才能生存，国际化也将是中国千亿企业未来谋求长赢必由之路。
*作者系知名财经作家，著有畅销书《华为真相》
附文：
专家视点
下一个10年，中国千亿企业如何读懂世界？
文/姜汝祥（北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问）
中国未来将诞生一大批千亿企业，这是历史的必然。能否突破千亿规模，由两大因素决定：一个是市场的需求量；一个是企业自身的发展能力。从市场需求来看，中国人口众多，市场规模庞大，像家电业、电信业、零售业、房地产业、纺织服装业等行业，都是完全可能产生千亿企业的。
但是，拥有巨大的市场空间，并不意味着企业就可以突破千亿规模，还要看企业的发展能力是否足够。比如，海尔之所以能成功突破，是因为经过多年的市场打拼，它在如何提高客户满意度，如何低成本制造、如何扩张规模方面积累了许多的经验，具备了相当的发展能力，才能发展成为家电巨头。而华为之所以能成功突破，更是因为它一直是在跨国公司垄断下的中国电信市场的夹缝中求生存，当华为在中国低端市场获得成功后，以“农村包围城市”，这样的市场能力今天同样在推动着它在全球市场的成功。
现在的问题是，当海尔这类千亿企业已经成为巨无霸的情况下，在未来10年要实现持续的长赢，会面临什么样的挑战？
未来10年对中国这类千亿巨无霸企业的最大挑战，来自于它们过去的成功模式。道理很简单，中国大部分优秀公司的竞争优势是以价格作为竞争手段，在一个不成熟的市场竞争中获得的。这种模式的最大问题是，它们的组织、发展能力是刚性的，或者说，是 “力量型”的，而不是“非力量的智力型”的。这种模式面临市场持续变化时，企业要想长期保持价格优势基本是不可能的。
相反全球的优秀百年老店，基本是非力量的智力型的。这些企业主要通过改造产业链的要素获得突破，而不是在产业链的某一个层面上（比如价格）做文章。比如可口可乐、百事可乐这样的制造型企业，通过价值创造，形成共赢的价值链，都成功地完成了力量型向非力量型的转变。而力量型的企业往往是摧毁价值链，让价值链上的其他人做不下去。
结论是，中国千亿企业迎接未来的第一个挑战的方法，就是向世界级企业学习，学习他们营造共赢价值链的方法，实现消费者、供应商、渠道商等整个价值链上的价值提升。而不是过度利用价格来摧毁价值链，目前很多国家或地区对中国制造的反弹，当然有偏见层面，但我们过分依赖低价格的做法，其实是双输。
另一个比较大的挑战是组织管理能力的提升。千亿的背后其实不是销售额、员工数量的简单累加，而是企业的组织扩充。实质上，考验的是企业的组织能力。即在企业规模越来越大，人员构成越来越复杂的时侯，如何保证组织不内乱，不产生官僚主义，保持新鲜的活力。如果能顺利解决这个问题，那么海尔等千亿企业长赢的可能性会大大加强。
下一个10年，中国千亿企业如何读懂世界？这个国际化难题是千亿企业的第三个重要挑战。世界市场的消费者和中国的消费者是两类完全不同的消费者，中国的消费者是感性的、饥渴的、不成熟的，而世界市场的消费者则恰恰相反，他们理性、成熟，非常讲究权利和义务。面对这两类完全不同的消费者，中国最优秀的千亿企业并没有做好充分的准备。中国企业的国际化，首先要解决的就是认识世界的消费者。
过去10年，乘着中国总体经济扶摇直上的东风，中国企业走过了激情燃烧的10年岁月，取得了令世界瞩目的高速成长。尽管中国企业距离真正做大做强还有一定差距，但是在竞争与摸索中也诞生了少数几家突破1000亿规模的市场化运营企业。
海尔集团2007年销售额达1180亿元；华为2007年全年合同销售额逾160亿美元（约合人民币1100亿元），同比增长率超过45%；联想集团2007年销售额上升17%至164亿美元；国美电器2007年销售额达1023.5亿元，位列中国连锁百强首位。
千亿名企的商业逻辑
纵观中国这些千亿企业，尽管规模突破的方式各有差异，比如华为、海尔是在锁定国内市场的同时积极开拓海外市场，国美是通过兼并收购以店面规模取胜，联想是跨国收购整合全球资源，但它们拥有一个共通的商业逻辑，那就是以创新促动企业成长，在创新中实现技术突破，进而推进市场开拓、管理提升，成为行业主要规则标准的掌控者。
重视创新的华为，就是从技术研发开始突破的，在过去的程控交换设备领域是如此，在3G领域也是如此。
华为在无线3G标准研究领域虽然是一个后来者，但在追赶的道路上却未曾停歇过。2006年3月，华为联合国内几家公司和研究单位联名提交了一份完整的、可实现可工作的框架提案。经由这次AIE框架提案的提交和宣读，华为成功落实了成为中国联盟带头人的标准策略，取得了专利总数仅次于高通的历史性成绩。
在走过模仿、跟进之路，直到实现技术突破之后，在市场开拓与管理水平上积极创新是晋身千亿俱乐部的重要手段。
像华为在国内通信骨干网络基本铺设完成，难以支撑企业规模进一步扩张的时候，积极向国际市场进军，寻找新的快速增长的市场空间。海尔同样是如此，积极开拓泰国、马来西亚、巴基斯坦等新兴市场。
管理上，这些千亿企业也是积极转变过去创业型的管理体系，积极向国际企业学习，打造适应自身成长的新型管理体系，同时开始构建企业文化，吸纳多元化人才。
最终，千亿企业都成为各自所在行业主要规则标准的掌控者，海尔代表中国家电行业的标准，联想是中国IT行业规则的代表，华为掌控中国电信行业规则，国美则代表中国零售业的最高标准。
在过去10年里，这些千亿企业一直在上述方面积极创新，不断寻求突破，正是这样的努力为它们的规模扩张打下了良好基础，使得它们超越了其他同辈企业，成功跻身千亿俱乐部。
与世界500强的距离
如果我们将上述几家晋身千亿俱乐部的企业，放在全球范围来看，与世界500强企业相比，我们不得不承认，差距依旧十分明显。
世界500强收入都是按照实际销售额计算的，按照2007年7月《财富》杂志公布的世界500强名单，以各企业2006年的销售额进行排名，沃尔玛以3511.39亿美元居首，第500名为加拿大的庞巴迪公司，销售收入约为149亿美元。
华为、海尔、国美等中国企业，销售额都是刚刚突破1000亿元，距离沃尔玛这样的跨国巨头，还有巨大的距离。但是，销售规模还仅仅只是国内千亿企业与世界500强企业的表面差距，更核心的还是管理水平、企业文化等综合实力的差距。
像华为的物流系统、人力资源管理系统等等，是分别跟IBM等国际领先公司学习的，经过了长达10年的学习期，目前华为的综合管理水平已经跃居国内企业的前列，但是，与那些成熟的国际巨头相比，华为的管理至少落后了10年。海尔、国美等企业同样如此，都是在过去10年中吸收国外管理经验，并融会贯通形成自己的管理体系，然而与沃尔玛这样的国际巨头一比较，我们的管理水平就显得相当稚嫩。而且，即便是这种稚嫩的管理水平，在未来10年里能否在内外部经营环境的变化中保持稳定，都是一个问题。
比如华为，在未来几年中将面临如下变数：任正非将在近几年退休，华为将进入后任正非时代，这是一个群体接班的时代，群体接班人是否可以精诚团结，平稳过渡？即使接班顺利，群体接班人是否有足够能力支撑华为继续高速成长？按照《华为基本法》10年一修改的规定，到2008年，华为将对《基本法》进行修改，届时，华为将确立新的发展战略，华为的产业定位、发展策略是否还会延续之前的方略？
海尔、联想、国美等等，又何尝不是有着类似华为的烦恼？交接班问题、管理水平的提升、企业文化的积淀将是未来10年里这些千亿企业面临的大挑战。
把鸡蛋分散在全球化的篮子里
从外部来看，2008年之后，中国经济有可能下滑，发展速度可能减慢。在这样的形势下，中国这些千亿企业靠什么保持持续稳健的高成长，真正长赢？
很显然，要应对一个国家或地区的经济放缓，除了要在内部管理上下功夫，提升效率与效益之外，一个有效的途径是分散市场风险，不将鸡蛋放进同一个篮子。也就是只将中国作为其市场一部分的企业，才有可能不受或少受中国经济增长减缓带来的冲击。那些面向全球、市场比较分散、管理水平高的公司，才可能获得持续的高速增长，找到长赢基因。
华为、海尔、国美等千亿企业里，华为的海外市场在销售额中占60%以上，销售增长动力主要来自国际市场；海尔的海外销售额则在整体规模中不超过20%；国美则基本上是100%内销。
我们分析华为的国际化路程会发现，成为世界级领先企业，是包括任正非等创始人在内的全体华为人的梦想，是自华为创始之初就播下的种子。《华为公司基本法》第一条就明确地提出：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”
正因为华为的国际化开拓是立体全面的一个系统工程，不仅仅包括抢占国际市场，雇佣一些国际员工，还包括管理体系、研发、文化建设、资本运作等等所有企业发展要素向国际一流企业看齐，今天华为成为中国企业中国际化最为成功的企业之一，这也为它在未来10年的长赢奠定了坚实的基础。
未来社会，只有国际化的企业才能生存，国际化也将是中国千亿企业未来谋求长赢必由之路。
*作者系知名财经作家，著有畅销书《华为真相》
附文：
专家视点
下一个10年，中国千亿企业如何读懂世界？
文/姜汝祥（北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问）
中国未来将诞生一大批千亿企业，这是历史的必然。能否突破千亿规模，由两大因素决定：一个是市场的需求量；一个是企业自身的发展能力。从市场需求来看，中国人口众多，市场规模庞大，像家电业、电信业、零售业、房地产业、纺织服装业等行业，都是完全可能产生千亿企业的。
但是，拥有巨大的市场空间，并不意味着企业就可以突破千亿规模，还要看企业的发展能力是否足够。比如，海尔之所以能成功突破，是因为经过多年的市场打拼，它在如何提高客户满意度，如何低成本制造、如何扩张规模方面积累了许多的经验，具备了相当的发展能力，才能发展成为家电巨头。而华为之所以能成功突破，更是因为它一直是在跨国公司垄断下的中国电信市场的夹缝中求生存，当华为在中国低端市场获得成功后，以“农村包围城市”，这样的市场能力今天同样在推动着它在全球市场的成功。
现在的问题是，当海尔这类千亿企业已经成为巨无霸的情况下，在未来10年要实现持续的长赢，会面临什么样的挑战？
未来10年对中国这类千亿巨无霸企业的最大挑战，来自于它们过去的成功模式。道理很简单，中国大部分优秀公司的竞争优势是以价格作为竞争手段，在一个不成熟的市场竞争中获得的。这种模式的最大问题是，它们的组织、发展能力是刚性的，或者说，是 “力量型”的，而不是“非力量的智力型”的。这种模式面临市场持续变化时，企业要想长期保持价格优势基本是不可能的。
相反全球的优秀百年老店，基本是非力量的智力型的。这些企业主要通过改造产业链的要素获得突破，而不是在产业链的某一个层面上（比如价格）做文章。比如可口可乐、百事可乐这样的制造型企业，通过价值创造，形成共赢的价值链，都成功地完成了力量型向非力量型的转变。而力量型的企业往往是摧毁价值链，让价值链上的其他人做不下去。
结论是，中国千亿企业迎接未来的第一个挑战的方法，就是向世界级企业学习，学习他们营造共赢价值链的方法，实现消费者、供应商、渠道商等整个价值链上的价值提升。而不是过度利用价格来摧毁价值链，目前很多国家或地区对中国制造的反弹，当然有偏见层面，但我们过分依赖低价格的做法，其实是双输。
另一个比较大的挑战是组织管理能力的提升。千亿的背后其实不是销售额、员工数量的简单累加，而是企业的组织扩充。实质上，考验的是企业的组织能力。即在企业规模越来越大，人员构成越来越复杂的时侯，如何保证组织不内乱，不产生官僚主义，保持新鲜的活力。如果能顺利解决这个问题，那么海尔等千亿企业长赢的可能性会大大加强。
下一个10年，中国千亿企业如何读懂世界？这个国际化难题是千亿企业的第三个重要挑战。世界市场的消费者和中国的消费者是两类完全不同的消费者，中国的消费者是感性的、饥渴的、不成熟的，而世界市场的消费者则恰恰相反，他们理性、成熟，非常讲究权利和义务。面对这两类完全不同的消费者，中国最优秀的千亿企业并没有做好充分的准备。中国企业的国际化，首先要解决的就是认识世界的消费者。