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曾经，沃尔玛深知自己，却不懂中国；现在，急剧扩张后，它似乎懂了中国套路却忘了自己是谁。
269万元罚款、13家门店停业整顿15天、销售额损失可能上亿元——因销售假冒“绿色猪肉”，重庆工商部门针对沃尔玛做出上述处罚。这是跨国零售巨鳄沃尔玛为不自律付出的代价。不久前，沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌因“个人原因”辞职，重庆假冒“绿色猪肉”案被认为是他离职的原因之一。
作为世界500强之首，沃尔玛进入中国已有15个年头，在越来越了解中国的同时，这个来自美国的零售巨人似乎也逐渐忘记了自己应守的本分。如今，它站在了悬崖边上。
钟浩威太不了解中国
5年前，华人陈耀昌在毫无征兆的情况下“空降”到沃尔玛中国区总裁的职位上，在沃尔玛内部人员的眼里，他是“直接带着总部令牌来的”。
这一年，沃尔玛相继撤出经过“八年抗战”仍看不到任何希望的韩国与德国，将重心投向中国等新兴市场，并认为中国是除美国本部外，年营收能达到1000亿美元的唯一国家。
1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区开出第一家购物广场时，这里几乎成了整个中国零售业的观摩课堂。来自全国各地的本土零售企业如朝圣般赶到深圳，从货架陈列到品类组合，一招一式地模仿这个零售巨人。
时任沃尔玛亚洲区总裁、执掌中国业务的钟浩威，曾在沃尔玛总部工作30余载。山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）一直强调的诚实和正直，也被他奉为自己的行事准则。
就是在这个“温和派”的管治下，沃尔玛在中国亦遵纪守法、谨慎开店。这甚至使沃尔玛在处理政府关系上一直十分被动。2004年，沃尔玛的一位副总裁曾私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一小时车程的广州开店。
“钟的弱点就是太得沃尔玛精髓，但是不了解中国。”一位前沃尔玛中层说。2001～2003年间，沃尔玛本来是有机会超过家乐福的。当时，家乐福因违规开店收到国务院的整改禁令，于是很多地方政府邀请沃尔玛去开店，但沃尔玛惯有的严谨作风，使它没有把握机会。
相比其他外资零售巨头进入中国后的疯狂扩张，沃尔玛在进入中国整整10年后，仍蜗居在华南，多数店铺还开在相对偏远的城乡结合部，而且，只赔不赚。急求突破的沃尔玛中国，需要一个“强硬派”。
1962年出生于香港的陈耀昌，在芝加哥大学及麻省理工学院获得学士和硕士学位，饱受美国文化的浸淫。他在加入沃尔玛前，曾在麦肯锡、贝塔斯曼、惠康等多家知名企业任职，正是这些经验练就了陈耀昌极强的能力和强硬的作风。
上任伊始，陈耀昌的“硬做派”就显露无遗。他大刀阔斧地更换了中国区最为核心的采购、运营、发展等部门最高负责人，并将“板斧”砍向商品价格，沃尔玛中国门店推出了千余种特惠商品。随后他又开始对沃尔玛进行“瘦身”，遭遇“变相裁员”的各门店中层接近万人。
2008年，沃尔玛在进入中国12年后，终于首次实现盈利。
美式硬汉与“中国式公关”
陈耀昌去过中国的上百座城市，知道各省人有什么风俗习惯。每到一座城市，他最喜欢在各个超市“潜伏”，观察商品组合、价格，甚至促销方式。
执掌沃尔玛中国区业务后，陈耀昌在沃尔玛本土化方面下了很大功夫，这当然不仅仅包括人才本土化以及本土采购。
此前，由于抵制“中国式公关”，沃尔玛中国的扩展新店计划屡屡受阻。相比之下，“死对头”家乐福却借助地方政府的绿灯一路“违规潜行”。一位原沃尔玛管理层说，在与政府的关系上，“家乐福比沃尔玛变通，沃尔玛显得呆板”。
而陈耀昌上任后，开始积极活动，推动政府关系。他甚至专门组建了一个团队，研究中央及各省市县的政策与发展重点。有媒体称，在此次“绿色猪肉”事发之前，沃尔玛重庆公司与当地政府“关系良好”，还数次向重庆工商局赠送锦旗。而早在2006年沃尔玛进驻重庆时，重庆市工商局更专程为沃尔玛上门办理了工商登记手续。
2007年，沃尔玛的第100家门店计划获得商务部批准。沃尔玛的开店数量也开始显现“中国速度”：在陈耀昌任内，沃尔玛创下一年在华开设40多家新店的神话，至今无外资对手超越。截至2011年10月，沃尔玛在中国已拥有353家门店，超过了家乐福的180家。
而陈耀昌最为得意的一项改革，当属2010年推行的大区建制。沃尔玛一直采取的中央集权采购模式被打破，改为设立华北、华东、华南、华西等大区，沃尔玛深圳总部采购除了掌握100多个全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判及陈列等权力都下放到大区。沃尔玛内部员工称，此次改革是“翻天覆地的变化”。
懂了中国，忘了东家
但铁腕之下，沃尔玛逐渐变得面目全非。
标志性的沃尔玛蓝色不再在门店被强调，货品陈列、商品价签都已丧失了原本容易辨识的沃尔玛特色。“一些老同事进入商场，已经认不出这是沃尔玛了。”一位沃尔玛的管理层感慨。
为了追求门店数量的增加，很多过去不被批准的选址均被审批通过，销售业绩却欠佳，日销售额不足10万元(接近盈利底线)的新卖场不在少数。
在成本控制的压力下，一些运送顾客的门店班车被直接砍去。过去沃尔玛一个门店的员工在400人左右，现在被砍至270人，甚至有些不足240人。虽然人力成本下降了，但管理风险却上升了。
而且，管理层更热衷于高调地抛头露脸于各种政府组织的活动，宣扬沃尔玛重视女性领导人和在可持续发展上的努力，但沃尔玛赖以生存的合规文化却鲜有提及。
多年来，沃尔玛一直恪守两个信条：一是“顾客就是老板”，二是“顾客永远是对的”。据一原沃尔玛员工称，在陈耀昌掌舵后，沃尔玛只知道冲业绩，用最低的成本获取最高的利润。陈耀昌自己也说，他在巡店与员工交谈时，“首先是微笑，然后就问销售怎么样”。
而采购权的下放，更是为如今重庆沃尔玛假冒“绿色猪肉”事件埋下了伏笔。业内人士认为，为了达到绩效考核指标，不排除相关人员会在采购商品上动手脚。
“沃尔玛由好变坏了”，一位文化用品供应商回忆，当沃尔玛的采购人员暗示他要收取“赞助费”时，他简直以为自己听错了。从此，该名供应商不仅要与不同的地方采购部门打交道，而且各地的采购政策不一，各种名目的费用也层出不穷。
沃尔玛在最初进入中国时并不收取此类费用。只要产品质量过关就可以进入卖场——这种态度让沃尔玛在很长时间赢得了供应商的信任。不仅如此，沃尔玛还帮助供应商改进工艺、控制存货，并提醒供应商不得向沃尔玛采购人员提供任何形式的馈赠。收取进场费也是为美国的沃尔玛文化所不容的——沃尔玛的核心竞争力是EDLP(Every Day Low Price，天天低价)，这需要EDLC(Every Day Low Cost，天天低成本)，而成本控制最重要的部分就是采购。
重庆市工商局执法一处处长唐川曾多次与沃尔玛打交道。他表示，每次发现问题，对方都说“美国总部就是这样要求的，如果改起来很麻烦。”而且往往出现问题后，他们的解释都是员工的问题，或说是因为公司发展太快，员工培训没有跟上。
自2006年进入重庆以来，沃尔玛已经因销售过期食品、假冒食品以及虚假宣传等，共被工商部门处罚了21次。有业内人士称，“这背后都是迫于绩效压力而采取的非常手段。”
10月17日，陈耀昌沉默地离开了百般尝试却依然乏力的东家。“他血管中并未流淌着沃尔玛的血液。”对于大多数沃尔玛中国的老员工来说，陈耀昌至今仍像是一个外人。陈耀昌表现出的强硬、重视业绩等特征，与传统意义上的沃尔玛人推崇家庭气氛、人情味与激情的特质完全不同。他的种种改革也在沃尔玛内部引发了“沃尔玛不再像沃尔玛”的大合唱。
“陈耀昌懂中国，懂零售，但是唯独不懂沃尔玛。”接近陈耀昌的业内人士表示。
外交部发言人刘为民针对沃尔玛售假一事的一番回应，被认为是为沃尔玛事件做出的最佳注脚：外资企业在华需适应形势变化，不能像以前那样仅仅依靠优惠政策。中国现在对内对外资本已一视同仁，无论内资民营企业还是外资民营企业都要以中国的法律法规衡量自己。
269万元罚款、13家门店停业整顿15天、销售额损失可能上亿元——因销售假冒“绿色猪肉”，重庆工商部门针对沃尔玛做出上述处罚。这是跨国零售巨鳄沃尔玛为不自律付出的代价。不久前，沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌因“个人原因”辞职，重庆假冒“绿色猪肉”案被认为是他离职的原因之一。
作为世界500强之首，沃尔玛进入中国已有15个年头，在越来越了解中国的同时，这个来自美国的零售巨人似乎也逐渐忘记了自己应守的本分。如今，它站在了悬崖边上。
钟浩威太不了解中国
5年前，华人陈耀昌在毫无征兆的情况下“空降”到沃尔玛中国区总裁的职位上，在沃尔玛内部人员的眼里，他是“直接带着总部令牌来的”。
这一年，沃尔玛相继撤出经过“八年抗战”仍看不到任何希望的韩国与德国，将重心投向中国等新兴市场，并认为中国是除美国本部外，年营收能达到1000亿美元的唯一国家。
1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区开出第一家购物广场时，这里几乎成了整个中国零售业的观摩课堂。来自全国各地的本土零售企业如朝圣般赶到深圳，从货架陈列到品类组合，一招一式地模仿这个零售巨人。
时任沃尔玛亚洲区总裁、执掌中国业务的钟浩威，曾在沃尔玛总部工作30余载。山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）一直强调的诚实和正直，也被他奉为自己的行事准则。
就是在这个“温和派”的管治下，沃尔玛在中国亦遵纪守法、谨慎开店。这甚至使沃尔玛在处理政府关系上一直十分被动。2004年，沃尔玛的一位副总裁曾私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一小时车程的广州开店。
“钟的弱点就是太得沃尔玛精髓，但是不了解中国。”一位前沃尔玛中层说。2001～2003年间，沃尔玛本来是有机会超过家乐福的。当时，家乐福因违规开店收到国务院的整改禁令，于是很多地方政府邀请沃尔玛去开店，但沃尔玛惯有的严谨作风，使它没有把握机会。
相比其他外资零售巨头进入中国后的疯狂扩张，沃尔玛在进入中国整整10年后，仍蜗居在华南，多数店铺还开在相对偏远的城乡结合部，而且，只赔不赚。急求突破的沃尔玛中国，需要一个“强硬派”。
1962年出生于香港的陈耀昌，在芝加哥大学及麻省理工学院获得学士和硕士学位，饱受美国文化的浸淫。他在加入沃尔玛前，曾在麦肯锡、贝塔斯曼、惠康等多家知名企业任职，正是这些经验练就了陈耀昌极强的能力和强硬的作风。
上任伊始，陈耀昌的“硬做派”就显露无遗。他大刀阔斧地更换了中国区最为核心的采购、运营、发展等部门最高负责人，并将“板斧”砍向商品价格，沃尔玛中国门店推出了千余种特惠商品。随后他又开始对沃尔玛进行“瘦身”，遭遇“变相裁员”的各门店中层接近万人。
2008年，沃尔玛在进入中国12年后，终于首次实现盈利。
美式硬汉与“中国式公关”
陈耀昌去过中国的上百座城市，知道各省人有什么风俗习惯。每到一座城市，他最喜欢在各个超市“潜伏”，观察商品组合、价格，甚至促销方式。
执掌沃尔玛中国区业务后，陈耀昌在沃尔玛本土化方面下了很大功夫，这当然不仅仅包括人才本土化以及本土采购。
此前，由于抵制“中国式公关”，沃尔玛中国的扩展新店计划屡屡受阻。相比之下，“死对头”家乐福却借助地方政府的绿灯一路“违规潜行”。一位原沃尔玛管理层说，在与政府的关系上，“家乐福比沃尔玛变通，沃尔玛显得呆板”。
而陈耀昌上任后，开始积极活动，推动政府关系。他甚至专门组建了一个团队，研究中央及各省市县的政策与发展重点。有媒体称，在此次“绿色猪肉”事发之前，沃尔玛重庆公司与当地政府“关系良好”，还数次向重庆工商局赠送锦旗。而早在2006年沃尔玛进驻重庆时，重庆市工商局更专程为沃尔玛上门办理了工商登记手续。
2007年，沃尔玛的第100家门店计划获得商务部批准。沃尔玛的开店数量也开始显现“中国速度”：在陈耀昌任内，沃尔玛创下一年在华开设40多家新店的神话，至今无外资对手超越。截至2011年10月，沃尔玛在中国已拥有353家门店，超过了家乐福的180家。
而陈耀昌最为得意的一项改革，当属2010年推行的大区建制。沃尔玛一直采取的中央集权采购模式被打破，改为设立华北、华东、华南、华西等大区，沃尔玛深圳总部采购除了掌握100多个全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判及陈列等权力都下放到大区。沃尔玛内部员工称，此次改革是“翻天覆地的变化”。
懂了中国，忘了东家
但铁腕之下，沃尔玛逐渐变得面目全非。
标志性的沃尔玛蓝色不再在门店被强调，货品陈列、商品价签都已丧失了原本容易辨识的沃尔玛特色。“一些老同事进入商场，已经认不出这是沃尔玛了。”一位沃尔玛的管理层感慨。
为了追求门店数量的增加，很多过去不被批准的选址均被审批通过，销售业绩却欠佳，日销售额不足10万元(接近盈利底线)的新卖场不在少数。
在成本控制的压力下，一些运送顾客的门店班车被直接砍去。过去沃尔玛一个门店的员工在400人左右，现在被砍至270人，甚至有些不足240人。虽然人力成本下降了，但管理风险却上升了。
而且，管理层更热衷于高调地抛头露脸于各种政府组织的活动，宣扬沃尔玛重视女性领导人和在可持续发展上的努力，但沃尔玛赖以生存的合规文化却鲜有提及。
多年来，沃尔玛一直恪守两个信条：一是“顾客就是老板”，二是“顾客永远是对的”。据一原沃尔玛员工称，在陈耀昌掌舵后，沃尔玛只知道冲业绩，用最低的成本获取最高的利润。陈耀昌自己也说，他在巡店与员工交谈时，“首先是微笑，然后就问销售怎么样”。
而采购权的下放，更是为如今重庆沃尔玛假冒“绿色猪肉”事件埋下了伏笔。业内人士认为，为了达到绩效考核指标，不排除相关人员会在采购商品上动手脚。
“沃尔玛由好变坏了”，一位文化用品供应商回忆，当沃尔玛的采购人员暗示他要收取“赞助费”时，他简直以为自己听错了。从此，该名供应商不仅要与不同的地方采购部门打交道，而且各地的采购政策不一，各种名目的费用也层出不穷。
沃尔玛在最初进入中国时并不收取此类费用。只要产品质量过关就可以进入卖场——这种态度让沃尔玛在很长时间赢得了供应商的信任。不仅如此，沃尔玛还帮助供应商改进工艺、控制存货，并提醒供应商不得向沃尔玛采购人员提供任何形式的馈赠。收取进场费也是为美国的沃尔玛文化所不容的——沃尔玛的核心竞争力是EDLP(Every Day Low Price，天天低价)，这需要EDLC(Every Day Low Cost，天天低成本)，而成本控制最重要的部分就是采购。
重庆市工商局执法一处处长唐川曾多次与沃尔玛打交道。他表示，每次发现问题，对方都说“美国总部就是这样要求的，如果改起来很麻烦。”而且往往出现问题后，他们的解释都是员工的问题，或说是因为公司发展太快，员工培训没有跟上。
自2006年进入重庆以来，沃尔玛已经因销售过期食品、假冒食品以及虚假宣传等，共被工商部门处罚了21次。有业内人士称，“这背后都是迫于绩效压力而采取的非常手段。”
10月17日，陈耀昌沉默地离开了百般尝试却依然乏力的东家。“他血管中并未流淌着沃尔玛的血液。”对于大多数沃尔玛中国的老员工来说，陈耀昌至今仍像是一个外人。陈耀昌表现出的强硬、重视业绩等特征，与传统意义上的沃尔玛人推崇家庭气氛、人情味与激情的特质完全不同。他的种种改革也在沃尔玛内部引发了“沃尔玛不再像沃尔玛”的大合唱。
“陈耀昌懂中国，懂零售，但是唯独不懂沃尔玛。”接近陈耀昌的业内人士表示。
外交部发言人刘为民针对沃尔玛售假一事的一番回应，被认为是为沃尔玛事件做出的最佳注脚：外资企业在华需适应形势变化，不能像以前那样仅仅依靠优惠政策。中国现在对内对外资本已一视同仁，无论内资民营企业还是外资民营企业都要以中国的法律法规衡量自己。