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2018年1月12日，法院处置了晋江德尔惠股份有限公司此前抵押的厂房、土地、仓库等资产，以清偿债权人。这个周杰伦代言十年、名噪一时的运动品牌以6.36亿元负债，黯然离场。此前，另一家知名企业喜得龙（中国）有限公司已宣告破产。这份离场名单中还有金莱克、美克等。
十年前，体育用品行业发生了库存危机，这场危机倒逼行业由批发模式向零售模式转型。多位行业人士表示，未来中国体育用品行业仍将“强者愈强”，国内综合性运动品牌约有三家能与耐克、阿迪达斯在中国市场同场竞技，其他品牌只能在各细分市场中寻觅生存机会。
我国体育用品企业大体可以分为“晋江系”和“非晋江系”，前者包括安踏、特步、361度、乔丹、鸿星尔克、匹克等众多品牌，后者单指李宁。
20世纪90年代，晋江乌边港周围有着数千家制鞋厂，河的南面是安踏和361度的发源地，河的北面则是特步、乔丹、德尔惠、美克的起始站。
安踏的第一个转折点发生在2000年。当时，安踏的年销售收入只有一亿元，利润也就几百万元，却于悉尼奥运会期间在央视投了近千万元的广告。安踏创始人丁世忠后来回忆说：“那对安踏是一个相当大的改变，全国人民一下子就知道这个品牌了。”
后来，德尔惠请了周杰伦，喜得龙找了郭富城，金莱克选了王楠、张怡宁……找代言人的初衷还是促进销售。由于各个运动品牌的产品差异不大，所以品牌商希望通过提升知名度来增加出货量。
提起2012年之前的那段时期，多位行业人士都感叹“那时候赚钱太轻松了，开店就赚钱”。2012年之前，晋江系运动品牌的定位是“品牌批发公司”，也就是说除了塑造品牌之外，它们通过订货会向经销商展示商品，再根据订单生产商品，最后将商品交到经销商手里，就算销售完成。至于货卖得多还是少、如何卖，它们都不需理会。
这个阶段，体育用品企业比拼的是品牌知名度以及发展经销商、铺渠道的速度。据统计，2008年中国体育用品的行业规模已经达到1039亿元。此时，除了李宁的市场份额达到9.0%明显领先外，其他运动品牌差距不大，安踏、特步、361度的市场份额分别是5.8%、4%和3.7%。
2008北京奥运会让每个人都对市场无比乐观，谁也不曾想到正是这份信心为危机埋下了隐患。
李冠儀在担任特步CEO前，曾在阿迪达斯（中国）有限公司工作过十年，离开前的职位是大中华区副总裁。在她看来，中国市场的所有运动品牌都遭遇了北京奥运会后的库存危机，只是当时国际品牌更关注终端，率先走出低谷。而2008年到2011年国内企业还处于渠道扩张期，再加上对零售终端缺乏关注，因此直到2012年才意识到库存问题的严重性。
这场危机源于一个预期——奥运会影响下，体育用品的销量一定大增。至于销量究竟会达到多少，几乎所有企业都给出了过高的期望，有些企业的库销比（库存数量和销售数量的比率）一度达到10以上，而3-5才是正常范围。“那段时间货在仓库里是不动的，没有老货与新货的流转，这是之前从未有过的情况。”曾在安踏工作十年的孙佩东说。
本土公司受冲击最大的是领军者李宁。2009年，李宁的营收超过阿迪达斯在中国市场的收入，达到84亿元。然而从2011年开始，李宁的业绩一路下滑，直至2015年才开始扭亏为盈。正是在这个过程中，安踏超越李宁，成为中国第一运动品牌。目前，安踏的营收是李宁的一倍左右，市值是七倍左右。
2011年，安踏实现营收89.10亿元。孙佩东记得当年年底在昆明开年会时，公司为下一年设定的目标是“冲击百亿”。根据以往业绩，这是一个可以轻松完成的目标，但直至2015年这个目标才实现。
这期间，安踏率先完成了由品牌批发商到品牌零售商的转型。李冠儀说：“安踏提前领悟到‘要赚可持续性的钱’的道理。”2007年-2009年，安踏在为阿迪达斯做代理商的过程中，切实地理解了国际品牌科学管理品牌、渠道的方法。清晰地认识到，货卖到经销商和货卖到消费者，有天壤之别。
对于安踏的转型，丁世忠总结了以下四点：一是信息化，通过ERP系统、SAP软件，实现全国大部分安踏专卖店的信息统一；二是由过去的加盟商订货改为单店订货；三是把零售标准覆盖到全国每一家店；四是回归创业的企业文化，带着高管走遍中国所有的地级市，去做零售落地的推广，了解终端的各种问题。
为了降低库存以及控制打折幅度，安踏根据前端经销商、零售商的销量来安排生产，这要求供应链具备快速反应能力。另外，还要管理组货、店铺陈列、坪效（每坪店面实现的营业额，1坪是3.3平方米）等一系列问题。此外，晋江运动品牌企业中的家族化现象至今普遍，安踏最先开始职业化，而且已经开启了多品牌战略。
相较于安踏的变革，一些企业反而犯了战略性错误。鸿星尔克的一位高管曾表示，2012年，鸿星尔克、贵人鸟等企业提出向生活休闲服饰转型，该品类的业务比例一度达到50%以上，然而快时尚行业的竞争更加残酷，从而加剧了企业的库存、现金流危机。
2021年中国体育用品市场规模或将达到2696亿元，比2017年的规模增长近三成。行业规模的扩大为企业发展带来了想象力，然而每家企业都有看得见的天花板。
对于安踏与李宁，行业内评价李宁的品牌价值依然大于安踏。但即使在中国市场，安踏与李宁都不是真正的主角。最近十几年来，耐克、阿迪达斯在中国的市场份额一直稳步增加，2008年两者的份额之和是29.2%，2016年已经达到38.8%。
产品研发和创新是头部企业竞争的关键，而这点甚至可追溯到基础科学研究方面的差距。耐克、阿迪达斯的研发实验室有数十年的历史，早已积累了海量运动数据，而且研发投入在持续增加。相比之下，即使安踏、李宁这样的企业也是近几年才重视研发。在人体工程学、仿生学、材料科学等方面，中国企业与欧美企业存在明显差距，光是找到合适的研发人才就是一个不小的挑战。
安德玛、亚瑟士等国际细分品牌的兴起，让第二梯队的国产运动品牌看到了新机会。这两个品牌进入中国市场的时间不长，2016年在美国的市场份额分别是5.4%和0.9%。對于体育用品，消费者有着天然的品牌意识。只要价格可以接受，就会选择高端的国际品牌。未来的竞争势必更加激烈，国产运动品牌需要在品牌定位、核心竞争力上下更多功夫。
目前，国产运动品牌在三线以下城市短兵相接，乔丹是其中比较特别的一个。虽然这些年饱受商标争议、官司不断，销售模式也还以品牌批发为主，但其年销售收入依然有约40亿元——规模在特步、361度之后。
有业内人士感叹说：“几十亿的企业一下子没了很正常，这些尾部企业的问题不是把谁斗下去，而是如何让自己活下来。”
十年前，体育用品行业发生了库存危机，这场危机倒逼行业由批发模式向零售模式转型。多位行业人士表示，未来中国体育用品行业仍将“强者愈强”，国内综合性运动品牌约有三家能与耐克、阿迪达斯在中国市场同场竞技，其他品牌只能在各细分市场中寻觅生存机会。
开店即能赚钱
我国体育用品企业大体可以分为“晋江系”和“非晋江系”，前者包括安踏、特步、361度、乔丹、鸿星尔克、匹克等众多品牌，后者单指李宁。
20世纪90年代，晋江乌边港周围有着数千家制鞋厂，河的南面是安踏和361度的发源地，河的北面则是特步、乔丹、德尔惠、美克的起始站。
安踏的第一个转折点发生在2000年。当时，安踏的年销售收入只有一亿元，利润也就几百万元，却于悉尼奥运会期间在央视投了近千万元的广告。安踏创始人丁世忠后来回忆说：“那对安踏是一个相当大的改变，全国人民一下子就知道这个品牌了。”
后来，德尔惠请了周杰伦，喜得龙找了郭富城，金莱克选了王楠、张怡宁……找代言人的初衷还是促进销售。由于各个运动品牌的产品差异不大，所以品牌商希望通过提升知名度来增加出货量。
提起2012年之前的那段时期，多位行业人士都感叹“那时候赚钱太轻松了，开店就赚钱”。2012年之前，晋江系运动品牌的定位是“品牌批发公司”，也就是说除了塑造品牌之外，它们通过订货会向经销商展示商品，再根据订单生产商品，最后将商品交到经销商手里，就算销售完成。至于货卖得多还是少、如何卖，它们都不需理会。
这个阶段，体育用品企业比拼的是品牌知名度以及发展经销商、铺渠道的速度。据统计，2008年中国体育用品的行业规模已经达到1039亿元。此时，除了李宁的市场份额达到9.0%明显领先外，其他运动品牌差距不大，安踏、特步、361度的市场份额分别是5.8%、4%和3.7%。
2008北京奥运会让每个人都对市场无比乐观，谁也不曾想到正是这份信心为危机埋下了隐患。
颓势已然显现
李冠儀在担任特步CEO前，曾在阿迪达斯（中国）有限公司工作过十年，离开前的职位是大中华区副总裁。在她看来，中国市场的所有运动品牌都遭遇了北京奥运会后的库存危机，只是当时国际品牌更关注终端，率先走出低谷。而2008年到2011年国内企业还处于渠道扩张期，再加上对零售终端缺乏关注，因此直到2012年才意识到库存问题的严重性。
这场危机源于一个预期——奥运会影响下，体育用品的销量一定大增。至于销量究竟会达到多少，几乎所有企业都给出了过高的期望，有些企业的库销比（库存数量和销售数量的比率）一度达到10以上，而3-5才是正常范围。“那段时间货在仓库里是不动的，没有老货与新货的流转，这是之前从未有过的情况。”曾在安踏工作十年的孙佩东说。
本土公司受冲击最大的是领军者李宁。2009年，李宁的营收超过阿迪达斯在中国市场的收入，达到84亿元。然而从2011年开始，李宁的业绩一路下滑，直至2015年才开始扭亏为盈。正是在这个过程中，安踏超越李宁，成为中国第一运动品牌。目前，安踏的营收是李宁的一倍左右，市值是七倍左右。
由批发到零售
2011年，安踏实现营收89.10亿元。孙佩东记得当年年底在昆明开年会时，公司为下一年设定的目标是“冲击百亿”。根据以往业绩，这是一个可以轻松完成的目标，但直至2015年这个目标才实现。
这期间，安踏率先完成了由品牌批发商到品牌零售商的转型。李冠儀说：“安踏提前领悟到‘要赚可持续性的钱’的道理。”2007年-2009年，安踏在为阿迪达斯做代理商的过程中，切实地理解了国际品牌科学管理品牌、渠道的方法。清晰地认识到，货卖到经销商和货卖到消费者，有天壤之别。
对于安踏的转型，丁世忠总结了以下四点：一是信息化，通过ERP系统、SAP软件，实现全国大部分安踏专卖店的信息统一；二是由过去的加盟商订货改为单店订货；三是把零售标准覆盖到全国每一家店；四是回归创业的企业文化，带着高管走遍中国所有的地级市，去做零售落地的推广，了解终端的各种问题。
为了降低库存以及控制打折幅度，安踏根据前端经销商、零售商的销量来安排生产，这要求供应链具备快速反应能力。另外，还要管理组货、店铺陈列、坪效（每坪店面实现的营业额，1坪是3.3平方米）等一系列问题。此外，晋江运动品牌企业中的家族化现象至今普遍，安踏最先开始职业化，而且已经开启了多品牌战略。
相较于安踏的变革，一些企业反而犯了战略性错误。鸿星尔克的一位高管曾表示，2012年，鸿星尔克、贵人鸟等企业提出向生活休闲服饰转型，该品类的业务比例一度达到50%以上，然而快时尚行业的竞争更加残酷，从而加剧了企业的库存、现金流危机。
如何挑战“大”牌
2021年中国体育用品市场规模或将达到2696亿元，比2017年的规模增长近三成。行业规模的扩大为企业发展带来了想象力，然而每家企业都有看得见的天花板。
对于安踏与李宁，行业内评价李宁的品牌价值依然大于安踏。但即使在中国市场，安踏与李宁都不是真正的主角。最近十几年来，耐克、阿迪达斯在中国的市场份额一直稳步增加，2008年两者的份额之和是29.2%，2016年已经达到38.8%。
产品研发和创新是头部企业竞争的关键，而这点甚至可追溯到基础科学研究方面的差距。耐克、阿迪达斯的研发实验室有数十年的历史，早已积累了海量运动数据，而且研发投入在持续增加。相比之下，即使安踏、李宁这样的企业也是近几年才重视研发。在人体工程学、仿生学、材料科学等方面，中国企业与欧美企业存在明显差距，光是找到合适的研发人才就是一个不小的挑战。
安德玛、亚瑟士等国际细分品牌的兴起，让第二梯队的国产运动品牌看到了新机会。这两个品牌进入中国市场的时间不长，2016年在美国的市场份额分别是5.4%和0.9%。對于体育用品，消费者有着天然的品牌意识。只要价格可以接受，就会选择高端的国际品牌。未来的竞争势必更加激烈，国产运动品牌需要在品牌定位、核心竞争力上下更多功夫。
目前，国产运动品牌在三线以下城市短兵相接，乔丹是其中比较特别的一个。虽然这些年饱受商标争议、官司不断，销售模式也还以品牌批发为主，但其年销售收入依然有约40亿元——规模在特步、361度之后。
有业内人士感叹说：“几十亿的企业一下子没了很正常，这些尾部企业的问题不是把谁斗下去，而是如何让自己活下来。”