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相比近年来照明行业平均20%的增长速度来说，雷士照明自成立以来的发展速度更快，每年保持着80%以上的销售业绩增长。随着软银、高盛等国际投资机构纷纷注资，雷士很快就从一个创业时注册资金仅有100万元、地处惠州小金口镇的小厂家，成长为一个产品涵盖五大种类、具备四个现代化生产基地以及在国内极具国际化潜质的照明行业领军企业。
但一直以来，飞速发展的雷士照明却掩盖不住它在成长快车道上对风险控制的焦虑。雷士应该如何做才能既保持发展速度，又不失成长性？
从企业家角度看来，做企业应该像竞走，既要快又要稳。其中，练就一套扎实的基本功尤为重要。即使是在雷士较为强势的渠道领域，企业也日渐意识到基本功的重要性。开发市场很容易，但管理市场尤多挑战。除了扩大渠道的覆盖面以外，雷士是否有能力建立起真正有质量的渠道，实现无形的控制力？
在与经销商合作的过程中，雷士越来越强烈地感受到共赢的价值。让别人先赢你再赢。除了让经销商能赚到钱，还要使它获得成长，接受你的价值观，成为你的朋友，只有这样的合作网络，才有可能是坚不可摧的，才能拥有真正的忠诚度。而只有在渠道中构建起这样一种无形的领导力，雷士也才有可能实现在快车道上的稳健发展。
练就“杂技”基本功
上个月，本人去大连，和朋友聊起企业如何“过冬”的问题。就谈到，只有南方人才会担心冬天，北方人从来不会担心，因为他们早有准备，在房间里装好暖气设施，在衣柜中塞满防寒服，这样即使冬天来了，他们也不会害怕。经济危机也一样，它是周期性的。企业要防止经济不景气的不利影响，就应该在平时把基本功打牢，要早有准备。一个企业没有想到打造自己的品牌，只靠低成本、靠剥削工人、偷税漏税，是不行的。
做企业要像竞走，要快又要稳。太快容易摔跤，但你很少能看到竞走的人摔跤。所以说做企业要快，又要控制风险。另外，做企业又像玩杂技，不能像玩魔术。玩杂技就是“台上一分钟，台下十年功”，要把基本功练好。但玩魔术是要道具的，没有什么真正的功夫。
雷士的发展同样也要注意这个问题，事实上，我们也一直都在这个问题上保持着警惕。雷士是1998~1999年，在改革开放后十年时，也是市场经济发展最成熟、竞争最激烈的时候成立的。创建之初，雷士就提出了“创世界品牌，争行业第一”的目标，这是企业的终极目标。我总是说，不是把产品卖出去了，就是世界品牌了。要打造一个不错的品牌，起码要经过“三年之痛，七年之痒”。
这“三年之痛，七年之痒”的说法其实就暗含着把基础打牢的意思。最初三年，可能是企业最难熬的时光，一般企业都熬不过三年，尤其是需要在艰苦的环境下还不忘记投入。刚开始的时候，雷士产品的毛利率很高，有50%~60%，第三年的销售额就过亿了。那时候的订单很多，不少客户是带着钱到公司来要货，但公司却一个月后才能发给他。因为公司不满足于坐等订单上门，而是主动走出去，派营销队伍到全国各地去推广、宣传、服务。这其实是一笔巨大的投入。打造品牌是要一步步走的，不可能三年五年就打造出一个世界品牌。所以，最艰苦的时候，雷士虽然获得了过亿的利润，却穷得连过年还得跟朋友借钱。
三年过去之后，如果企业没有死，熬下来了就慢慢开始赚钱了，就像小孩长大了，生病少了，成长也就顺利了。但赚钱之后还要禁受得住“七年之痒”。很多老板赚了钱就忍不住去投资开矿、炒房地产，他们认为自己做企业已经很成功了，可以把资金转走去赚快钱。但雷士不会这样。虽然企业会经常制定一个更高的目标，强调去寻找更多的市场空间，但是更多地会关注，在快速成长的过程中，有哪些资源配置没有完成。比如，如果明年做到一百亿，就要有一百亿的资源配置。这就好比建一个一百层的大楼，企业需要面对资金够不够，团队是否有相应的技术和经验，供应链是否有保障？
专注撒网还是关注质量？
如何在快速成长的过程中，保持一定的节制？如何除了获得高速发展、不断扩张，也获得真正的成长？实际上，雷士在企业经营的很多方面，都一直秉持着对这一问题的关注。
比方说，雷士曾在1998年成立时就开始了OEM经营方式，通过整合上游OEM供应商，运用供应商的工厂为雷士生产产品，并将更多的精力放在了渠道扩展、市场营销上。
但随着企业规模的不断扩大和快速的发展，雷士的销售量几乎连续几年翻番增长，但雷士的生产车间中却经常出现生产线满负荷连续运转、供应链供货紧张的问题，这就让企业不得不关注提升自主制造能力的问题。随后，2005年开始，雷士陆续投入了大量资金分别在广东惠州、重庆万州、山东临沂及浙江建立了四个生产基地，解决了成为雷士发展瓶颈的制造能力问题。
做渠道也是一样，也需要把基本功打牢。雷士创立的时候，国内照明行业还处于一种无序竞争的格局中。产品同质化造成的对资源的浪费，以及一度激烈的价格战，使得很多企业苦不堪言。整个行业中还没有一个真正叫得响的品牌，即使是一些国外的著名品牌，所占的市场份额也不大。这就使雷士产生了创品牌的决心。但问题是，到底该如何做才能从浙江温州和广东中山古镇的众多照明企业中脱颖而出呢？
雷士选择了建品牌专卖店的模式。这样做的一个原因是，公司资金有限，打不起广告，而通过专卖店来推广“雷士”品牌，可以既塑造了形象，又强化了渠道，既打开了销售局面，又培育了品牌形象，可谓良性循环，一举两得。
很快，雷士的专卖店模式就在全国推广中获得了成功，目前已经建立起来2200多家品牌专卖店，这种模式还被推广到了海外市场中。随之，雷士率先创建的专卖店模式就成了行业主流的销售渠道模式。2005年的时候，虽然已经连续6年都以80%的速度增长，日子过得顺风顺水，但现实却逼迫企业不得不下决心变革。那时，公司提出建立从小区域独家经销商制向运营中心负责制转化，成立省一级运营中心，将网络铺设到县镇一级。
实际上，这十年中，雷士都在不断变革，尤其是在日子最好的时候革命。虽然雷士在渠道策略方面颇为成功，比如目前已经在全国有36个运营中心、2200多家品牌专卖店和超过1500家经销商这样强大的销售渠道实力，但渠道面的广阔并不能代表质的提高，如何真正有效地控制渠道，建立无形的领导力，才是最考量企业实力的地方。
因此，企业运营中心的建设其实更重要的是一套体系的建设。做市场有两点，第一是开发市场，第二是管理市场。开发市场很容易，但管理市场很难。运营中心建立起来容易，但管理方面，体系、制度、流程都需要完善。而只有建立起的在这些方面都具备扎实基本功的渠道网络，才是有质量，而非仅仅是重数量的渠道。
共赢才会赢
2007年，雷士与GE照明达成了战略合作伙伴关系。GE照明之所以选择与雷士合作，很重要的一个原因是对雷士渠道质量的认可，认为雷士的渠道能让GE大规模提升光源和镇流器在中国内地市场的占有份额和渠道覆盖范围。
渠道能力最关键的不是在于撒网，或者采取各种手段控制经销商，而在于通过让经销商赚到钱，获得成长，接受你的理念来真正地、长久地与你结成伙伴关系，只有具备了这种能力，才能不用牢牢抓住经销商，也能得天下。
雷士在渠道方面，之所以能始终保持相对较强的控制力和反哺性，一个关键的因素，就是因为它懂得了这个道理，建立一种共赢的思路，尤其是懂得换位思考。在处理和经销商的关系时，始终都尊崇一种先交朋友再做生意的道理，讲究对等和共赢。
什么叫做共赢？对方先赢你后赢就是共赢。什么叫对等？你大了不欺负小的才是对等。如果你很小，很难保证别人不欺负你，但你大了，要建立与经销商长期、稳定的合作关系，就应该注意不欺负别人。
在这方面，雷士早期其实是受过欺负的。2005年的时候，雷士也曾经和大多数照明行业生产企业一样，与百安居合作。但后来却发现，要进入这样的渠道，就必须缴纳各种各样的费用，比如进场费、上架费等等，甚至连西方的节日也要你赞助，这是渠道商对厂商的不平等条约。那么，为什么一定要这样，难道你大就一定要欺负人？
于是，2006年时，雷士就全面撤出了百安居的渠道。而这次合作经历，则给予雷士一个重要的启发，对待自己的经销商，不能学这一套强者逻辑，而是应该全面颠覆它，要通过共赢的理念来促进与相对弱者合作的长期性。
首先，就是要让他赚钱。如果卖你的产品不赚钱，什么都是空的；第二，不但要让他赚钱，还要使他得到成长，得到别人的认同，这样才会产生忠诚度；第三，还要和他交朋友，多交流沟通。通过交流，传播你的价值观，最后达成相互认同。通过这种有效交流方式建立起来的合作关系，不仅仅是生意伙伴的关系，而且是友谊，是一种别人因为你的影响力，不是因权力、财富、地位等权势而深刻认同你的情感，也唯有这种情感。才有可能成就长久的合作关系。
[安邦管理提供]
■采访手记：让对方先赢
张志亮
“要比行业快一点”在连线吴长江的采访中，雷士照明的当家人这样总结着他们成为龙头企业的成功“秘诀”。因为只有比别人想的多一点，快一点，你才能成为被模仿和追赶的对象。而其中力争做一个行业规则的制定者便成了雷士照明理念的生动写照。
与别的企业收取加盟费才能开张相反，雷士照明的专卖店不仅不要钱，甚至对想加盟的经销商，根据其销量的大小以及在当地的影响度等采取一定形式的现金补贴，并给予其装修费，让经销商免费开张。对此吴长江的解释是：“如果你研究过雷士的销售体系，就会发现雷士照明的整个架构，是按照总公司——运营中心——加盟店去布局，这就决定了渠道经销商在雷士公司的特殊地位。而这在照明行业没有第二家。”
这就是行业制定者的一部分。另外，与经销商的“共赢”，是雷士照明当家人吴长江行业规则制定者的另一个具体表现。“过去讲无商不奸，现在一定要打破这个观念。大家做事一定要有合作，特别是要有长期合作的战略意识。合作首先是一种共赢，共赢就是让对方先赢、先赚钱，自己后赢。”
在这位商人眼里，遵从商业的基本原理，让合作方获得利益，这是两者能保持持续合作的核心。也正是基于此建立起来的专卖店经销商体系，在雷士照明的发展里，起到了关键性的作用。而且，在公司逐渐形成的销售体系里，也是围绕着这样一批与公司共同成长起来的核心经销商而展开。
如今在整个照明行业低迷的今天，雷士照明又拿出2亿元对经销商进行授信补贴，虽然是处于战略上的考虑，但对经销商而言又何尝不是一个利好。
“多年来，雷士一直在强调厂家和商家是一家人，是在同一条船上。让经销商先赚钱、先赢，他才会信任你，依靠你，才会以长远打算跟你合作，才能把雷士照明当成自己的品牌来经销，这样做的结果就是经销商也感到只有雷士照明发展了，自己才能发展。”吴长江认为。
但一直以来，飞速发展的雷士照明却掩盖不住它在成长快车道上对风险控制的焦虑。雷士应该如何做才能既保持发展速度，又不失成长性？
从企业家角度看来，做企业应该像竞走，既要快又要稳。其中，练就一套扎实的基本功尤为重要。即使是在雷士较为强势的渠道领域，企业也日渐意识到基本功的重要性。开发市场很容易，但管理市场尤多挑战。除了扩大渠道的覆盖面以外，雷士是否有能力建立起真正有质量的渠道，实现无形的控制力？
在与经销商合作的过程中，雷士越来越强烈地感受到共赢的价值。让别人先赢你再赢。除了让经销商能赚到钱，还要使它获得成长，接受你的价值观，成为你的朋友，只有这样的合作网络，才有可能是坚不可摧的，才能拥有真正的忠诚度。而只有在渠道中构建起这样一种无形的领导力，雷士也才有可能实现在快车道上的稳健发展。
练就“杂技”基本功
上个月，本人去大连，和朋友聊起企业如何“过冬”的问题。就谈到，只有南方人才会担心冬天，北方人从来不会担心，因为他们早有准备，在房间里装好暖气设施，在衣柜中塞满防寒服，这样即使冬天来了，他们也不会害怕。经济危机也一样，它是周期性的。企业要防止经济不景气的不利影响，就应该在平时把基本功打牢，要早有准备。一个企业没有想到打造自己的品牌，只靠低成本、靠剥削工人、偷税漏税，是不行的。
做企业要像竞走，要快又要稳。太快容易摔跤，但你很少能看到竞走的人摔跤。所以说做企业要快，又要控制风险。另外，做企业又像玩杂技，不能像玩魔术。玩杂技就是“台上一分钟，台下十年功”，要把基本功练好。但玩魔术是要道具的，没有什么真正的功夫。
雷士的发展同样也要注意这个问题，事实上，我们也一直都在这个问题上保持着警惕。雷士是1998~1999年，在改革开放后十年时，也是市场经济发展最成熟、竞争最激烈的时候成立的。创建之初，雷士就提出了“创世界品牌，争行业第一”的目标，这是企业的终极目标。我总是说，不是把产品卖出去了，就是世界品牌了。要打造一个不错的品牌，起码要经过“三年之痛，七年之痒”。
这“三年之痛，七年之痒”的说法其实就暗含着把基础打牢的意思。最初三年，可能是企业最难熬的时光，一般企业都熬不过三年，尤其是需要在艰苦的环境下还不忘记投入。刚开始的时候，雷士产品的毛利率很高，有50%~60%，第三年的销售额就过亿了。那时候的订单很多，不少客户是带着钱到公司来要货，但公司却一个月后才能发给他。因为公司不满足于坐等订单上门，而是主动走出去，派营销队伍到全国各地去推广、宣传、服务。这其实是一笔巨大的投入。打造品牌是要一步步走的，不可能三年五年就打造出一个世界品牌。所以，最艰苦的时候，雷士虽然获得了过亿的利润，却穷得连过年还得跟朋友借钱。
三年过去之后，如果企业没有死，熬下来了就慢慢开始赚钱了，就像小孩长大了，生病少了，成长也就顺利了。但赚钱之后还要禁受得住“七年之痒”。很多老板赚了钱就忍不住去投资开矿、炒房地产，他们认为自己做企业已经很成功了，可以把资金转走去赚快钱。但雷士不会这样。虽然企业会经常制定一个更高的目标，强调去寻找更多的市场空间，但是更多地会关注，在快速成长的过程中，有哪些资源配置没有完成。比如，如果明年做到一百亿，就要有一百亿的资源配置。这就好比建一个一百层的大楼，企业需要面对资金够不够，团队是否有相应的技术和经验，供应链是否有保障？
专注撒网还是关注质量？
如何在快速成长的过程中，保持一定的节制？如何除了获得高速发展、不断扩张，也获得真正的成长？实际上，雷士在企业经营的很多方面，都一直秉持着对这一问题的关注。
比方说，雷士曾在1998年成立时就开始了OEM经营方式，通过整合上游OEM供应商，运用供应商的工厂为雷士生产产品，并将更多的精力放在了渠道扩展、市场营销上。
但随着企业规模的不断扩大和快速的发展，雷士的销售量几乎连续几年翻番增长，但雷士的生产车间中却经常出现生产线满负荷连续运转、供应链供货紧张的问题，这就让企业不得不关注提升自主制造能力的问题。随后，2005年开始，雷士陆续投入了大量资金分别在广东惠州、重庆万州、山东临沂及浙江建立了四个生产基地，解决了成为雷士发展瓶颈的制造能力问题。
做渠道也是一样，也需要把基本功打牢。雷士创立的时候，国内照明行业还处于一种无序竞争的格局中。产品同质化造成的对资源的浪费，以及一度激烈的价格战，使得很多企业苦不堪言。整个行业中还没有一个真正叫得响的品牌，即使是一些国外的著名品牌，所占的市场份额也不大。这就使雷士产生了创品牌的决心。但问题是，到底该如何做才能从浙江温州和广东中山古镇的众多照明企业中脱颖而出呢？
雷士选择了建品牌专卖店的模式。这样做的一个原因是，公司资金有限，打不起广告，而通过专卖店来推广“雷士”品牌，可以既塑造了形象，又强化了渠道，既打开了销售局面，又培育了品牌形象，可谓良性循环，一举两得。
很快，雷士的专卖店模式就在全国推广中获得了成功，目前已经建立起来2200多家品牌专卖店，这种模式还被推广到了海外市场中。随之，雷士率先创建的专卖店模式就成了行业主流的销售渠道模式。2005年的时候，虽然已经连续6年都以80%的速度增长，日子过得顺风顺水，但现实却逼迫企业不得不下决心变革。那时，公司提出建立从小区域独家经销商制向运营中心负责制转化，成立省一级运营中心，将网络铺设到县镇一级。
实际上，这十年中，雷士都在不断变革，尤其是在日子最好的时候革命。虽然雷士在渠道策略方面颇为成功，比如目前已经在全国有36个运营中心、2200多家品牌专卖店和超过1500家经销商这样强大的销售渠道实力，但渠道面的广阔并不能代表质的提高，如何真正有效地控制渠道，建立无形的领导力，才是最考量企业实力的地方。
因此，企业运营中心的建设其实更重要的是一套体系的建设。做市场有两点，第一是开发市场，第二是管理市场。开发市场很容易，但管理市场很难。运营中心建立起来容易，但管理方面，体系、制度、流程都需要完善。而只有建立起的在这些方面都具备扎实基本功的渠道网络，才是有质量，而非仅仅是重数量的渠道。
共赢才会赢
2007年，雷士与GE照明达成了战略合作伙伴关系。GE照明之所以选择与雷士合作，很重要的一个原因是对雷士渠道质量的认可，认为雷士的渠道能让GE大规模提升光源和镇流器在中国内地市场的占有份额和渠道覆盖范围。
渠道能力最关键的不是在于撒网，或者采取各种手段控制经销商，而在于通过让经销商赚到钱，获得成长，接受你的理念来真正地、长久地与你结成伙伴关系，只有具备了这种能力，才能不用牢牢抓住经销商，也能得天下。
雷士在渠道方面，之所以能始终保持相对较强的控制力和反哺性，一个关键的因素，就是因为它懂得了这个道理，建立一种共赢的思路，尤其是懂得换位思考。在处理和经销商的关系时，始终都尊崇一种先交朋友再做生意的道理，讲究对等和共赢。
什么叫做共赢？对方先赢你后赢就是共赢。什么叫对等？你大了不欺负小的才是对等。如果你很小，很难保证别人不欺负你，但你大了，要建立与经销商长期、稳定的合作关系，就应该注意不欺负别人。
在这方面，雷士早期其实是受过欺负的。2005年的时候，雷士也曾经和大多数照明行业生产企业一样，与百安居合作。但后来却发现，要进入这样的渠道，就必须缴纳各种各样的费用，比如进场费、上架费等等，甚至连西方的节日也要你赞助，这是渠道商对厂商的不平等条约。那么，为什么一定要这样，难道你大就一定要欺负人？
于是，2006年时，雷士就全面撤出了百安居的渠道。而这次合作经历，则给予雷士一个重要的启发，对待自己的经销商，不能学这一套强者逻辑，而是应该全面颠覆它，要通过共赢的理念来促进与相对弱者合作的长期性。
首先，就是要让他赚钱。如果卖你的产品不赚钱，什么都是空的；第二，不但要让他赚钱，还要使他得到成长，得到别人的认同，这样才会产生忠诚度；第三，还要和他交朋友，多交流沟通。通过交流，传播你的价值观，最后达成相互认同。通过这种有效交流方式建立起来的合作关系，不仅仅是生意伙伴的关系，而且是友谊，是一种别人因为你的影响力，不是因权力、财富、地位等权势而深刻认同你的情感，也唯有这种情感。才有可能成就长久的合作关系。
[安邦管理提供]
■采访手记：让对方先赢
张志亮
“要比行业快一点”在连线吴长江的采访中，雷士照明的当家人这样总结着他们成为龙头企业的成功“秘诀”。因为只有比别人想的多一点，快一点，你才能成为被模仿和追赶的对象。而其中力争做一个行业规则的制定者便成了雷士照明理念的生动写照。
与别的企业收取加盟费才能开张相反，雷士照明的专卖店不仅不要钱，甚至对想加盟的经销商，根据其销量的大小以及在当地的影响度等采取一定形式的现金补贴，并给予其装修费，让经销商免费开张。对此吴长江的解释是：“如果你研究过雷士的销售体系，就会发现雷士照明的整个架构，是按照总公司——运营中心——加盟店去布局，这就决定了渠道经销商在雷士公司的特殊地位。而这在照明行业没有第二家。”
这就是行业制定者的一部分。另外，与经销商的“共赢”，是雷士照明当家人吴长江行业规则制定者的另一个具体表现。“过去讲无商不奸，现在一定要打破这个观念。大家做事一定要有合作，特别是要有长期合作的战略意识。合作首先是一种共赢，共赢就是让对方先赢、先赚钱，自己后赢。”
在这位商人眼里，遵从商业的基本原理，让合作方获得利益，这是两者能保持持续合作的核心。也正是基于此建立起来的专卖店经销商体系，在雷士照明的发展里，起到了关键性的作用。而且，在公司逐渐形成的销售体系里，也是围绕着这样一批与公司共同成长起来的核心经销商而展开。
如今在整个照明行业低迷的今天，雷士照明又拿出2亿元对经销商进行授信补贴，虽然是处于战略上的考虑，但对经销商而言又何尝不是一个利好。
“多年来，雷士一直在强调厂家和商家是一家人，是在同一条船上。让经销商先赚钱、先赢，他才会信任你，依靠你，才会以长远打算跟你合作，才能把雷士照明当成自己的品牌来经销，这样做的结果就是经销商也感到只有雷士照明发展了，自己才能发展。”吴长江认为。