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中山天朗电器就这样在胡文章高调宣布自己是隐形冠军的声音中，作别了“隐形”身份，更作别了单纯的“配件加工厂”身份，实现了许多贴牌加工制造业一直无法实现的梦想。
2003年无论对天朗电器还是对胡文章，绝对都是举足轻重、具有分水岭意义的一年。从这一年开始，天朗从一个为其他品牌加工开关配件的单纯生产企业，变身为拥有自己品牌的开关生产制造商；也是从这一年起，一向默默无闻的天朗电器董事长胡文章变成了公众人物，时不时地会出现在媒体的镁光灯下，乐此不疲地向公众传播一个概念天朗电器正是西蒙所说的“隐形冠军”的典范。中山天朗电器就这样在胡文章高调宣布自己是隐形冠军的声音中，作别了“隐形”身份，更作别了单纯的“配件加工厂”身份，实现了许多加工制造业一直无法实现的梦想。对于转型成功率只有10％的加工制造企业来说，天朗的成功变身，无疑为所有加工制造业注入了一针兴奋剂。
隐形17年：配件加工时代的开关冠军
从1985年—2002年，胡文章的前17年过得相当沉默。1985年胡文章创建中山天朗电器公司于中山小榄镇，以自主研发的琴键开关为主要产品，帮美的、格力等做开关配件加工。目前，琴键开关年产量5000万余只，号称世界最大的琴键开关生产地，堪称琴键开关行业冠军。“美的、科龙、格力产品中70％-90％的开关都是我们提供的”，如今的胡文章常常不无得意地说，“做配件的同行，到(上个世纪)90年代能抓住一个大企业就很了不起了，要做许多的公关工作。但我们是和大企业一起成长的，所以也没费什么气力。”
不能否认胡文章的沉默体现出来的务实精神，但同时也不能忽视低调背后的无奈与壮志未酬的抑郁。“对于一个80年代中期起步的企业家来说，要么像华帝、格力等都已做得很大了，要么就死掉了。天朗说大不大，说小不小，在那些‘显性企业’面前，胡总显然有种壮志未酬的感觉。”2002年以营销总监身份加盟中山天朗电器的匡建分析说，其时的天朗电器其实并没有太多可炫耀的资本。琴键开关虽然堪称行业冠军，但是令人尴尬 的是，它没有自己的产品品牌，它的琴键开关市场份额再大，都只是为他人做嫁衣。那个时代，胡文章注定只能沉默。
对天朗17年的沉默，匡建认为这是天朗无意做品牌的结果。“2003年以前，天朗只是个加工型企业，没有人会在意它为美的、格力加工的琴键开关上是否有‘牌子’，客户只要确定这个产品是天朗生产的就可以了。所以，对于零配件加工型企业来说，并不需要公众传播力，专心做好钻研、做好生产就行而产品一旦面向终端，企业就必须注意宣传，着力于实现产品的品牌价值。”尽管无意做品牌，天朗还是逐渐打出了天朗电器的知名度。这个过程事实上是所有隐形冠军们惯用但却总被忽略掉的品牌运营方式——从技术角度入手，以专注执着的精神，让企业和产品在目标消费群(企业客户)心目中留下好印象。它主要表现为三种形式：
制定行业标准。胡文章在这17年的沉默中并非毫无所获。恰恰相反，正是沉默中的思考与技术钻研，成为驱使天朗向行业冠军发展的第一要素。
1985年，当国内琴键开关的供货商和生产商都还安于五金结构的现状时，刚刚入行的胡文章就发现，五金开关因其必需的冲压工序，会造成污染，加多流程，增加成本。于是他潜心研究用塑料替代五金，最终获得成功，使成本降低20％，而且可以一次成型。
“胡总的技术创新意识真的很强。很多事情，他不是纯粹地按单、按版来做，而是考虑在客户之前，你想要一个什么东西，他与你沟通，会想出很具体、很细节的方案，努力做到既满足客户需求，又降低客户成本，发挥客户优势。”匡建认为，创新并不是说自己设计了一款和别人不一样的开关就叫创新。创新的关键是准确预测到未来趋势，“把握住趋势，你的创新才有价值，仅仅搞一个不同的东西，不代表什么。”天朗的创新把握住了两点，一是不断更新自己的产品，提高产品性能，使自己的产品体积越来越小，功能越来越多，效率越来越高。另外一点，永远走在行业的前沿，率先提高行业标准，淘汰旧标准。天朗的自有品牌TNC第4代开关，同样是技术创新的结果，是一个淘汰旧标准的产品，如今它也迅速发展成为同产品中的行业冠军。
专注定位。“天朗不声不响做到行业冠军并不是它刻意的结果，在任何产品领域，总有一个会做到第一的。但是天朗能做到第一，其中有一个很重要的因素，那就是它的执着专注——20年都做这一个小东西，做到很精，做到人家不能在技术和创新方面跟你竞争。”对匡建而言，他不认为2003年前，天朗有做品牌的意识，所以并没有将天朗对开关的专注精神与品牌运营等同起来。但天朗的这种专注精神与品牌定位理论却不谋而合。天朗20年专注于生产开关，这无疑在它的企业客户群中传播了这样一个概念天朗就是专门生产开关的，提起开关就不能不提天朗。对于天朗来说，生产开关的能力与技术就是它的核心竞争力。
借力使力。无论是配件加工企业还是OEM企业，有一个共性，就是自己的产品没有“牌子”，只能担任配角。所以，这些企业要做出自己的知名度，惟有借力使力。胡文章对此十分老道，“在渠道上，胡总坚持重点抓具有影响力的大客户。像千叶、美的等这些大客户，他一直持之以恒地跟他们建立沟通和联系。”匡建说。
天朗的神秘变身
转型契机
同许多配件加工企业一样，天朗对自己的专注感到不安。“做单一产品，随着行业升级，市场竞争，很有可能没落。虽然我们很注重创新，但是单一的产品不能说就可以做百年企业。产品总是有变化，有升级。所以只能借助这个平台，寻求更进一步的发展。”匡建认为隐形冠军只是一种中间过渡状态，做自有品牌是大势所趋。“‘911’事件以后，国内产品出口量一度萎缩，国内很多企业都受到影响，美的也深受其害，连带着天朗开关销量下降。依附大企业固然好过，但是这不代表永远好过。所以我们就从幕后走到前台。”
虽然道理如此，能否顺利转型却并不那么简单。
天朗转向做自有品牌开关纯粹是一个偶然。2002年，天朗的大客户之一美的有意与天朗合作进军电工器材领域，匡建作为该项目的策划人和美的接触。后来项目在申报成立公司的阶段卡住了，美的萌生退意，而天朗的模具已经搞了一堆。一直不甘于为他人做嫁衣的胡文章索性决定自己把这个项目做下去。天朗的TNC品牌顺势而生。
“如果不是这个机缘，我们至今还在做配件加工领域的隐形冠军。”天朗对转型结果相当欣慰。正如匡建所言，做品牌与做生产十分不同，单纯的加工生产型企业，如果不尝试做自有品牌，它就很难了 解品牌对企业的意义，也很难产生做品牌的兴趣。而这正是许多加工制造业无法逾越的观念鸿沟。
匡建认为，一个企业转型的决定性因素取决于两个方面，一是取决于老板本身，二是取决于这个行业的生存环境。胡文章是广东第一批民营企业家，和做品牌的企业相比，显然天朗并不那么强大。华帝、长青以前都仅仅是胡文章所在塑胶企业的一个车间，现在知名度远远在天朗之上。因此，总被别人开玩笑称作“小榄老一辈的企业家”的胡文章，在荣誉感的驱使下，有了把企业做大做强的愿景。
转型要素
“天朗转型的成功，主要是因为它具备了这几个因素：一是选择正确的切入点，使自身的技术优势得到充分发挥；二是打破行业规则，努力创造新的标准线；三是观念的转型要跟上。”
匡建指出，天朗的自有品牌TNC产品主要是墙壁电源产品，是对琴键开关的关联性延伸。从琴键开关到墙壁开关，它们的技术很接近，所以天朗能够充分发挥其技术优势。
仅仅有技术优势远远不够。天朗转向TNC电源开关领域时，行业老大TCL国际电工集团正虎视眈眈地望着这个市场新生儿。如果按照原来的游戏规则去与TCL抗衡，无疑于“蚍蜉撼大树”。TNC充分运用自己的技术优势，坚持不懈地走上创新之路。针对传统开关塑料安装底板的弊端，TNC第4代产品按照欧洲标准，开发出了钢板型底板，成为传统产品的升级版本。“做老的产品，我们肯定做不赢他们(TCL)。它有它沉积下来的优势，你想超过它，除非你很有钱，去花大量的钱去打广告。对于天朗来说，我们通过给自己做，给别人做，我们的产能已经提升到最大，现在每月可以生产100万个。别人为什么不做大这个产品，因为对他们而言，这个技术不成熟，他们的成本就高，卖得价格就高，只能走高端路线。我们把这个产品已经做成规模化、大众化的产品。通过规模的扩张就可以带来品质的稳定和成本的降低。原来别墅用的东西，我们让老百姓都用上。”
第三个要素是观念的转型。从加工琴键开关到做墙壁开关，从技术方面比以前要简单得多，但是从市场运行操作来说就变得十分复杂。制作加工不用考虑销售渠道的建设，不用考虑品牌投资积累，可以专心地做好产品品质，利润也很可观。但是企业如果只做加工，那么无论利润多高规模多大也只是服装加工厂，影响再大也是在一个行业内。而做品牌，一旦品牌知名度和形象提升后，所带来的影响就不仅是在行业内的影响还包括在商业和社会各领域的影响。所以，十几年都习惯于“泊码头”般舒舒服服的赚钱方式的天朗，上到老板，下到每一个车间职工，都必须转变观念，强化品牌意识。
品牌传播
转型后的天朗将电工器材品牌定位在中高档产品，为了顺应国际化潮流和趋势，天朗将电工产品命名为TNC，它同时还是中国天朗的英文缩写。
天朗转型目标刚一确定，2003年，匡建就从媒体朋友那里了解到“隐形冠军”这一概念。不同于许多“隐形冠军”的矜持，天朗立刻主动找到媒体，搭上了“隐形冠军”的便车，从此之后，“隐形冠军”的称号成了匡建手中的一张王牌。在天朗所有的产品说明书首页上，都印有胡文章和提出“隐形冠军”概念的赫尔曼·西蒙教授的合影，还有这样的说明“世界著名经济学家赫尔曼·西蒙来华巡回演讲，天朗作为名副其实的‘隐形冠军’被邀成为案例嘉宾。2005年4月21日，天朗公司和众多行业的冠军在庄严的人民大会堂，参加了由中央电视台主办的“中国隐形冠军”颁奖典礼。
在营销上，天朗请来了广州知名的营销顾问公司作辅导，首先培训建立了一支高素质、高效率的营销队伍。在建设渠道及终端方面，做好扎实的市场基础工作，同时与经销商形成稳定的战略联盟，实现双赢效果，对经销商给予培训、经销政策上的支持，并协助代理商开展招商活动。
“目前天朗做品牌已经三年，三年时间跟以前20年的销售额差不多。其中TNC第4代产品产量每月可突破100万，是继琴键开关后的又一冠军。”匡建不无自豪地说，TNC每年的增长率都超过100％，不敢说是品牌强势企业，但绝对是品牌新秀，完全可以实现明年进入二线品牌，后年迈向一线品牌的计划。
今年，天朗计划投入200万用于品牌运作和品牌提速。至此，它已经潇洒地告别了“隐形”时代。
2003年无论对天朗电器还是对胡文章，绝对都是举足轻重、具有分水岭意义的一年。从这一年开始，天朗从一个为其他品牌加工开关配件的单纯生产企业，变身为拥有自己品牌的开关生产制造商；也是从这一年起，一向默默无闻的天朗电器董事长胡文章变成了公众人物，时不时地会出现在媒体的镁光灯下，乐此不疲地向公众传播一个概念天朗电器正是西蒙所说的“隐形冠军”的典范。中山天朗电器就这样在胡文章高调宣布自己是隐形冠军的声音中，作别了“隐形”身份，更作别了单纯的“配件加工厂”身份，实现了许多加工制造业一直无法实现的梦想。对于转型成功率只有10％的加工制造企业来说，天朗的成功变身，无疑为所有加工制造业注入了一针兴奋剂。
隐形17年：配件加工时代的开关冠军
从1985年—2002年，胡文章的前17年过得相当沉默。1985年胡文章创建中山天朗电器公司于中山小榄镇，以自主研发的琴键开关为主要产品，帮美的、格力等做开关配件加工。目前，琴键开关年产量5000万余只，号称世界最大的琴键开关生产地，堪称琴键开关行业冠军。“美的、科龙、格力产品中70％-90％的开关都是我们提供的”，如今的胡文章常常不无得意地说，“做配件的同行，到(上个世纪)90年代能抓住一个大企业就很了不起了，要做许多的公关工作。但我们是和大企业一起成长的，所以也没费什么气力。”
不能否认胡文章的沉默体现出来的务实精神，但同时也不能忽视低调背后的无奈与壮志未酬的抑郁。“对于一个80年代中期起步的企业家来说，要么像华帝、格力等都已做得很大了，要么就死掉了。天朗说大不大，说小不小，在那些‘显性企业’面前，胡总显然有种壮志未酬的感觉。”2002年以营销总监身份加盟中山天朗电器的匡建分析说，其时的天朗电器其实并没有太多可炫耀的资本。琴键开关虽然堪称行业冠军，但是令人尴尬 的是，它没有自己的产品品牌，它的琴键开关市场份额再大，都只是为他人做嫁衣。那个时代，胡文章注定只能沉默。
对天朗17年的沉默，匡建认为这是天朗无意做品牌的结果。“2003年以前，天朗只是个加工型企业，没有人会在意它为美的、格力加工的琴键开关上是否有‘牌子’，客户只要确定这个产品是天朗生产的就可以了。所以，对于零配件加工型企业来说，并不需要公众传播力，专心做好钻研、做好生产就行而产品一旦面向终端，企业就必须注意宣传，着力于实现产品的品牌价值。”尽管无意做品牌，天朗还是逐渐打出了天朗电器的知名度。这个过程事实上是所有隐形冠军们惯用但却总被忽略掉的品牌运营方式——从技术角度入手，以专注执着的精神，让企业和产品在目标消费群(企业客户)心目中留下好印象。它主要表现为三种形式：
制定行业标准。胡文章在这17年的沉默中并非毫无所获。恰恰相反，正是沉默中的思考与技术钻研，成为驱使天朗向行业冠军发展的第一要素。
1985年，当国内琴键开关的供货商和生产商都还安于五金结构的现状时，刚刚入行的胡文章就发现，五金开关因其必需的冲压工序，会造成污染，加多流程，增加成本。于是他潜心研究用塑料替代五金，最终获得成功，使成本降低20％，而且可以一次成型。
“胡总的技术创新意识真的很强。很多事情，他不是纯粹地按单、按版来做，而是考虑在客户之前，你想要一个什么东西，他与你沟通，会想出很具体、很细节的方案，努力做到既满足客户需求，又降低客户成本，发挥客户优势。”匡建认为，创新并不是说自己设计了一款和别人不一样的开关就叫创新。创新的关键是准确预测到未来趋势，“把握住趋势，你的创新才有价值，仅仅搞一个不同的东西，不代表什么。”天朗的创新把握住了两点，一是不断更新自己的产品，提高产品性能，使自己的产品体积越来越小，功能越来越多，效率越来越高。另外一点，永远走在行业的前沿，率先提高行业标准，淘汰旧标准。天朗的自有品牌TNC第4代开关，同样是技术创新的结果，是一个淘汰旧标准的产品，如今它也迅速发展成为同产品中的行业冠军。
专注定位。“天朗不声不响做到行业冠军并不是它刻意的结果，在任何产品领域，总有一个会做到第一的。但是天朗能做到第一，其中有一个很重要的因素，那就是它的执着专注——20年都做这一个小东西，做到很精，做到人家不能在技术和创新方面跟你竞争。”对匡建而言，他不认为2003年前，天朗有做品牌的意识，所以并没有将天朗对开关的专注精神与品牌运营等同起来。但天朗的这种专注精神与品牌定位理论却不谋而合。天朗20年专注于生产开关，这无疑在它的企业客户群中传播了这样一个概念天朗就是专门生产开关的，提起开关就不能不提天朗。对于天朗来说，生产开关的能力与技术就是它的核心竞争力。
借力使力。无论是配件加工企业还是OEM企业，有一个共性，就是自己的产品没有“牌子”，只能担任配角。所以，这些企业要做出自己的知名度，惟有借力使力。胡文章对此十分老道，“在渠道上，胡总坚持重点抓具有影响力的大客户。像千叶、美的等这些大客户，他一直持之以恒地跟他们建立沟通和联系。”匡建说。
天朗的神秘变身
转型契机
同许多配件加工企业一样，天朗对自己的专注感到不安。“做单一产品，随着行业升级，市场竞争，很有可能没落。虽然我们很注重创新，但是单一的产品不能说就可以做百年企业。产品总是有变化，有升级。所以只能借助这个平台，寻求更进一步的发展。”匡建认为隐形冠军只是一种中间过渡状态，做自有品牌是大势所趋。“‘911’事件以后，国内产品出口量一度萎缩，国内很多企业都受到影响，美的也深受其害，连带着天朗开关销量下降。依附大企业固然好过，但是这不代表永远好过。所以我们就从幕后走到前台。”
虽然道理如此，能否顺利转型却并不那么简单。
天朗转向做自有品牌开关纯粹是一个偶然。2002年，天朗的大客户之一美的有意与天朗合作进军电工器材领域，匡建作为该项目的策划人和美的接触。后来项目在申报成立公司的阶段卡住了，美的萌生退意，而天朗的模具已经搞了一堆。一直不甘于为他人做嫁衣的胡文章索性决定自己把这个项目做下去。天朗的TNC品牌顺势而生。
“如果不是这个机缘，我们至今还在做配件加工领域的隐形冠军。”天朗对转型结果相当欣慰。正如匡建所言，做品牌与做生产十分不同，单纯的加工生产型企业，如果不尝试做自有品牌，它就很难了 解品牌对企业的意义，也很难产生做品牌的兴趣。而这正是许多加工制造业无法逾越的观念鸿沟。
匡建认为，一个企业转型的决定性因素取决于两个方面，一是取决于老板本身，二是取决于这个行业的生存环境。胡文章是广东第一批民营企业家，和做品牌的企业相比，显然天朗并不那么强大。华帝、长青以前都仅仅是胡文章所在塑胶企业的一个车间，现在知名度远远在天朗之上。因此，总被别人开玩笑称作“小榄老一辈的企业家”的胡文章，在荣誉感的驱使下，有了把企业做大做强的愿景。
转型要素
“天朗转型的成功，主要是因为它具备了这几个因素：一是选择正确的切入点，使自身的技术优势得到充分发挥；二是打破行业规则，努力创造新的标准线；三是观念的转型要跟上。”
匡建指出，天朗的自有品牌TNC产品主要是墙壁电源产品，是对琴键开关的关联性延伸。从琴键开关到墙壁开关，它们的技术很接近，所以天朗能够充分发挥其技术优势。
仅仅有技术优势远远不够。天朗转向TNC电源开关领域时，行业老大TCL国际电工集团正虎视眈眈地望着这个市场新生儿。如果按照原来的游戏规则去与TCL抗衡，无疑于“蚍蜉撼大树”。TNC充分运用自己的技术优势，坚持不懈地走上创新之路。针对传统开关塑料安装底板的弊端，TNC第4代产品按照欧洲标准，开发出了钢板型底板，成为传统产品的升级版本。“做老的产品，我们肯定做不赢他们(TCL)。它有它沉积下来的优势，你想超过它，除非你很有钱，去花大量的钱去打广告。对于天朗来说，我们通过给自己做，给别人做，我们的产能已经提升到最大，现在每月可以生产100万个。别人为什么不做大这个产品，因为对他们而言，这个技术不成熟，他们的成本就高，卖得价格就高，只能走高端路线。我们把这个产品已经做成规模化、大众化的产品。通过规模的扩张就可以带来品质的稳定和成本的降低。原来别墅用的东西，我们让老百姓都用上。”
第三个要素是观念的转型。从加工琴键开关到做墙壁开关，从技术方面比以前要简单得多，但是从市场运行操作来说就变得十分复杂。制作加工不用考虑销售渠道的建设，不用考虑品牌投资积累，可以专心地做好产品品质，利润也很可观。但是企业如果只做加工，那么无论利润多高规模多大也只是服装加工厂，影响再大也是在一个行业内。而做品牌，一旦品牌知名度和形象提升后，所带来的影响就不仅是在行业内的影响还包括在商业和社会各领域的影响。所以，十几年都习惯于“泊码头”般舒舒服服的赚钱方式的天朗，上到老板，下到每一个车间职工，都必须转变观念，强化品牌意识。
品牌传播
转型后的天朗将电工器材品牌定位在中高档产品，为了顺应国际化潮流和趋势，天朗将电工产品命名为TNC，它同时还是中国天朗的英文缩写。
天朗转型目标刚一确定，2003年，匡建就从媒体朋友那里了解到“隐形冠军”这一概念。不同于许多“隐形冠军”的矜持，天朗立刻主动找到媒体，搭上了“隐形冠军”的便车，从此之后，“隐形冠军”的称号成了匡建手中的一张王牌。在天朗所有的产品说明书首页上，都印有胡文章和提出“隐形冠军”概念的赫尔曼·西蒙教授的合影，还有这样的说明“世界著名经济学家赫尔曼·西蒙来华巡回演讲，天朗作为名副其实的‘隐形冠军’被邀成为案例嘉宾。2005年4月21日，天朗公司和众多行业的冠军在庄严的人民大会堂，参加了由中央电视台主办的“中国隐形冠军”颁奖典礼。
在营销上，天朗请来了广州知名的营销顾问公司作辅导，首先培训建立了一支高素质、高效率的营销队伍。在建设渠道及终端方面，做好扎实的市场基础工作，同时与经销商形成稳定的战略联盟，实现双赢效果，对经销商给予培训、经销政策上的支持，并协助代理商开展招商活动。
“目前天朗做品牌已经三年，三年时间跟以前20年的销售额差不多。其中TNC第4代产品产量每月可突破100万，是继琴键开关后的又一冠军。”匡建不无自豪地说，TNC每年的增长率都超过100％，不敢说是品牌强势企业，但绝对是品牌新秀，完全可以实现明年进入二线品牌，后年迈向一线品牌的计划。
今年，天朗计划投入200万用于品牌运作和品牌提速。至此，它已经潇洒地告别了“隐形”时代。