论文部分内容阅读
我国的宏观经济和餐饮行业在经历了近10年的高速发展后，现阶段发展过程中遇到一些问题。外部的环境和压力很难改变，而内部资源的有效利用与价值最大化可以通过现代化的经营手段被合理掌控。在此与大家分享人力资源的相关话题。
餐饮业现状分析
不论是从一些餐馆用餐高峰时排队等位的喧闹场景，还是从当年行业经营的增长曲线中，都很难想象餐饮行业正面临着巨大的挑战。
餐饮行业被公认为是高利润的行业，但从2011年的经营数据看，百强餐饮企业的净利润率为8.04%，这个数据远低于2010年9.42%的盈利水平，餐饮行业的实际利润已开始下滑。数据同时显示，全行业的营业成本同比上升22%，尤其是原材料和人员工资，增长幅度已达到了46.7%。
百胜餐饮集团目前在中国的年营业额为55.66亿美金，从最近发布的餐饮业季度财报分析显示，百胜、麦当劳等国际连锁餐饮巨头的盈利能力都有所下降。其中百胜餐饮全球范围的利润率下降幅度从0.6%到15.2%不等，在中国地区下降了4.2%。
餐饮行业面临的现状有宏观经济层面上原材料、人力成本的上涨。随着国内中产阶级的兴起，以及成长起来的80后、90后成为主要消费人群，这些新兴消费者对服务、营养、环保等概念的全新理解与界定，造成餐饮企业在人员的聘用与培训中时常会达不到新标准下的服务要求，招工难、用工难的情况普遍困扰着餐饮企业。此外，在行业的竞争中餐饮企业尚未完全建立起领先的竞争力，多数餐饮企业仍面临逆境扩张所带来的压力。
价格和成本的压力会驱动整个餐饮企业运营模式加速创新，消费者群体的需求，如味道、环境、文化等也会朝多样化的方向发展。在金蝶的客户档案中，有很多正面临这些主题需求的餐饮企业客户。新兴的技术，对餐饮企业来说，既有机会又有挑战，例如无线应用、移动点餐等。云管理技术在方便消费者订餐和付款基础上的应用与创新，确实能够提高餐饮企业的生产效率和服务质量。
对软件开发企业，新技术的出现同样也是机会与挑战并存。当前的宏观环境之下，如何把握这样的新兴技术，为餐饮企业提供在HR领域面临挑战的解决方案。现阶段，餐饮企业在人力管理上面临的问题已不容忽视，如80后、90后开始成为用工主力军，一方面新生代劳工的价值观趋于多元化，管理难度势必将会增大，另一方面社会服务业又累赚得又少的现实仍无法回避，短时期内难以解决。一些IT企业也面临着同样的问题，员工“不告而别”的离职行为已屡见不鲜。
相对于餐饮企业在规模经济、标准化复制以及快速扩张等方面诉求的实现程度，人才培养的速度是相对滞后的，无论是餐饮企业还是其它类型的公司，最担心的都是多个城市同时扩张时，如何保证人员的及时供应与足量储备。历来餐饮业人员流动频繁且需求量大，再加上门店众多、战线长、分布广，招聘、培训的成本和压力都是巨大的。
双价值链管理
在人力资源管理的范畴，双价值链的管理包括整个公司战略的承接，其实可以理解为两方面内容，一方面是内部人才的经营，其中包括“选育用留”——选择、培育、任用和留下四项内容；另一方面是外部客户的管理，有好的人才才可能对客户有好的经营。双向价值链管理在人力资源领域的应用，相比较于整个产品、成本和营销等的经营环境，尚处在一个相对初级的阶段，没有可以借鉴的成熟的管理体系，也普遍缺乏在实践中的创新和探索。
在整个管理的体系中，人力资源一般定位在三个层面。基础层面是综合部门，包括行政兼人事的管理工作，较多情况下被办公室所代替；第二层面是劳动人事部，与综合部门相比，劳动人事部作为专门的人事部门独立出来，但是仍然只停留在工资、考评以及劳动关系等事务性工作上；第三个层面是人力资源部，能够承接整个企业的发展战略，作为一个战略性的部门独立运转，从人力资源战略管理的角度，对人力资源进行全面管理。
对应的人力资源部门的定位不同，发挥的职能也有所区别。基础层面接触的是辅助性、事务性的工作，包括档案归档、劳动合同、保险等；第二个层面发挥的是职能层的功能，包括招聘选拔、人员配置、培训发展、绩效薪酬等等；战略层面位于管理体系的更高层，能够承接企业发展的战略。
餐饮企业人力资源管理的四种模型
第一种是集团型的多组织模式。这是餐饮企业规模做大时的必经阶段，包括总部HR的规划、监督、门店执行等职能，以及HR管理流程的驱动，此种模式中的管理部门必须清楚知道自己执行的工作内容。
第二种是多重人才培训和训练体系。当企业从20家门店扩张为200家甚至拥有更多门店时，这个体系发挥着重要的作用。在新的城市或者新地区铺设新店时，配套的人才培训与训练体系可以像工厂出品线一样，及时满足人员的批量化需求，只需一名店长带领几名经理，即可构建出快速扩张的模式。
第三种是靠数字说话的绩效体系。
第四种是合理定编的科学排班。
在餐饮人力资源总体框架中，从酝酿开店之初，HR管理就应承接企业的战略部署与决策，在人力资源的整体规划之下，才涉及到选、用、育、留四个方面。
绩效考核提高人力效率的有效工具
海底捞的人性化服务一直被大家所津津乐道，实际上海底捞在提高人力效率方面的管理成效也值得餐饮企业的管理者所学习与借鉴。海底捞的每个服务人员都可以很清晰地讲出他们的奖金是与绩效考核直接挂钩的，一个餐饮行业的基层服务人员能够了解这样一个专业的名词实为少见，也极为难得。这说明海底捞在人员管理的过程中，绩效考核的思想是贯穿始终的。
绩效考核≠绩效管理 绩效考核不等于绩效管理，绩效管理是持续改进的过程，无论对哪个层面的人员，班组、经理或是服务员，绩效的制定都需要有计划、有量化目标、有落实策略。其次，绩效的整个落实过程中还要进行辅导，告诉员工如此制定绩效的原因，执行过程中若出现偏差如何控制等。然后才是绩效考核，以及考核之后的改善工作。 绩效考核其实只是绩效管理中的一个过程，几个点的控制而已，绩效管理的完整循环过程才是改善服务、提升效率所要追求的。
绩效=能力×意愿×环境 在服务业的绩效矩阵中，绩效等于能力、意愿与环境三者的乘积。意愿越低带来的影响越差，所以企业一般倾向于选择能力强，并且意愿也强的，再加上企业提供的良好的环境，员工才能得到快速成长。
企业构建绩效管理体系的初衷绝不是监督员工，仅仅告诉员工一个绩效结果毫无意义，绩效管理的根本目的应是帮助员工改进绩效，进而全面提升整个组织的绩效。
在绩效管理体系中不同层次的管理重点与管理目标，从公司的领导层到基层的岗位，应逐步向行为和工作量的绩效管理模式转变。首先从总裁和业务中心总经理开始，总裁对整个企业的价值最大化和公共形象等做出决策，业务中心总经理率领各部门完成决策层面分解下来的关键任务，包括负责部门管理的成效、人员、费用、管理体系等等；然后到中层的经理和主管，需率领团队完成既定的工作，确保工作任务完成的质量；接下来是员工，基层更多地需要按照岗位职责执行工作，包括内容、质量、效率、成本等量化工作。
缋效结果的使用方法绩效管理作为组织人力资源管理的中心和出发点，其结果是为多个相关的人力资源模块提供重要的决策数据，当然也涉及到优化结构、改进绩效计划等。另外一个重要的应用是下一年度公司和个人绩效考核方案的制定与数据输入，这其实为企业未来一年或者是未来几年绩效计划的制定都提供了重要依据。哪些人可以作为扩张时新店店长的后备人员，通过绩效管理的结果可以真正为企业未来的发展方案提供一些帮助。
人力资源成本人力资源成本包含很多方面。第一种是获得成本，此项成本通常被大家所忽略，据统计，真正的招聘成本相当之高，并不只是半小时面试一个人所耗费的开发成本，还要包括对新进员工的岗位甚至是脱产培训；第二是使用成本，包括奖励、调岗、保障、离职等方面的成本，甚至员工离开企业后还会产生一些成本。在如此大的用人成本下，企业该如何提升人力资本的效力？
单位人力资本=营业规模÷人力成本单位人力资本等于营业规模除以人力成本。员工为企业付出劳动就希望获得更高的人力资本，而企业的管理者则希望人力成本再低一些。在工业化时代下如何更好地平衡两者利益？答案就是提高单位人力资本产生的营业收入，取决于合理的训练和科学的班次安排。
目前已经有一些企业在科学排班方面取得成效，并形成了一套科学、系统的制度体系，如金百万的“一托三”模式，就是这样一个典型的科学排班体系，采用此种排班方法后，企业节省了约20%的成本，相当于提高了20%以上的效率。
金蝶科学排班软件系统的设计与开发，有充足的数据支撑，主要来自两方面的历史数据。第一是POS终端的历史数据。根据POS终端的历史数据，预估出每个月的客流量，再按照较为科学的方法算出每天的客流人数，然后定编人员队伍，确定是“一托三”还是“一托几”，从而制定工作定额。
第二是训练系统。通过对整个训练日志、阅历的科学分析，总结出训练的主要内容和训练的技能，从这两项内容中得出整个工作安排人员的需求预算，从而制定前厅、后厨的班次。
餐饮业现状分析
不论是从一些餐馆用餐高峰时排队等位的喧闹场景，还是从当年行业经营的增长曲线中，都很难想象餐饮行业正面临着巨大的挑战。
餐饮行业被公认为是高利润的行业，但从2011年的经营数据看，百强餐饮企业的净利润率为8.04%，这个数据远低于2010年9.42%的盈利水平，餐饮行业的实际利润已开始下滑。数据同时显示，全行业的营业成本同比上升22%，尤其是原材料和人员工资，增长幅度已达到了46.7%。
百胜餐饮集团目前在中国的年营业额为55.66亿美金，从最近发布的餐饮业季度财报分析显示，百胜、麦当劳等国际连锁餐饮巨头的盈利能力都有所下降。其中百胜餐饮全球范围的利润率下降幅度从0.6%到15.2%不等，在中国地区下降了4.2%。
餐饮行业面临的现状有宏观经济层面上原材料、人力成本的上涨。随着国内中产阶级的兴起，以及成长起来的80后、90后成为主要消费人群，这些新兴消费者对服务、营养、环保等概念的全新理解与界定，造成餐饮企业在人员的聘用与培训中时常会达不到新标准下的服务要求，招工难、用工难的情况普遍困扰着餐饮企业。此外，在行业的竞争中餐饮企业尚未完全建立起领先的竞争力，多数餐饮企业仍面临逆境扩张所带来的压力。
价格和成本的压力会驱动整个餐饮企业运营模式加速创新，消费者群体的需求，如味道、环境、文化等也会朝多样化的方向发展。在金蝶的客户档案中，有很多正面临这些主题需求的餐饮企业客户。新兴的技术，对餐饮企业来说，既有机会又有挑战，例如无线应用、移动点餐等。云管理技术在方便消费者订餐和付款基础上的应用与创新，确实能够提高餐饮企业的生产效率和服务质量。
对软件开发企业，新技术的出现同样也是机会与挑战并存。当前的宏观环境之下，如何把握这样的新兴技术，为餐饮企业提供在HR领域面临挑战的解决方案。现阶段，餐饮企业在人力管理上面临的问题已不容忽视，如80后、90后开始成为用工主力军，一方面新生代劳工的价值观趋于多元化，管理难度势必将会增大，另一方面社会服务业又累赚得又少的现实仍无法回避，短时期内难以解决。一些IT企业也面临着同样的问题，员工“不告而别”的离职行为已屡见不鲜。
相对于餐饮企业在规模经济、标准化复制以及快速扩张等方面诉求的实现程度，人才培养的速度是相对滞后的，无论是餐饮企业还是其它类型的公司，最担心的都是多个城市同时扩张时，如何保证人员的及时供应与足量储备。历来餐饮业人员流动频繁且需求量大，再加上门店众多、战线长、分布广，招聘、培训的成本和压力都是巨大的。
双价值链管理
在人力资源管理的范畴，双价值链的管理包括整个公司战略的承接，其实可以理解为两方面内容，一方面是内部人才的经营，其中包括“选育用留”——选择、培育、任用和留下四项内容；另一方面是外部客户的管理，有好的人才才可能对客户有好的经营。双向价值链管理在人力资源领域的应用，相比较于整个产品、成本和营销等的经营环境，尚处在一个相对初级的阶段，没有可以借鉴的成熟的管理体系，也普遍缺乏在实践中的创新和探索。
在整个管理的体系中，人力资源一般定位在三个层面。基础层面是综合部门，包括行政兼人事的管理工作，较多情况下被办公室所代替；第二层面是劳动人事部，与综合部门相比，劳动人事部作为专门的人事部门独立出来，但是仍然只停留在工资、考评以及劳动关系等事务性工作上；第三个层面是人力资源部，能够承接整个企业的发展战略，作为一个战略性的部门独立运转，从人力资源战略管理的角度，对人力资源进行全面管理。
对应的人力资源部门的定位不同，发挥的职能也有所区别。基础层面接触的是辅助性、事务性的工作，包括档案归档、劳动合同、保险等；第二个层面发挥的是职能层的功能，包括招聘选拔、人员配置、培训发展、绩效薪酬等等；战略层面位于管理体系的更高层，能够承接企业发展的战略。
餐饮企业人力资源管理的四种模型
第一种是集团型的多组织模式。这是餐饮企业规模做大时的必经阶段，包括总部HR的规划、监督、门店执行等职能，以及HR管理流程的驱动，此种模式中的管理部门必须清楚知道自己执行的工作内容。
第二种是多重人才培训和训练体系。当企业从20家门店扩张为200家甚至拥有更多门店时，这个体系发挥着重要的作用。在新的城市或者新地区铺设新店时，配套的人才培训与训练体系可以像工厂出品线一样，及时满足人员的批量化需求，只需一名店长带领几名经理，即可构建出快速扩张的模式。
第三种是靠数字说话的绩效体系。
第四种是合理定编的科学排班。
在餐饮人力资源总体框架中，从酝酿开店之初，HR管理就应承接企业的战略部署与决策，在人力资源的整体规划之下，才涉及到选、用、育、留四个方面。
绩效考核提高人力效率的有效工具
海底捞的人性化服务一直被大家所津津乐道，实际上海底捞在提高人力效率方面的管理成效也值得餐饮企业的管理者所学习与借鉴。海底捞的每个服务人员都可以很清晰地讲出他们的奖金是与绩效考核直接挂钩的，一个餐饮行业的基层服务人员能够了解这样一个专业的名词实为少见，也极为难得。这说明海底捞在人员管理的过程中，绩效考核的思想是贯穿始终的。
绩效考核≠绩效管理 绩效考核不等于绩效管理，绩效管理是持续改进的过程，无论对哪个层面的人员，班组、经理或是服务员，绩效的制定都需要有计划、有量化目标、有落实策略。其次，绩效的整个落实过程中还要进行辅导，告诉员工如此制定绩效的原因，执行过程中若出现偏差如何控制等。然后才是绩效考核，以及考核之后的改善工作。 绩效考核其实只是绩效管理中的一个过程，几个点的控制而已，绩效管理的完整循环过程才是改善服务、提升效率所要追求的。
绩效=能力×意愿×环境 在服务业的绩效矩阵中，绩效等于能力、意愿与环境三者的乘积。意愿越低带来的影响越差，所以企业一般倾向于选择能力强，并且意愿也强的，再加上企业提供的良好的环境，员工才能得到快速成长。
企业构建绩效管理体系的初衷绝不是监督员工，仅仅告诉员工一个绩效结果毫无意义，绩效管理的根本目的应是帮助员工改进绩效，进而全面提升整个组织的绩效。
在绩效管理体系中不同层次的管理重点与管理目标，从公司的领导层到基层的岗位，应逐步向行为和工作量的绩效管理模式转变。首先从总裁和业务中心总经理开始，总裁对整个企业的价值最大化和公共形象等做出决策，业务中心总经理率领各部门完成决策层面分解下来的关键任务，包括负责部门管理的成效、人员、费用、管理体系等等；然后到中层的经理和主管，需率领团队完成既定的工作，确保工作任务完成的质量；接下来是员工，基层更多地需要按照岗位职责执行工作，包括内容、质量、效率、成本等量化工作。
缋效结果的使用方法绩效管理作为组织人力资源管理的中心和出发点，其结果是为多个相关的人力资源模块提供重要的决策数据，当然也涉及到优化结构、改进绩效计划等。另外一个重要的应用是下一年度公司和个人绩效考核方案的制定与数据输入，这其实为企业未来一年或者是未来几年绩效计划的制定都提供了重要依据。哪些人可以作为扩张时新店店长的后备人员，通过绩效管理的结果可以真正为企业未来的发展方案提供一些帮助。
人力资源成本人力资源成本包含很多方面。第一种是获得成本，此项成本通常被大家所忽略，据统计，真正的招聘成本相当之高，并不只是半小时面试一个人所耗费的开发成本，还要包括对新进员工的岗位甚至是脱产培训；第二是使用成本，包括奖励、调岗、保障、离职等方面的成本，甚至员工离开企业后还会产生一些成本。在如此大的用人成本下，企业该如何提升人力资本的效力？
单位人力资本=营业规模÷人力成本单位人力资本等于营业规模除以人力成本。员工为企业付出劳动就希望获得更高的人力资本，而企业的管理者则希望人力成本再低一些。在工业化时代下如何更好地平衡两者利益？答案就是提高单位人力资本产生的营业收入，取决于合理的训练和科学的班次安排。
目前已经有一些企业在科学排班方面取得成效，并形成了一套科学、系统的制度体系，如金百万的“一托三”模式，就是这样一个典型的科学排班体系，采用此种排班方法后，企业节省了约20%的成本，相当于提高了20%以上的效率。
金蝶科学排班软件系统的设计与开发，有充足的数据支撑，主要来自两方面的历史数据。第一是POS终端的历史数据。根据POS终端的历史数据，预估出每个月的客流量，再按照较为科学的方法算出每天的客流人数，然后定编人员队伍，确定是“一托三”还是“一托几”，从而制定工作定额。
第二是训练系统。通过对整个训练日志、阅历的科学分析，总结出训练的主要内容和训练的技能，从这两项内容中得出整个工作安排人员的需求预算，从而制定前厅、后厨的班次。