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我看了贵刊今年第六期的封面文章《联想之困》，感触颇多，时下，写联想的文章很多，和那些貌似白描实则追捧的文章相比，这篇文章显然更大胆，字里行间能体会作者试图剖析联想之困和如何摆脱目前困境的良苦用心。
看完文章，我在想，如果仅仅是本文提出的三个原因导致联想陷入困境，未免太简单了。
就我多年来对联想的关注，我提一些自己的看法，以期和贵刊交流切磋。
中国有句古话：“当局者迷，旁观者清”，其实往往未必正确。柳传志未必不知道联想目前的困境，倒是他常说的一句话可以作为很好的注解：不是不知道问题存在，也并不是不知道怎么解决，只是时机还不成熟。
我认为联想之困更多的是体现在文化之困和激励机制之困上。
其一，文化之困
企业文化是为完成企业目标服务的，这就是说，企业文化存在有效性的问题。只有和企业所处的宏微观社会及市场环境相适应、有助于实现企业目标的企业文化，才是有效的企业文化。
联想传统的企业文化的核心是“斯巴达克方阵”，讲究令行禁止、说到做到。这一点从柳传志到杨元庆，以及下面的每一级员工，都是坚信不移并以此自豪的。
联想的誓师大会是联想企业文化最集中的展现。参加过联想誓师大会的人都一定见过这样的场面：若干方阵排开，高唱联想之歌，鼓声阵阵，口号声声，旌旗猎猎，整个就是一个战前总动员。在这里你能深刻体会到什么叫“斯巴达克方阵”，这种场景既给你一种兴奋感，也给你一种强烈的压迫感。
这种令行禁止、说到做到的企业文化，无疑是有它相当可取的地方，特别是对于一个在竞争残酷的IT市场里搏杀的一个高速飞驰的战车而言，这种拿业绩说话的文化使企业内部的沟通成本相对较低，减少不必要的内耗，使整个公司团结一致，稳扎稳打。联想之所以能连续几年高速增长，在香港股市说到做到，成功实施ERP，以及实现顺利分拆，都无不得益于它的这种企业文化。
但其弊端也是显而易见的：
首先，这种文化导致唯任务是从，唯上是从。
所谓唯任务是从，就是脑子里除了自己的任务外，不关心其他的东西，比如对业界发展动态不敏感，部门之间缺乏润滑和协作精神，员工的精神、家庭等等被忽视。
所谓唯上是从，最极端的结果是杨元庆想到的则已，他没想到的，别人也往往提不出个什么，有点命系于杨元庆一身的味道。
其次，这种文化不鼓励冒险，不鼓励创新和创造。尽管联想高层管理者总是将“公司里每个人都应是小发动机”挂在嘴边，但实际情况却是，“小发动机”提法更像是高层领导一厢情愿的提法，毕竟年末考核的标准是年初承诺的兑现。如承诺未兑现，在联想这个企业里就算领导不说什么（其实这也是不可能的），即使你的工作再有创新性和创造性，也要被周围的同事或者同级瞧不起，从而直接影响你的升迁、地位以及薪金和股票。
这种强烈任务导向的文化也是一种封闭的文化，特别是在联想高速成长的时候，这种封闭性体现得更明显。一是对内封闭，即各部门间为了各自的业绩，实现本部门利益最大化，倾向于向各方面开口要资源，害怕部门间的共享，倾向于将业绩没完成的责任归咎到其他部门，二是对外封闭，对外界的新东西不感兴趣，缺乏探索新事物的热情。
联想的管理者并非没有注意到企业文化方面存在的问题，为此，联想从1999年开始就在公司内部开展重塑企业文化的活动，试图在企业文化中注入亲情、宽容的成分。这种活动由联想副总裁杜建华亲自策划和督阵，但效果并不明显。
回到前边的说法：只有和企业所处的宏微观社会及市场环境相适应、有助于实现企业目标的企业文化，才是有效的企业文化。
结合联想最近一两年所处的市场环境和联想的企业目标，可以得出结论：联想传统的企业文化显然是存在很多问题的。杨元庆提出，未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在企业文化里，应贯穿足够的宽容、开放、鼓励创新、允许犯错误、鼓励共享、学习型的内容。这些方面，又岂只是一个“亲情”文化就能概括的。
其二，激励机制之困
联想的激励机制的核心理念有两点，一是给你一个没有天花板的舞台，二是把个人发展融入企业发展。
配合核心理念，联想主要的激励手段一是员工期权，二是扶持年轻人上台，让他带领一个方面军。
所谓没有天花板的舞台，联想高层解释为：你有无限的发展空间，你是为中国的民族工业奋斗。按我们通常的理解，什么样的舞台没有天花板？只有公司不断发展，并且高速发展的时候，舞台会有比较大的空间，只有当公司的高层经理有相对频繁变动的时候，才会总能空出一块空间来，机会也就相对比较多。
而实际情况是，联想经过连续四、五年的高速成长，又面临IT市场的普遍不景气，现已进入低速增长的阶段，舞台骤然缩小了不少，而随着柳传志、李勤等老一辈退下去，新的高层领导是清一色的30多岁的年轻人，他们都是在联想创业期就进入公司，一路血拼过来的，无论是对联想的贡献、个人对联想的感情，都有足够理由在高层做下去，这还不包括有相当部分中层干部也是30多岁。
这意味着，年轻人的上升空间非常小，真正有野心、有能力的年轻人会选择离开联想，另找发展空间。
什么叫个人发展融入企业发展？纵观联想的高层，没有一个是从外面进来的职业经理，都是在联想内部土生土长、一点一点培养出来的嫡系部队。他们的共同特点是高度认同联想的价值观、企业文化和行为方式，实战经验非常丰富，对联想非常了解，只有这种人，在联想才能得到基本的信任，才能得到升迁。
似乎在联想高层领导看来，职业经理人不能融入联想企业文化，也就不能产生业绩。联想也曾经引进过职业经理人，比如联想曾经从香港请过一个财务总监，但其人在联想呆了不到一年就离开了。具体原因我们不了解，但因此更加重了联想高层认为职业经理人不好用、没用的观点。
再来谈激励手段方面的问题。联想最引以为豪的激励手段是股票期权。联想在操作期权分配中有很重要的指标，一是到公司的年限，即司龄。到联想越早、在联想时间越长的人，获得的期权越多；二是所处的职位，所处职位越高，获得期权越多。
这本无可厚非。但也造成这样一个客观事实：中层以上的、在联想服务很长时间的“老人”获得更多期权。这些人作为既得利益者，手中握有足够的联想期权，摇身一变就成为“百万富翁”，衣食无忧，上升空间又有限，他们能做的，就是留在联想，按照传统的联想文化的要求，继续为联想工作。有相当多的获得了联想期权的年轻人亦如此，甚至会形容联想期权为“鸡肋”。因为到联想时间不够长，因而没有获得期权的那些年轻人，自然远走高飞，而这些人，相当多有敏锐的思想，对联想可能更有价值。
这也说明，如果期权的操作不能为企业留住有价值的人，而是留住了一批保守派，这期权的激励作用也就变味了。
至于说扶持年轻人上台，让他们有机会带领一个方面军，这一点随着高层队伍越来越稳定，随着联想的发展进入低速期，其激励作用就越来越有限了。毕竟如今的联想已不是柳传志扶持杨元庆、郭为的那个时代了。
上述文化与激励机制方面的失误导致联想在人事方面存在相当多、相当明显的问题。主要表现在：缺乏相当数量的技术人才，也缺乏技术方面的领军人物；高中层管理者具有明显的硬件思维，对服务时代的到来无所适从，对如何做服务没概念、缺乏大服务的意识，在很多人脑子里还把服务等同为售后服务；严重缺乏具备国际化视野的人才，缺乏具备国际化操作的人才。
对于联想这样一个高科技企业，任何用人问题上的成败都会直接关系到企业的兴衰甚至存亡。
看完文章，我在想，如果仅仅是本文提出的三个原因导致联想陷入困境，未免太简单了。
就我多年来对联想的关注，我提一些自己的看法，以期和贵刊交流切磋。
中国有句古话：“当局者迷，旁观者清”，其实往往未必正确。柳传志未必不知道联想目前的困境，倒是他常说的一句话可以作为很好的注解：不是不知道问题存在，也并不是不知道怎么解决，只是时机还不成熟。
我认为联想之困更多的是体现在文化之困和激励机制之困上。
其一，文化之困
企业文化是为完成企业目标服务的，这就是说，企业文化存在有效性的问题。只有和企业所处的宏微观社会及市场环境相适应、有助于实现企业目标的企业文化，才是有效的企业文化。
联想传统的企业文化的核心是“斯巴达克方阵”，讲究令行禁止、说到做到。这一点从柳传志到杨元庆，以及下面的每一级员工，都是坚信不移并以此自豪的。
联想的誓师大会是联想企业文化最集中的展现。参加过联想誓师大会的人都一定见过这样的场面：若干方阵排开，高唱联想之歌，鼓声阵阵，口号声声，旌旗猎猎，整个就是一个战前总动员。在这里你能深刻体会到什么叫“斯巴达克方阵”，这种场景既给你一种兴奋感，也给你一种强烈的压迫感。
这种令行禁止、说到做到的企业文化，无疑是有它相当可取的地方，特别是对于一个在竞争残酷的IT市场里搏杀的一个高速飞驰的战车而言，这种拿业绩说话的文化使企业内部的沟通成本相对较低，减少不必要的内耗，使整个公司团结一致，稳扎稳打。联想之所以能连续几年高速增长，在香港股市说到做到，成功实施ERP，以及实现顺利分拆，都无不得益于它的这种企业文化。
但其弊端也是显而易见的：
首先，这种文化导致唯任务是从，唯上是从。
所谓唯任务是从，就是脑子里除了自己的任务外，不关心其他的东西，比如对业界发展动态不敏感，部门之间缺乏润滑和协作精神，员工的精神、家庭等等被忽视。
所谓唯上是从，最极端的结果是杨元庆想到的则已，他没想到的，别人也往往提不出个什么，有点命系于杨元庆一身的味道。
其次，这种文化不鼓励冒险，不鼓励创新和创造。尽管联想高层管理者总是将“公司里每个人都应是小发动机”挂在嘴边，但实际情况却是，“小发动机”提法更像是高层领导一厢情愿的提法，毕竟年末考核的标准是年初承诺的兑现。如承诺未兑现，在联想这个企业里就算领导不说什么（其实这也是不可能的），即使你的工作再有创新性和创造性，也要被周围的同事或者同级瞧不起，从而直接影响你的升迁、地位以及薪金和股票。
这种强烈任务导向的文化也是一种封闭的文化，特别是在联想高速成长的时候，这种封闭性体现得更明显。一是对内封闭，即各部门间为了各自的业绩，实现本部门利益最大化，倾向于向各方面开口要资源，害怕部门间的共享，倾向于将业绩没完成的责任归咎到其他部门，二是对外封闭，对外界的新东西不感兴趣，缺乏探索新事物的热情。
联想的管理者并非没有注意到企业文化方面存在的问题，为此，联想从1999年开始就在公司内部开展重塑企业文化的活动，试图在企业文化中注入亲情、宽容的成分。这种活动由联想副总裁杜建华亲自策划和督阵，但效果并不明显。
回到前边的说法：只有和企业所处的宏微观社会及市场环境相适应、有助于实现企业目标的企业文化，才是有效的企业文化。
结合联想最近一两年所处的市场环境和联想的企业目标，可以得出结论：联想传统的企业文化显然是存在很多问题的。杨元庆提出，未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在企业文化里，应贯穿足够的宽容、开放、鼓励创新、允许犯错误、鼓励共享、学习型的内容。这些方面，又岂只是一个“亲情”文化就能概括的。
其二，激励机制之困
联想的激励机制的核心理念有两点，一是给你一个没有天花板的舞台，二是把个人发展融入企业发展。
配合核心理念，联想主要的激励手段一是员工期权，二是扶持年轻人上台，让他带领一个方面军。
所谓没有天花板的舞台，联想高层解释为：你有无限的发展空间，你是为中国的民族工业奋斗。按我们通常的理解，什么样的舞台没有天花板？只有公司不断发展，并且高速发展的时候，舞台会有比较大的空间，只有当公司的高层经理有相对频繁变动的时候，才会总能空出一块空间来，机会也就相对比较多。
而实际情况是，联想经过连续四、五年的高速成长，又面临IT市场的普遍不景气，现已进入低速增长的阶段，舞台骤然缩小了不少，而随着柳传志、李勤等老一辈退下去，新的高层领导是清一色的30多岁的年轻人，他们都是在联想创业期就进入公司，一路血拼过来的，无论是对联想的贡献、个人对联想的感情，都有足够理由在高层做下去，这还不包括有相当部分中层干部也是30多岁。
这意味着，年轻人的上升空间非常小，真正有野心、有能力的年轻人会选择离开联想，另找发展空间。
什么叫个人发展融入企业发展？纵观联想的高层，没有一个是从外面进来的职业经理，都是在联想内部土生土长、一点一点培养出来的嫡系部队。他们的共同特点是高度认同联想的价值观、企业文化和行为方式，实战经验非常丰富，对联想非常了解，只有这种人，在联想才能得到基本的信任，才能得到升迁。
似乎在联想高层领导看来，职业经理人不能融入联想企业文化，也就不能产生业绩。联想也曾经引进过职业经理人，比如联想曾经从香港请过一个财务总监，但其人在联想呆了不到一年就离开了。具体原因我们不了解，但因此更加重了联想高层认为职业经理人不好用、没用的观点。
再来谈激励手段方面的问题。联想最引以为豪的激励手段是股票期权。联想在操作期权分配中有很重要的指标，一是到公司的年限，即司龄。到联想越早、在联想时间越长的人，获得的期权越多；二是所处的职位，所处职位越高，获得期权越多。
这本无可厚非。但也造成这样一个客观事实：中层以上的、在联想服务很长时间的“老人”获得更多期权。这些人作为既得利益者，手中握有足够的联想期权，摇身一变就成为“百万富翁”，衣食无忧，上升空间又有限，他们能做的，就是留在联想，按照传统的联想文化的要求，继续为联想工作。有相当多的获得了联想期权的年轻人亦如此，甚至会形容联想期权为“鸡肋”。因为到联想时间不够长，因而没有获得期权的那些年轻人，自然远走高飞，而这些人，相当多有敏锐的思想，对联想可能更有价值。
这也说明，如果期权的操作不能为企业留住有价值的人，而是留住了一批保守派，这期权的激励作用也就变味了。
至于说扶持年轻人上台，让他们有机会带领一个方面军，这一点随着高层队伍越来越稳定，随着联想的发展进入低速期，其激励作用就越来越有限了。毕竟如今的联想已不是柳传志扶持杨元庆、郭为的那个时代了。
上述文化与激励机制方面的失误导致联想在人事方面存在相当多、相当明显的问题。主要表现在：缺乏相当数量的技术人才，也缺乏技术方面的领军人物；高中层管理者具有明显的硬件思维，对服务时代的到来无所适从，对如何做服务没概念、缺乏大服务的意识，在很多人脑子里还把服务等同为售后服务；严重缺乏具备国际化视野的人才，缺乏具备国际化操作的人才。
对于联想这样一个高科技企业，任何用人问题上的成败都会直接关系到企业的兴衰甚至存亡。