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一群野鸭在天上飞，地上的人开始激烈地讨论：是做盐水鸭？还是白煮？是红烧？还是烤？……这里完全无意伤害环保，纯粹是比喻。南京鼓楼医院副院长何忠正说：先把鸭子打下来再说。何忠正在南京鼓楼医院党委书记、副院长的位置上已经待了１５年。此前，他还有过担任南京市卫生局党委副书记的经历。透过他办公室的玻璃窗，看到的是一座古朴的小楼，青色的砖块配着白色的勾缝，一点没有斗转星移的沧桑痕迹。只是刻在青砖上的“光绪１８年”提醒你，这里经历过３个世纪的时光。
“起码不是坏事吧！”
１１２年，够得上资格。而鼓楼医院并未因年事的久远而裹足不前。相反，他们甩开大脚，走得相当冒进。２００３年，在震动全国的宿迁医院全线“大蜕变”中，他们悄悄地插进一脚。这一脚至关重要，宿迁的老大——市人民医院，因此悄然不惊地归顺于他们的掌控之中。事后想来，当初的宿迁，大大小小的医院几乎“拍”红了眼，要不是鼓楼医院半路杀出，“当头棒喝”，恐怕今天的宿迁市人民医院早已是某个私人老板的囊中之物。
据说当初宿迁的政府求之不得。有江苏省最顶级的医院出来收购他们市级的医院，那是一方百姓的福气。于是，市主管部门在得到“鼓楼”的默许之后，将人民医院独此一家特例于拍卖行之外。毕竟，这所医院在当地群众医疗保健的骇浪惊涛之中可谓“定海神针”。
求之不得的应该还有投资商。任何商人把钱放在鼓楼医院这样极具声望的“壳”下，资金就好比买了稳步增值的保险。因此，当鼓楼医院请金陵药业集团出来买单的时候，“金陵”一掷７１５０万元。之后，宿迁市人民医院的产权关系彻底改变。这一切发生在“非营利性医院投资部分可以分红”的政策出台之前。想来拿着７０％股权的“金陵”，事先并未有分红的奢望。整合之后，医院易名“南京鼓楼医疗集团宿迁市人民医院”。其中，也并未见投资人的丝毫踪迹。
何忠正认为，有意投资医院建设的人手上至少有３个钱：一个钱过日子；一个钱做主业；一个钱“闲着也是闲着”。没有这３个钱的人买医院是勉为其难。医院的投资绝不是做短线，必须把气沉到底，八年十年后，１个亿盘活的可能就不止一倍两倍。当然，医院不可能完全市场化，社会公益是永恒的主题，因此投资人必须有一颗菩萨心。显然，鼓楼医院看好国有资产控股的“金陵”，不仅是资金的实力，更有心理文化方面的情投意合。
尽管如此，外界微词不断。“医药分家”怎么闹出个“医药勾结”？“勾结”一词把个原本很温和的“合作”，歪曲得面目全非了。
为什么非要把医院和药厂搞得“水火不相容”呢？何忠正不解：医药企业创造的财富难道不是人民币吗？他们的票子上并没有“奸商”的特殊标记呀。何忠正认为，说穿了，我们的作法是把红顶商人帽子上的“红顶子”给摘了。言外之意，真正“水火不相容”的恐怕当属一些已经以身许配于商的单位，却还偏偏在意顶戴花翎。
“又有什么不好呢？”鼓楼医院从去年７月接手宿迁市人民医院，半年工夫，这个床位使用率很难过半的医院，破天荒地出现５２０张床位基本住满。其间，“鼓楼”派一位副院长出任院长；“金陵”出任的是党委书记。职业管理的导入就像对衰竭的脏器进行了移植修复。到年底，医院的收入增加了３０％，职工的奖金也是两位数的见长。天像很快地由阴转晴。
之外，与其他买主有着本质区别的，是属于鼓楼医院强势的技术资本。先进的医疗技术将南京的教授级服务直接送到宿迁。像丁义涛院长这样国内著名的肝胆外科专家，可以把肝脏手术做到病人的家门口，而且收费标准保持当地水平不变。宿迁的患者自是从中得益。“起码不是坏事吧！”
至于鼓楼医院的收益在哪儿，何忠正没有正面回答。他说，过去我们在苏北扶贫，派驻医疗队，一去３年。谁又在乎过收益？年前见着一点麻油，大家不是也很开心吗？就此，他说到“增量调整”概念。先把蛋糕做大行不行？做大了再讨论怎么切。否则他认为，无非是你的挖一点给我，我的挖一点给你。此消彼长，拆东墙补西墙，那是小聪明。难怪，精明的苏锡常地区医疗单位热衷于“对外扩张”，其中不乏为了扩大增量部分的势力范围。但是，敢到宿迁这块“是非之地”插上一脚的国有大医院，却是仅此一家。
其实，鼓楼医院何止宿迁一个动作，低成本扩张的王牌他们手里还有好几张。医院北面的鼓楼区属医院十几亩地、２７０名员工此前早已连锅端了。今年３月，３０００万元的改造扩建工程已经收尾。一番“脱胎换骨”之后，鼓楼医院集团新添了“北院”，床位迅即增加了２２０张。此外，上海梅山钢铁公司医院也乐此联盟运动。接下来，据说还有南京市的几家市属专科医院也将陆续打出“鼓楼”的王牌。
“谁先行，谁得益。”这是何忠正的理论。事实却是“先行者”就像被藤条缠绕的树干，非议和质疑爬满全身。“鼓楼医院想干什么？”“他们干吗这么起劲？”自从涉足宿迁，他们更是尽量避开人们关注的视线。在何忠正看来，医院获取“增量效益”与企业增加生产线、扩大产量一样的平常。“纯粹的市场行为”。凭着这样的心态，他们并不在乎别人怎么说。
“劳动的权利生来平等。”
２００３年，南京鼓楼医院通令嘉奖的先进集体只有一个———电梯班。据说当天宣布的时候，全院职工起立鼓掌。大牌的专家教授、高学历的年轻人，有些甚至把双手举过头顶。
医院的电梯班不过２６人。其中三分之二是临时工。这是在“知识资本”叫响的医院里最没有科技含量的部门。原本，人们到医院的目的是去看病，不是去坐电梯的。然而，走出医院的人带走最多的快乐竟是电梯间的感受。温情、微笑、耐心、主动……或许这些东西在人们心里亏缺的时间已经太久，再坚实的心都挡不住要化了。电视台的记者当然也不例外，职业的敏感告诉他们，这就是“新闻”。一下子，电梯班的正常工作成了牵动市民的情感故事。墙内的“草”，竟成了墙外的花。
２６个人获得了数千元的奖金。更重要的是，何忠正小心地为他们擦拭掉沉积在表面的尘土，正身树名———“这些人也是人才。”他说，大家天天在叫“以人为本”，其实这个“人”的后面从来就没有括号———初中毕业以上。干吗非要博士生才是人才呢？曾经我们有过不尊重知识的教训，接着，又有了惟知识的极端。旧上海，八级铜匠可以比银行职员的收入高。何忠正说到“劳动权利的价值回归”，说得中肯，自然在全院引起了人心的震颤。
由此想到鼓楼医院内部人事制度改革。他们动手早，而且一动就来真的，仅机关人员的位置变更就占到４０％。然而，如此力度却并不见“分外眼红”。其中必须承认，“劳动价值生来是平等的”，就像速效救心丸，让骤然紧缩的心脏得以平稳释放。何忠正说得最多的是“干吗一搞产权制度改革就是下岗？”在他看来，难道除了回家，就再没有别的出路了吗？
其实，是人们的观念出了毛病。谓之牡丹美，芍药难道就不美？不过是木本与草本之分。一时的劳动价值偏离，往往是苦了当事人自己。医院里的放射科有位技术人员，生就的脾气性格不讨人喜欢。由此，病人的投诉在他看来纯粹是背时背运。然而，个案的特殊性丝毫不会动摇“末位淘汰”的游戏规则。生存竞争的法则就是这样，不适应就要挪窝。关键是管理者的心术仁术各有千秋。苦夏的人，未必不适合冬令时节。既然讲话生硬，不善委婉，又为什么一定要安排他去做直接服务于人的工作呢？细心的管理者在人事变动中，把他调整到图书馆。
物尽其用，这是最好的解脱。才一年的工夫，图书馆负责人欣欣然地跑来找何忠正，“哎呀，这个人的工作是太好了，爬书架子搬运书，重活全凭他了。”这位负责人从心里想给他一个众星捧月的机会，只是不知道如此落聘的人能不能一步登天？何笑笑：先进个人的规定上好像没有这么一条吧。
劳动者既是改革的参与者，又是直接利益的享受者。几年下来，在鼓楼医院，关于岗位的偏见正在慢慢地淡化。近年，随着规模的扩张，“鼓楼”的职工队伍迅速膨胀，而且出现了人才多元的层次变化。以人为本并不等于姑息迁就。一方面医院态度很坚决：不主张下岗回家。另一方面，私下里不断地敲打新加盟的员工，“从‘糠箩’跳到‘米箩’里，你不下点劲儿，怎么能行？”
说到人事变更引发的触动，何忠正提醒记者，你们怎么不问一下那些竞争到岗位的人？在他看来，得到岗位的人远比落聘的人触动来得更大。过去科室主任没有压力，反正是你叫我干的，干好干坏，责任在你。现在不同了，是自己登台演讲，一二三四五，当众讲得头头是道。从任命到竞选，权力的获得从被动转为主动。如此，日后之事无论结果好坏，自是难脱干系。
比如，连设备的折旧都是你科室主任承担，逼得主任们掏钱必得细细酌量。设备的使用率有多少？投入与效益的比有多高？过去是百万、千万的设备，不要白不要，稍有不如意还说你医院不重视。现在，掏自己的腰包很知道谨小慎微。另外，经济核算的杠杆对于在位者无疑是一把双刃剑，由不得你偏颇、任性。如果你在位时只顾着引领员工们钻了钞票的死胡同，那么丢掉的必是市场的巨大空间。“蒙人”，“涮人”，患者还有下一次吗？１００个人不来，１０００个人不来，拆台的不是别人，恰恰是自己。
“是管理的问题，不怪医生护士。”
２００４年是鼓楼医院的服务年。据说，丁义涛院长、何忠正书记在各个科室宣讲“服务”多达９场次。近来，“服务”已经被不少医院视为餐桌上的主菜。
按照何忠正的观点，医院服务的薄弱点集中在管理的“过程”中。他发现因为“只看终端，忽略过程”，结果恰恰是“环节和流程的管理”出了问题。细细想，医院里很多不近人情、有失仁义的地方，多是因为衔接上不够通畅，流程中留下了空当。因为管理粗糙，其后果远比微笑、表达方式之类的态度问题，给患者的不良刺激来得强烈。难得这里的管理者有如此体察职工之心，更难得他们能将过错揽在自身。这是第一次从一位管理者嘴里听说，“服务失当是管理的问题，不能怪医生护士。”
比如，医院的检查，必须排队。否则一台设备怎么应对成百上千的患者。排队，必生怨。因为即使健康的人也拿不出此等的耐力。对此，业内不少人摇头，医院的改进恐怕这辈子是没指望了。当然，“没有指望”直接的承受者是病人。他们因为积怨而愤懑，因为愤懑便把发生在医院里的所有问题进行转嫁。于是，间接的替罪羊便是医生护士。
“冤枉呀！责任确实不在医护人员。”类似检查这样的事难道管理者就不能拆开来，细细分解一下。关键是看你有没有这份心！事实证明，环节管理上的疏漏，真要想对症施治并不难。结果发现，功能科室完全可以按时段进行操作，然后将各个病区纳入不同的时段中。另外，预约的方式被证明可以让病人等候的烦恼降到最低……如此这般之后，还是一台设备，还是那么多人，然而各种对策随着责任的明确而纷纷显露。于是拥塞无序的检查现场从此有条不紊。病人气顺了。医护人员也因此稍稍讨回了一点公道。
类似的冤枉还有很多。过去连病人的资金状况也是医护人员操心。病人的账面上还有多少钱？该怎么交涉？下一步治疗方案如何设定？医生时时面对繁琐复杂的各种冲突。实际上治疗与收费在衔接上存在很大的距离。但是，长此以往，落得隔岸观火。对于勉为其难者，几乎没有人站出来为他们解脱。其实，在这件事上，只要管理者将责任的砝码稍稍进行一下微调，病人的资金状况划由财务掌管。接下去，一切即可变得顺理成章。还用ＭＢＡ吗？医院里的乱收费或者漏收费的种种问题，明摆着应该归属于财务部门。果不其然，病人与财务在费用问题上咬合得相当紧凑。财务主动，病人知情。如此操作减少了很多麻烦。病人自然感觉舒服。
小的改进积累起来，就是新的感觉，新的突变。何忠正不客气地反问自己：管理者是干什么的？就是要会挖掘细微之处。显然，求真务实不是一句装点门面的空话。
拿自己开刀，对于一家之长确实需要相当的勇气。当初医院搞人事工资制度改革，设计之初，他们就把改革成败的责任预先算在自己头上。何忠正说过“改革推行不下去，不要怪别人，实际是夭折在自己手里”。直至今天他仍坚持：不少改革的领导者，因为推行过程中缺少公正公平，“做秀”的结果失去的是人心民意。如此改革无疑是把自己精心培育的孩子，又刻意动手掐死。
为此，鼓楼医院的作法明智。诸如每一个位置，群众未评议前，领导绝不先入为主。事后，何忠正坦言，干部竞聘期间，没有一个人私下找过他和院长。开始，群众狐疑“不过是走走形式”。也有自恃老到的，对一些没有底牌的年轻人进行经验点拨：你们想什么呢？不过是“垫背”的。主任的位置如果真能给你们，算这次改革不是儿戏。嘿，结果出来，竟是“预言家们”失算。所谓不着边际的年轻人居然纷纷即位。真是春风满园。何忠正觉得医院的氛围出奇的好，群众的意愿和领导的看法竟是惊人的一致。
“很简单的事，想通了不容易。”
３年前，医院推行分配制度改革有三句话：向学科带头人倾斜；向医院管理者倾斜；向社会经济效益好的倾斜。其中惟有第二条，敢往自己口袋倾斜，似乎有点明目张胆的叛逆。按照惯例，“公仆”历来避讳公开行赏。
何忠正不以为然：“长期以来医院管理层的价值是被严重低估的。”试想，南京鼓楼医院这样的规模，每天的流水应在百万以上；掌控的资金当以亿计；每年的就医量高达百万人次；还有两千号人的吃饭问题；等等。这般阵势比起大型企业，无论社会功能还是经济价值毫不逊色。但是，几乎没有人把医院管理者的收入与总裁、经理们相提并论。“坐车的人和开车的人奖金一样，合理吗？”这或许是事业单位一直不敢正视的“ＣＥＯ命题”。何忠正认为，这不是一点钱的事情，事关高层管理者的价值是否被认可。他认定“管理者应该是最优秀的。”但是“优秀”不是以收入的缺位作为代价。反过来，拿了应该得到的钱，难道人就不优秀了吗？
同时，他把“按政策拿钱”的作法说成是“维护一个标准”。既然奖金的分配已经确立了标准，领导就要带头维护它的合理性。“我不拿，学科带头人怎么拿？其他人怎么拿？”其实，所谓“倾斜”的奖金，差距不过千百元。事后想来，真正的进步不在于几个钱，而在于领导者战胜自己的理性。
“自我权利的剥夺”，是何忠正提到的又一个职能到位的新概念。他把自己党委书记的事比做一头大蒜的蒜柱子。蒜柱子不能吃不能喝，但是，蒜柱子有用啊。在他看来，如果蒜头没有了蒜柱子，蒜头也就不能称为蒜头了。作为高层管理者，你的作用是让蒜瓣心甘情愿围拢在你的身边。
知识分子的命题有他的特殊性，比如：引进容易；天长地久难。“围拢”便是一道持久性的难题。作为蒜柱子，需要克服其中绵延不断的人际关系，既不能压制强迫，又不能做居高临下的裁判，之中的向心力更多的是来自引导、启发和感染的艺术。比如“排他性”的痼疾，纯属非技术因素。何忠正会提醒当事人：你的一生中密切接触的人不过一二十个，其中包括你朝夕相处的同事。你说你有很高的素养，有很大的能耐。结果，和身边几个人的关系都处理不好，是否应该考虑自身缺少点什么？知识分子是明理的，这一点何忠正坚信。只要你把话说到明白处，他们自然会向你的警示靠拢。
何忠正的另一个比喻是木桶的铁箍子。铁箍子本身不能装水，装水的功能靠木桶。然而铁箍子可以把木桶箍住不散呀。这个角色应该是把握大势，收拢人心。他觉得自己所做的一切，就是保证水桶的功能发挥得更好。所谓角色不同，地位不同，作用不同，其实说到底就是找准自己的位置。
目前，医院的发展进入佳境。与１０年前相比，固定资产从９０００万元增长到５个亿；职工平均年收入从９０００元增长到４万元；医院的收入从１个亿增长到５个亿。各项指标在发展的过程中保持在“５倍”的恒量水平上。静观院内，院长也好，书记也好，科室主任也好，各自专注自己的事。各得其所。看似很简单，想通了不容易。
改革、发展只有阶段，没有尽头
谈到下一步医院改革发展的打算，何忠正说，改革、发展没有尽头，只有阶段。下一阶段，我们特别要注重以下几点：
首先，在深化内部人事分配制度改革的同时要强化医院管理，改革是放开、搞活，管理是靠制度实行某种程度上的制约，两者在实践中的矛盾应在对立统一中得到解决。
其次，在提升硬件条件的同时要重视服务的改进。经过２０年的改革开放，大型医院与发达国家的硬件差距在迅速缩小，问题在于服务理念、服务流程、服务态度方面仍然存在明显差距，提出“服务年”的活动仅仅是个开端。
第三，在注重对外拓展的同时要加强内涵建设。在市场经济中，企业因急速扩张消化不良而“胀死”的已不是一家，医院也要预见到这一点，不能像“空心麻团”一样，吹大了里面是“空”的，这样就很危险。必须从加强特色专科及边缘学科建设、人才梯队的建设、优势技术的引进和应用，加上医院文化建设等方面夯实内涵基础。
对于医疗卫生行业的发展前景，何忠正抱乐观的态度，尽管卫生改革遇到很多非议和困难，但是由于群众对医疗保健要求的持续增长，各级政府越来越重视社会事业的协调发展，加上广大医院管理工作者和医务人员为适应社会需求不断自我完善和积极探索，相信会越来越好。
“起码不是坏事吧！”
１１２年，够得上资格。而鼓楼医院并未因年事的久远而裹足不前。相反，他们甩开大脚，走得相当冒进。２００３年，在震动全国的宿迁医院全线“大蜕变”中，他们悄悄地插进一脚。这一脚至关重要，宿迁的老大——市人民医院，因此悄然不惊地归顺于他们的掌控之中。事后想来，当初的宿迁，大大小小的医院几乎“拍”红了眼，要不是鼓楼医院半路杀出，“当头棒喝”，恐怕今天的宿迁市人民医院早已是某个私人老板的囊中之物。
据说当初宿迁的政府求之不得。有江苏省最顶级的医院出来收购他们市级的医院，那是一方百姓的福气。于是，市主管部门在得到“鼓楼”的默许之后，将人民医院独此一家特例于拍卖行之外。毕竟，这所医院在当地群众医疗保健的骇浪惊涛之中可谓“定海神针”。
求之不得的应该还有投资商。任何商人把钱放在鼓楼医院这样极具声望的“壳”下，资金就好比买了稳步增值的保险。因此，当鼓楼医院请金陵药业集团出来买单的时候，“金陵”一掷７１５０万元。之后，宿迁市人民医院的产权关系彻底改变。这一切发生在“非营利性医院投资部分可以分红”的政策出台之前。想来拿着７０％股权的“金陵”，事先并未有分红的奢望。整合之后，医院易名“南京鼓楼医疗集团宿迁市人民医院”。其中，也并未见投资人的丝毫踪迹。
何忠正认为，有意投资医院建设的人手上至少有３个钱：一个钱过日子；一个钱做主业；一个钱“闲着也是闲着”。没有这３个钱的人买医院是勉为其难。医院的投资绝不是做短线，必须把气沉到底，八年十年后，１个亿盘活的可能就不止一倍两倍。当然，医院不可能完全市场化，社会公益是永恒的主题，因此投资人必须有一颗菩萨心。显然，鼓楼医院看好国有资产控股的“金陵”，不仅是资金的实力，更有心理文化方面的情投意合。
尽管如此，外界微词不断。“医药分家”怎么闹出个“医药勾结”？“勾结”一词把个原本很温和的“合作”，歪曲得面目全非了。
为什么非要把医院和药厂搞得“水火不相容”呢？何忠正不解：医药企业创造的财富难道不是人民币吗？他们的票子上并没有“奸商”的特殊标记呀。何忠正认为，说穿了，我们的作法是把红顶商人帽子上的“红顶子”给摘了。言外之意，真正“水火不相容”的恐怕当属一些已经以身许配于商的单位，却还偏偏在意顶戴花翎。
“又有什么不好呢？”鼓楼医院从去年７月接手宿迁市人民医院，半年工夫，这个床位使用率很难过半的医院，破天荒地出现５２０张床位基本住满。其间，“鼓楼”派一位副院长出任院长；“金陵”出任的是党委书记。职业管理的导入就像对衰竭的脏器进行了移植修复。到年底，医院的收入增加了３０％，职工的奖金也是两位数的见长。天像很快地由阴转晴。
之外，与其他买主有着本质区别的，是属于鼓楼医院强势的技术资本。先进的医疗技术将南京的教授级服务直接送到宿迁。像丁义涛院长这样国内著名的肝胆外科专家，可以把肝脏手术做到病人的家门口，而且收费标准保持当地水平不变。宿迁的患者自是从中得益。“起码不是坏事吧！”
至于鼓楼医院的收益在哪儿，何忠正没有正面回答。他说，过去我们在苏北扶贫，派驻医疗队，一去３年。谁又在乎过收益？年前见着一点麻油，大家不是也很开心吗？就此，他说到“增量调整”概念。先把蛋糕做大行不行？做大了再讨论怎么切。否则他认为，无非是你的挖一点给我，我的挖一点给你。此消彼长，拆东墙补西墙，那是小聪明。难怪，精明的苏锡常地区医疗单位热衷于“对外扩张”，其中不乏为了扩大增量部分的势力范围。但是，敢到宿迁这块“是非之地”插上一脚的国有大医院，却是仅此一家。
其实，鼓楼医院何止宿迁一个动作，低成本扩张的王牌他们手里还有好几张。医院北面的鼓楼区属医院十几亩地、２７０名员工此前早已连锅端了。今年３月，３０００万元的改造扩建工程已经收尾。一番“脱胎换骨”之后，鼓楼医院集团新添了“北院”，床位迅即增加了２２０张。此外，上海梅山钢铁公司医院也乐此联盟运动。接下来，据说还有南京市的几家市属专科医院也将陆续打出“鼓楼”的王牌。
“谁先行，谁得益。”这是何忠正的理论。事实却是“先行者”就像被藤条缠绕的树干，非议和质疑爬满全身。“鼓楼医院想干什么？”“他们干吗这么起劲？”自从涉足宿迁，他们更是尽量避开人们关注的视线。在何忠正看来，医院获取“增量效益”与企业增加生产线、扩大产量一样的平常。“纯粹的市场行为”。凭着这样的心态，他们并不在乎别人怎么说。
“劳动的权利生来平等。”
２００３年，南京鼓楼医院通令嘉奖的先进集体只有一个———电梯班。据说当天宣布的时候，全院职工起立鼓掌。大牌的专家教授、高学历的年轻人，有些甚至把双手举过头顶。
医院的电梯班不过２６人。其中三分之二是临时工。这是在“知识资本”叫响的医院里最没有科技含量的部门。原本，人们到医院的目的是去看病，不是去坐电梯的。然而，走出医院的人带走最多的快乐竟是电梯间的感受。温情、微笑、耐心、主动……或许这些东西在人们心里亏缺的时间已经太久，再坚实的心都挡不住要化了。电视台的记者当然也不例外，职业的敏感告诉他们，这就是“新闻”。一下子，电梯班的正常工作成了牵动市民的情感故事。墙内的“草”，竟成了墙外的花。
２６个人获得了数千元的奖金。更重要的是，何忠正小心地为他们擦拭掉沉积在表面的尘土，正身树名———“这些人也是人才。”他说，大家天天在叫“以人为本”，其实这个“人”的后面从来就没有括号———初中毕业以上。干吗非要博士生才是人才呢？曾经我们有过不尊重知识的教训，接着，又有了惟知识的极端。旧上海，八级铜匠可以比银行职员的收入高。何忠正说到“劳动权利的价值回归”，说得中肯，自然在全院引起了人心的震颤。
由此想到鼓楼医院内部人事制度改革。他们动手早，而且一动就来真的，仅机关人员的位置变更就占到４０％。然而，如此力度却并不见“分外眼红”。其中必须承认，“劳动价值生来是平等的”，就像速效救心丸，让骤然紧缩的心脏得以平稳释放。何忠正说得最多的是“干吗一搞产权制度改革就是下岗？”在他看来，难道除了回家，就再没有别的出路了吗？
其实，是人们的观念出了毛病。谓之牡丹美，芍药难道就不美？不过是木本与草本之分。一时的劳动价值偏离，往往是苦了当事人自己。医院里的放射科有位技术人员，生就的脾气性格不讨人喜欢。由此，病人的投诉在他看来纯粹是背时背运。然而，个案的特殊性丝毫不会动摇“末位淘汰”的游戏规则。生存竞争的法则就是这样，不适应就要挪窝。关键是管理者的心术仁术各有千秋。苦夏的人，未必不适合冬令时节。既然讲话生硬，不善委婉，又为什么一定要安排他去做直接服务于人的工作呢？细心的管理者在人事变动中，把他调整到图书馆。
物尽其用，这是最好的解脱。才一年的工夫，图书馆负责人欣欣然地跑来找何忠正，“哎呀，这个人的工作是太好了，爬书架子搬运书，重活全凭他了。”这位负责人从心里想给他一个众星捧月的机会，只是不知道如此落聘的人能不能一步登天？何笑笑：先进个人的规定上好像没有这么一条吧。
劳动者既是改革的参与者，又是直接利益的享受者。几年下来，在鼓楼医院，关于岗位的偏见正在慢慢地淡化。近年，随着规模的扩张，“鼓楼”的职工队伍迅速膨胀，而且出现了人才多元的层次变化。以人为本并不等于姑息迁就。一方面医院态度很坚决：不主张下岗回家。另一方面，私下里不断地敲打新加盟的员工，“从‘糠箩’跳到‘米箩’里，你不下点劲儿，怎么能行？”
说到人事变更引发的触动，何忠正提醒记者，你们怎么不问一下那些竞争到岗位的人？在他看来，得到岗位的人远比落聘的人触动来得更大。过去科室主任没有压力，反正是你叫我干的，干好干坏，责任在你。现在不同了，是自己登台演讲，一二三四五，当众讲得头头是道。从任命到竞选，权力的获得从被动转为主动。如此，日后之事无论结果好坏，自是难脱干系。
比如，连设备的折旧都是你科室主任承担，逼得主任们掏钱必得细细酌量。设备的使用率有多少？投入与效益的比有多高？过去是百万、千万的设备，不要白不要，稍有不如意还说你医院不重视。现在，掏自己的腰包很知道谨小慎微。另外，经济核算的杠杆对于在位者无疑是一把双刃剑，由不得你偏颇、任性。如果你在位时只顾着引领员工们钻了钞票的死胡同，那么丢掉的必是市场的巨大空间。“蒙人”，“涮人”，患者还有下一次吗？１００个人不来，１０００个人不来，拆台的不是别人，恰恰是自己。
“是管理的问题，不怪医生护士。”
２００４年是鼓楼医院的服务年。据说，丁义涛院长、何忠正书记在各个科室宣讲“服务”多达９场次。近来，“服务”已经被不少医院视为餐桌上的主菜。
按照何忠正的观点，医院服务的薄弱点集中在管理的“过程”中。他发现因为“只看终端，忽略过程”，结果恰恰是“环节和流程的管理”出了问题。细细想，医院里很多不近人情、有失仁义的地方，多是因为衔接上不够通畅，流程中留下了空当。因为管理粗糙，其后果远比微笑、表达方式之类的态度问题，给患者的不良刺激来得强烈。难得这里的管理者有如此体察职工之心，更难得他们能将过错揽在自身。这是第一次从一位管理者嘴里听说，“服务失当是管理的问题，不能怪医生护士。”
比如，医院的检查，必须排队。否则一台设备怎么应对成百上千的患者。排队，必生怨。因为即使健康的人也拿不出此等的耐力。对此，业内不少人摇头，医院的改进恐怕这辈子是没指望了。当然，“没有指望”直接的承受者是病人。他们因为积怨而愤懑，因为愤懑便把发生在医院里的所有问题进行转嫁。于是，间接的替罪羊便是医生护士。
“冤枉呀！责任确实不在医护人员。”类似检查这样的事难道管理者就不能拆开来，细细分解一下。关键是看你有没有这份心！事实证明，环节管理上的疏漏，真要想对症施治并不难。结果发现，功能科室完全可以按时段进行操作，然后将各个病区纳入不同的时段中。另外，预约的方式被证明可以让病人等候的烦恼降到最低……如此这般之后，还是一台设备，还是那么多人，然而各种对策随着责任的明确而纷纷显露。于是拥塞无序的检查现场从此有条不紊。病人气顺了。医护人员也因此稍稍讨回了一点公道。
类似的冤枉还有很多。过去连病人的资金状况也是医护人员操心。病人的账面上还有多少钱？该怎么交涉？下一步治疗方案如何设定？医生时时面对繁琐复杂的各种冲突。实际上治疗与收费在衔接上存在很大的距离。但是，长此以往，落得隔岸观火。对于勉为其难者，几乎没有人站出来为他们解脱。其实，在这件事上，只要管理者将责任的砝码稍稍进行一下微调，病人的资金状况划由财务掌管。接下去，一切即可变得顺理成章。还用ＭＢＡ吗？医院里的乱收费或者漏收费的种种问题，明摆着应该归属于财务部门。果不其然，病人与财务在费用问题上咬合得相当紧凑。财务主动，病人知情。如此操作减少了很多麻烦。病人自然感觉舒服。
小的改进积累起来，就是新的感觉，新的突变。何忠正不客气地反问自己：管理者是干什么的？就是要会挖掘细微之处。显然，求真务实不是一句装点门面的空话。
拿自己开刀，对于一家之长确实需要相当的勇气。当初医院搞人事工资制度改革，设计之初，他们就把改革成败的责任预先算在自己头上。何忠正说过“改革推行不下去，不要怪别人，实际是夭折在自己手里”。直至今天他仍坚持：不少改革的领导者，因为推行过程中缺少公正公平，“做秀”的结果失去的是人心民意。如此改革无疑是把自己精心培育的孩子，又刻意动手掐死。
为此，鼓楼医院的作法明智。诸如每一个位置，群众未评议前，领导绝不先入为主。事后，何忠正坦言，干部竞聘期间，没有一个人私下找过他和院长。开始，群众狐疑“不过是走走形式”。也有自恃老到的，对一些没有底牌的年轻人进行经验点拨：你们想什么呢？不过是“垫背”的。主任的位置如果真能给你们，算这次改革不是儿戏。嘿，结果出来，竟是“预言家们”失算。所谓不着边际的年轻人居然纷纷即位。真是春风满园。何忠正觉得医院的氛围出奇的好，群众的意愿和领导的看法竟是惊人的一致。
“很简单的事，想通了不容易。”
３年前，医院推行分配制度改革有三句话：向学科带头人倾斜；向医院管理者倾斜；向社会经济效益好的倾斜。其中惟有第二条，敢往自己口袋倾斜，似乎有点明目张胆的叛逆。按照惯例，“公仆”历来避讳公开行赏。
何忠正不以为然：“长期以来医院管理层的价值是被严重低估的。”试想，南京鼓楼医院这样的规模，每天的流水应在百万以上；掌控的资金当以亿计；每年的就医量高达百万人次；还有两千号人的吃饭问题；等等。这般阵势比起大型企业，无论社会功能还是经济价值毫不逊色。但是，几乎没有人把医院管理者的收入与总裁、经理们相提并论。“坐车的人和开车的人奖金一样，合理吗？”这或许是事业单位一直不敢正视的“ＣＥＯ命题”。何忠正认为，这不是一点钱的事情，事关高层管理者的价值是否被认可。他认定“管理者应该是最优秀的。”但是“优秀”不是以收入的缺位作为代价。反过来，拿了应该得到的钱，难道人就不优秀了吗？
同时，他把“按政策拿钱”的作法说成是“维护一个标准”。既然奖金的分配已经确立了标准，领导就要带头维护它的合理性。“我不拿，学科带头人怎么拿？其他人怎么拿？”其实，所谓“倾斜”的奖金，差距不过千百元。事后想来，真正的进步不在于几个钱，而在于领导者战胜自己的理性。
“自我权利的剥夺”，是何忠正提到的又一个职能到位的新概念。他把自己党委书记的事比做一头大蒜的蒜柱子。蒜柱子不能吃不能喝，但是，蒜柱子有用啊。在他看来，如果蒜头没有了蒜柱子，蒜头也就不能称为蒜头了。作为高层管理者，你的作用是让蒜瓣心甘情愿围拢在你的身边。
知识分子的命题有他的特殊性，比如：引进容易；天长地久难。“围拢”便是一道持久性的难题。作为蒜柱子，需要克服其中绵延不断的人际关系，既不能压制强迫，又不能做居高临下的裁判，之中的向心力更多的是来自引导、启发和感染的艺术。比如“排他性”的痼疾，纯属非技术因素。何忠正会提醒当事人：你的一生中密切接触的人不过一二十个，其中包括你朝夕相处的同事。你说你有很高的素养，有很大的能耐。结果，和身边几个人的关系都处理不好，是否应该考虑自身缺少点什么？知识分子是明理的，这一点何忠正坚信。只要你把话说到明白处，他们自然会向你的警示靠拢。
何忠正的另一个比喻是木桶的铁箍子。铁箍子本身不能装水，装水的功能靠木桶。然而铁箍子可以把木桶箍住不散呀。这个角色应该是把握大势，收拢人心。他觉得自己所做的一切，就是保证水桶的功能发挥得更好。所谓角色不同，地位不同，作用不同，其实说到底就是找准自己的位置。
目前，医院的发展进入佳境。与１０年前相比，固定资产从９０００万元增长到５个亿；职工平均年收入从９０００元增长到４万元；医院的收入从１个亿增长到５个亿。各项指标在发展的过程中保持在“５倍”的恒量水平上。静观院内，院长也好，书记也好，科室主任也好，各自专注自己的事。各得其所。看似很简单，想通了不容易。
改革、发展只有阶段，没有尽头
谈到下一步医院改革发展的打算，何忠正说，改革、发展没有尽头，只有阶段。下一阶段，我们特别要注重以下几点：
首先，在深化内部人事分配制度改革的同时要强化医院管理，改革是放开、搞活，管理是靠制度实行某种程度上的制约，两者在实践中的矛盾应在对立统一中得到解决。
其次，在提升硬件条件的同时要重视服务的改进。经过２０年的改革开放，大型医院与发达国家的硬件差距在迅速缩小，问题在于服务理念、服务流程、服务态度方面仍然存在明显差距，提出“服务年”的活动仅仅是个开端。
第三，在注重对外拓展的同时要加强内涵建设。在市场经济中，企业因急速扩张消化不良而“胀死”的已不是一家，医院也要预见到这一点，不能像“空心麻团”一样，吹大了里面是“空”的，这样就很危险。必须从加强特色专科及边缘学科建设、人才梯队的建设、优势技术的引进和应用，加上医院文化建设等方面夯实内涵基础。
对于医疗卫生行业的发展前景，何忠正抱乐观的态度，尽管卫生改革遇到很多非议和困难，但是由于群众对医疗保健要求的持续增长，各级政府越来越重视社会事业的协调发展，加上广大医院管理工作者和医务人员为适应社会需求不断自我完善和积极探索，相信会越来越好。