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2014年4月，宏图三胞掌舵者袁亚非的名字登上了英国众多媒体的重要版面，究其原因，只有一个，就是他收购了英国百年老店——福来莎百货。因为该企业和三胞旗下南京新百业务类似，这样并购所可能产生的战略协同效果，给人以很大的想象空间，不少人满怀期待。
福来莎百货的收购仅仅用了两个月的时间，这样的“中国速度”让人吃惊不已。其实不仅仅于此，在此之前的半年中，三胞集团以及旗下子公司先后实施了南京国际金融中心大厦（IFC）、以色列最大的养老服务公司Natali、“中国B2C第一股”美国上市公司麦考林等一系列收购，这些收购总金额高达数十亿元。这样的数据让很多行家都目瞪口呆。
但，这就是总是出人意料的、不一样的袁亚非，他说：“每个人都有生活的惯性，与其说是惯性，倒不如说是惰性。惰性使人停滞不前，对于企业而言这是致命的缺点。我在14年前创立宏图三胞的时候，就为自己以及员工们定了一个基调：凡事不要按常理出牌，不要按习惯办事，要战胜习惯。”
最大笔零售业境外投资
福来莎百货的收购，显然不是一帆风顺。
发端于苏格兰的福来莎的确是一块叫得响的招牌，这家拥有英国王室嘉许和授权的优秀百货公司有着164年的历史，2013年的营业收入排名英国第四位。在英国和爱尔兰，他们有着超过60家的店铺，提供自有品牌、采购品牌及特约品牌产品，为英国皇室用品的特许供应商。他们有着无数忠实的购买者。
这两年，福来莎百货一直在寻找潜在买家的同时考虑上市计划，所以，对其垂涎已久的显然不是少数，法国老佛爷百货、卡塔尔主权投资基金、英国体育服装业大亨迈克·阿什利，以及英国百货零售商巨头对其都甚感兴趣。
其中，法国老佛爷百货曾想全部作价4.5亿英镑收购。但今年1月由于法国公司高层人事变更，谈判搁浅。而就在关键时刻，袁亚非进场了，提出收购要约。
这是中国A股有史以来最大的一次直接收购，也是中国企业有史以来最大的一笔零售业境外投资，任何一点点失误都有可能导致交易失败。
起初的谈判颇为顺利，但是当要正式签约的时候，问题出现了，签约仪式被整整拖后了四次，原来英国亿万富翁迈克·阿什利将福来莎11%的股份收入囊中，同时向其他股东发起收购要约。他号召福来莎的股东，要保护英国的民族品牌。
为了顺利完成这笔交易，袁亚非赶赴英国，一下飞机就去拜访其他股东，并带领麾下30多位收购团队成员一夜无眠，奋战繁杂的法律文书。而迈克·阿什利虽然拿到11%的股权，却无法获得董事会席位。据外媒报道，他的收购因股东之间的优先购买权而引起法律纠纷。
“欢迎福来莎加入三胞大家庭！”袁亚非在4月3日与福来莎百货董事长唐·麦卡锡在福来莎百货位于伦敦贝克街的办公楼签署了协议。事后，南京新百发布公告仅确认：其收购福来莎的控股公司Highland Group约89%的股权，具体的收购金额及交易方式却未提及。不过根据境外媒体报道，这次交易作价约4.5亿英镑，其中包括福来莎百货1.572亿英镑的债务和2亿英镑左右的股权收购。此外，三胞给出的诱人条件还包括：全现金方式收购，并注入7000万-8000万英镑资助福来莎进行大规模的店铺翻新和改善其电子商务网站。
“三胞集团旗下的南京新百作为福来莎百货的主要收购方，收购对双方都具有非常重要的意义。南京新百将利用自身渠道优势和市场影响力，为福来莎百货进军中国提供便利；同时，南京新百对亚洲市场的熟悉程度，也将有利于福来莎百货进一步完善自有品牌的供应链，降低生产成本；另外，集团也将为福来莎百货注入更多资金，支持其未来的发展。”袁亚非说，“签约过程经历了一些波折，因为个别股东观念较为保守，但由于中国市场巨大的吸引力以及股东们对未来中国市场的看好，最终收购得以顺利完成。”
对于这激动人心的一幕，福来莎百货首席执行官约翰·金说：“这是福来莎百货有史以来最让人兴奋的时刻，揭开了一个新的篇章，我相信此次收购将助推福来莎百货成为更有影响力的国际品牌，迎接更广阔的市场和更多元化的销售渠道，未来一定会发展得更好。”
按照袁亚非的规划，福来莎百货未来将以“东方福来莎”的名称进军中国市场，通过这个渠道将英国和世界品牌带入中国市场；而英国的福来莎百货也将销售更多的中国品牌。
超音速袁亚非
或许，福来莎百货的收购战役从一个侧面证明，袁亚非是中国最富有的人之一。其实，在行业内，袁亚非有很多外号，“疯狂的袁亚非”、“超音速袁亚非”……
这些年来，袁亚非一直在争议中游走，有人批评他不懂电脑，有人说他处事过于张扬，有人佩服他眼光独到，更多的人则羡慕他运气好。但是不可否认的是他是一个有性格的人。
1988年，袁亚非毕业于南京金陵职业大学财会专业，被分到南京雨花区审计局工作。后来当过代理村长、秘书。年轻好学的他踏实肯干，一心想在仕途上混出点名堂来。然而命运跟袁亚非开了一个不小的玩笑，仕途不顺的他想了半天的道理，选择了“下海”。
揣着连借带凑的两万元，袁亚非租了间民房干了起来，可生意并不好做，倒大米、贩服装，一连几单生意都失败了。下海试水一分钱没挣到，反而把本钱赔光。在最绝望的时候，袁亚非发现了“新兴产业”——电脑。
刚开始从小作坊干起，为的就是积累资金。1994年，袁亚非拿出所有积蓄在珠江路电脑城开了家叫做“三胞电脑”的装配公司。在上百家卖兼容机的小店当中，他的店铺是最“臭”的，因为他租下了电脑城最靠近厕所的一间。位置太差，没人上门。此时的袁亚非开动大脑，终于想出了一个好点子，那就是做广告。他每周花100元为自己的产品在报纸上做广告，这是个在当时其他人看来不可思议的决定。让人没有想到的是，广告的作用极为明显，订货电话如潮水般涌来，袁亚非卖力地进货、卖货。到1995年，他已经拥有11家店铺，成了南京的“电脑大王”。 那时候，“精明”的袁亚非显然不愿意安于现状，提出“WDM模式”，即大规模、标准化、连锁直销模式。这种理念涵盖了沃尔玛的连锁经营、DELL的终端直销以及麦当劳的标准化服务管理理念，凭借着此模式，宏图三胞成功突围了传统的IT销售怪圈，走上了自营连锁的发展道路。
“同时，我们会在不同时期、不同特定环境中，对这种模式赋予更多的更有价值的内涵，使之成为宏图三胞永远的核心动力。”袁亚非说。
依托这样的模式，宏图三胞实现了网络化运作，即把传统的流通体系中相互独立的各种商业模式有机地组合，在实现了采购、配送、销售一体化的同时，也实现了对零售用户、中小企业用户、政府行业用户三种不同客户群体不同销售方式的精细化分类管理和强有力的组织化、信息化保障，建立了扁平化的渠道，减少了中间环节，有效地提高了企业经营效率和竞争力。另一方面，WDM模式的基本保证则是标准化管理模式。这有利于宏图三胞实现进货、经营、管理、销售、服务的标准化运作。
可以说，WDM模式是一种迎合了中国IT消费国情的运作模式，在中国是很有用处的，这种模式与传统的电脑市场存在着鲜明的反差对比，它带给消费者的除了价格便宜外，更多的还是专业、放心的购物心理保障，这种保障心理的形成，更多的则来源于宏图三胞出色的专业化服务保障队伍，WDM模式得到了成功，宏图三胞也自然赢得了消费者的信心。2003年，“宏图三胞”扩张到20家店，销售收入25亿元（该年国美全国120家分店的IT产品销售额仅为7亿元）；2004年，共35家店，销售收入突破40亿；2005年，猛增一倍的70个店做到了70亿！成为国内无人可比的IT卖场“巨无霸”。
在此基础上，2007年底，宏图三胞、英迈、海尔共建“新型铁钳供应链”，宏图三胞成功开创了国内IT零售供应链体系的新纪元。集供应商、销售商、生产商三方专业优势于一体，实现多方合作模式的紧密衔接。从虚拟经营体中的采购、商控、服务、市场、销售等部门人员的对接和职责制定，到共同制定阶段性的销售计划、营销策略、市场方案，服务能力等各项资源的全面交换，以及由此产生的对双方虚拟经营体人员的考核和奖惩等方面都进行了全方位部署。不仅实现了资源和利益的共享，还同步完成了供应链各环节专业职能的再细化。
基于这种新型供应链模式，宏图三胞的库存、物流周转变得更快、更有效。通过三方数字化平台的合作，实现了包括调研、商务、营销等在内的一连串协同合作，数据、物流、库存信息全面共享，缩短了新品上市周期，加快产品的流通速率。
通过这些年的发展，三胞集团已经成为拥有宏图高科、南京新百两家上市平台，以及宏图三胞、宏图地产、广州金鹏、南京富士通等重点企业的大集团。
对于这些令人称羡的成就，袁亚非表示企业不是越大越好，最重要的是学会平衡之道。“在多元化和专业化的选择上，多元化有时是一个自然的过程。企业在一个行业之内成长到一定规模后，会感知市场容量有极限，企业此后的发展自然走向多元化。”袁亚非说，“我们中国的民营企业大多不缺‘向上’的精神，也不缺‘自省’的方法，但往往缺少‘平衡’的心态。可以说，民营企业出问题，往往都是撑死的，很少是饿死的。所以，‘平衡’是我们民营企业应该经常保持的一种心态。”
责任编辑 张小华
福来莎百货的收购仅仅用了两个月的时间，这样的“中国速度”让人吃惊不已。其实不仅仅于此，在此之前的半年中，三胞集团以及旗下子公司先后实施了南京国际金融中心大厦（IFC）、以色列最大的养老服务公司Natali、“中国B2C第一股”美国上市公司麦考林等一系列收购，这些收购总金额高达数十亿元。这样的数据让很多行家都目瞪口呆。
但，这就是总是出人意料的、不一样的袁亚非，他说：“每个人都有生活的惯性，与其说是惯性，倒不如说是惰性。惰性使人停滞不前，对于企业而言这是致命的缺点。我在14年前创立宏图三胞的时候，就为自己以及员工们定了一个基调：凡事不要按常理出牌，不要按习惯办事，要战胜习惯。”
最大笔零售业境外投资
福来莎百货的收购，显然不是一帆风顺。
发端于苏格兰的福来莎的确是一块叫得响的招牌，这家拥有英国王室嘉许和授权的优秀百货公司有着164年的历史，2013年的营业收入排名英国第四位。在英国和爱尔兰，他们有着超过60家的店铺，提供自有品牌、采购品牌及特约品牌产品，为英国皇室用品的特许供应商。他们有着无数忠实的购买者。
这两年，福来莎百货一直在寻找潜在买家的同时考虑上市计划，所以，对其垂涎已久的显然不是少数，法国老佛爷百货、卡塔尔主权投资基金、英国体育服装业大亨迈克·阿什利，以及英国百货零售商巨头对其都甚感兴趣。
其中，法国老佛爷百货曾想全部作价4.5亿英镑收购。但今年1月由于法国公司高层人事变更，谈判搁浅。而就在关键时刻，袁亚非进场了，提出收购要约。
这是中国A股有史以来最大的一次直接收购，也是中国企业有史以来最大的一笔零售业境外投资，任何一点点失误都有可能导致交易失败。
起初的谈判颇为顺利，但是当要正式签约的时候，问题出现了，签约仪式被整整拖后了四次，原来英国亿万富翁迈克·阿什利将福来莎11%的股份收入囊中，同时向其他股东发起收购要约。他号召福来莎的股东，要保护英国的民族品牌。
为了顺利完成这笔交易，袁亚非赶赴英国，一下飞机就去拜访其他股东，并带领麾下30多位收购团队成员一夜无眠，奋战繁杂的法律文书。而迈克·阿什利虽然拿到11%的股权，却无法获得董事会席位。据外媒报道，他的收购因股东之间的优先购买权而引起法律纠纷。
“欢迎福来莎加入三胞大家庭！”袁亚非在4月3日与福来莎百货董事长唐·麦卡锡在福来莎百货位于伦敦贝克街的办公楼签署了协议。事后，南京新百发布公告仅确认：其收购福来莎的控股公司Highland Group约89%的股权，具体的收购金额及交易方式却未提及。不过根据境外媒体报道，这次交易作价约4.5亿英镑，其中包括福来莎百货1.572亿英镑的债务和2亿英镑左右的股权收购。此外，三胞给出的诱人条件还包括：全现金方式收购，并注入7000万-8000万英镑资助福来莎进行大规模的店铺翻新和改善其电子商务网站。
“三胞集团旗下的南京新百作为福来莎百货的主要收购方，收购对双方都具有非常重要的意义。南京新百将利用自身渠道优势和市场影响力，为福来莎百货进军中国提供便利；同时，南京新百对亚洲市场的熟悉程度，也将有利于福来莎百货进一步完善自有品牌的供应链，降低生产成本；另外，集团也将为福来莎百货注入更多资金，支持其未来的发展。”袁亚非说，“签约过程经历了一些波折，因为个别股东观念较为保守，但由于中国市场巨大的吸引力以及股东们对未来中国市场的看好，最终收购得以顺利完成。”
对于这激动人心的一幕，福来莎百货首席执行官约翰·金说：“这是福来莎百货有史以来最让人兴奋的时刻，揭开了一个新的篇章，我相信此次收购将助推福来莎百货成为更有影响力的国际品牌，迎接更广阔的市场和更多元化的销售渠道，未来一定会发展得更好。”
按照袁亚非的规划，福来莎百货未来将以“东方福来莎”的名称进军中国市场，通过这个渠道将英国和世界品牌带入中国市场；而英国的福来莎百货也将销售更多的中国品牌。
超音速袁亚非
或许，福来莎百货的收购战役从一个侧面证明，袁亚非是中国最富有的人之一。其实，在行业内，袁亚非有很多外号，“疯狂的袁亚非”、“超音速袁亚非”……
这些年来，袁亚非一直在争议中游走，有人批评他不懂电脑，有人说他处事过于张扬，有人佩服他眼光独到，更多的人则羡慕他运气好。但是不可否认的是他是一个有性格的人。
1988年，袁亚非毕业于南京金陵职业大学财会专业，被分到南京雨花区审计局工作。后来当过代理村长、秘书。年轻好学的他踏实肯干，一心想在仕途上混出点名堂来。然而命运跟袁亚非开了一个不小的玩笑，仕途不顺的他想了半天的道理，选择了“下海”。
揣着连借带凑的两万元，袁亚非租了间民房干了起来，可生意并不好做，倒大米、贩服装，一连几单生意都失败了。下海试水一分钱没挣到，反而把本钱赔光。在最绝望的时候，袁亚非发现了“新兴产业”——电脑。
刚开始从小作坊干起，为的就是积累资金。1994年，袁亚非拿出所有积蓄在珠江路电脑城开了家叫做“三胞电脑”的装配公司。在上百家卖兼容机的小店当中，他的店铺是最“臭”的，因为他租下了电脑城最靠近厕所的一间。位置太差，没人上门。此时的袁亚非开动大脑，终于想出了一个好点子，那就是做广告。他每周花100元为自己的产品在报纸上做广告，这是个在当时其他人看来不可思议的决定。让人没有想到的是，广告的作用极为明显，订货电话如潮水般涌来，袁亚非卖力地进货、卖货。到1995年，他已经拥有11家店铺，成了南京的“电脑大王”。 那时候，“精明”的袁亚非显然不愿意安于现状，提出“WDM模式”，即大规模、标准化、连锁直销模式。这种理念涵盖了沃尔玛的连锁经营、DELL的终端直销以及麦当劳的标准化服务管理理念，凭借着此模式，宏图三胞成功突围了传统的IT销售怪圈，走上了自营连锁的发展道路。
“同时，我们会在不同时期、不同特定环境中，对这种模式赋予更多的更有价值的内涵，使之成为宏图三胞永远的核心动力。”袁亚非说。
依托这样的模式，宏图三胞实现了网络化运作，即把传统的流通体系中相互独立的各种商业模式有机地组合，在实现了采购、配送、销售一体化的同时，也实现了对零售用户、中小企业用户、政府行业用户三种不同客户群体不同销售方式的精细化分类管理和强有力的组织化、信息化保障，建立了扁平化的渠道，减少了中间环节，有效地提高了企业经营效率和竞争力。另一方面，WDM模式的基本保证则是标准化管理模式。这有利于宏图三胞实现进货、经营、管理、销售、服务的标准化运作。
可以说，WDM模式是一种迎合了中国IT消费国情的运作模式，在中国是很有用处的，这种模式与传统的电脑市场存在着鲜明的反差对比，它带给消费者的除了价格便宜外，更多的还是专业、放心的购物心理保障，这种保障心理的形成，更多的则来源于宏图三胞出色的专业化服务保障队伍，WDM模式得到了成功，宏图三胞也自然赢得了消费者的信心。2003年，“宏图三胞”扩张到20家店，销售收入25亿元（该年国美全国120家分店的IT产品销售额仅为7亿元）；2004年，共35家店，销售收入突破40亿；2005年，猛增一倍的70个店做到了70亿！成为国内无人可比的IT卖场“巨无霸”。
在此基础上，2007年底，宏图三胞、英迈、海尔共建“新型铁钳供应链”，宏图三胞成功开创了国内IT零售供应链体系的新纪元。集供应商、销售商、生产商三方专业优势于一体，实现多方合作模式的紧密衔接。从虚拟经营体中的采购、商控、服务、市场、销售等部门人员的对接和职责制定，到共同制定阶段性的销售计划、营销策略、市场方案，服务能力等各项资源的全面交换，以及由此产生的对双方虚拟经营体人员的考核和奖惩等方面都进行了全方位部署。不仅实现了资源和利益的共享，还同步完成了供应链各环节专业职能的再细化。
基于这种新型供应链模式，宏图三胞的库存、物流周转变得更快、更有效。通过三方数字化平台的合作，实现了包括调研、商务、营销等在内的一连串协同合作，数据、物流、库存信息全面共享，缩短了新品上市周期，加快产品的流通速率。
通过这些年的发展，三胞集团已经成为拥有宏图高科、南京新百两家上市平台，以及宏图三胞、宏图地产、广州金鹏、南京富士通等重点企业的大集团。
对于这些令人称羡的成就，袁亚非表示企业不是越大越好，最重要的是学会平衡之道。“在多元化和专业化的选择上，多元化有时是一个自然的过程。企业在一个行业之内成长到一定规模后，会感知市场容量有极限，企业此后的发展自然走向多元化。”袁亚非说，“我们中国的民营企业大多不缺‘向上’的精神，也不缺‘自省’的方法，但往往缺少‘平衡’的心态。可以说，民营企业出问题，往往都是撑死的，很少是饿死的。所以，‘平衡’是我们民营企业应该经常保持的一种心态。”
责任编辑 张小华