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运营管理成本的提升、销售量与销售利润的下跌必然会导致企业走上绝路/难以逢生。百思买目前正在此路上行进，这是一条死亡之路。为了实现逆袭/在目前“惨淡经营”的格局中杀出一条血路，无论在服务还是运营上，百思买都得重新寻找到二十五年前让它脱颖而出的新核心竞争优势，自我救赎，重新上路
从2010年《财富》500强的第142名，到2015年的第262名？没错，这就是全球最大的家用电器和电子产品零售、分销及服务集团百思买（Best Buy）。
2013年年底，百思买退出了欧洲零售业市场；次年底结束了在华8年的零售业务，退出了这个全世界零售商都垂涎三尺的市场。也就在2014年，百思买股价重挫近60%，市值跌破125亿美元。其预期市盈率仅为5.17倍，而当年行业平均市盈率为9.94倍。
毫无疑问，零售巨头正在快速走向衰败。面对这一切，百思买该怎么打救赎之战？
过往成功成了障碍
百思买的衰落不仅有运营管理因素，更主要的是其缺乏对电商环境的适应与认知。“你不颠覆别人，终将被别人颠覆”，百思买正“践行”这一理论。
在运营管理方面，百思买始终坚持美国模式，即利用世界级大卖场扩展的趋势，迅速建立起庞大的零售网点，坚持“大型家电专业店+连锁经营”的经营方式。在传统卖场时代，这种方式保证了百思买能够极大地降低经营成本，为顾客提供了极致的选货体验，并取得了竞争上的价格优势。百思买利用规模经济不仅降低了单位经营成本，同时降低了利润率。这种经营模式使百思买具有强劲的生命力和竞争力。
然而，当百思买进入中国和欧洲市场后，仍然坚持美国模式，完全忽略了销售的区域性要求。在这些地区，百思买坚持用自有人员开店并拒绝厂家人员参与其中，忽略了“这些地区家电卖场仍旧处于推销阶段”的现实，极大地提高了运营成本。这种美国模式的完全复制导致了百思买难以快速盈利，处于本土企业的“夹缝中”和“夹击中”，其竞争优势尽丧。
“以往的成功成了未来成功的障碍。”为了抢占世界市场份额，百思买盲目扩张运营，它在欧洲及中国的扩展计划并未规划得当。例如，其所收购的“极客团队”（Geek Squad）子公司所提供的那些技术服务以及与中国五星集团的合作虽在初期盈利良好，但由于多方面的原因最终失败。
当中东和欧洲一些门店出现巨额亏损时，百思买总部在决定关闭其的同时，决定将中国的专营店一并关掉。而当时百思买在中国的3C业务已经彰显了优势，赢得了大批优质客户。这种“一刀切”的“强硬决定”导致了百思买在中国的战略行动迟缓，左右摇摆、举棋不定，丧失了盈利能力并自毁长城，把多年经营建立的品牌形象和优势也一并丢弃。
“亡羊却不补牢”
进入电商时代，竞争更是日趋白热化，但起个大早的百思买，却错过了互联网时代发展的早集。
早在2000年，百思买就建立了线上销售经营方式，但公司对这种模式并不倚重，而且在线上销售渠道和互联网业务拓展方面摇摆不定。当本土的线下零售商巨头沃尔玛以及线上零售商巨头亚马逊崛起之后，百思买遭到了线上与线下双重攻击，损失惨重。此时，若百思买能够吸取教训，迅速学习并积极调整线上战略，拓展线上渠道来进行销售，其市场地位或许可保。遗憾的是，百思买没有“亡羊补牢”，依旧忽视线上销售渠道，在购物节期间其网站销售率却不升反降，成为美国本土线上销售的“特殊标识”。
与此对应，亚马逊的线上销售额却高歌猛进，这得益于其线上销售与服务功能的完善以及其网络订单的执行力，而这些正是百思买线上销售的短板。由于缺乏强劲的订单服务能力，百思买取消了客户的网络订单，不仅给客户带来了损失，更是毁掉了自己的声誉和客户的信任。
冰冻三尺非一日之寒。虽然在短短的20年间百思买就创造了零售业的神话，但是其走向衰败也非一日之功。进入二十一世纪，百思买没有把握准市场的节奏，无法应付各种新的销售渠道及消费者新的预期，忽略了市场的区域性，快速抢滩、大量烧钱，盈利缓慢却没有找准原因，战略的服务力和执行力较差，这些都导致其迅速发展成为“天方夜谭”。
中国市场越败越战
2003年，百思买在上海设立办事处，积极准备登陆中国市场。经过三年贮备，2006年控股五星电器集团，正式开始了在中国市场的厮杀。然而在2011年，百思买第一次退出了中国市场。在2012年6月又试水“百思买移动”（Best Buy Mobile）品牌，开设14家“店中店”，但在2014年年底又宣布结束中国零售业务。这种反复不仅反映了百思买中国战略的不确定性、不连续性，也反映了百思买进军中国的计划是失败的。
究其原因，一是“美国模式”在中国水土不服；二是对中国零售业缺乏足够的了解和市场调研；三是中国并购战略失效；四是百思买在中国市场也忽视了互联网营销的价值；五是进入中国时间过晚失去了先发优势；六是本土电商，尤其是苏宁、国美和京东的三面夹击。这些都使得百思买在中国市场遭遇滑铁卢，折戟沉沙。
百思买首席财务官戴默表示：“中国是百思买在全球最重要的发展区域，没有任何事情能够动摇和影响百思买在中国发展的决心。”为了抢滩中国，再次进军这个拥有全球最大人口基数的市场，百思买高层正在谋划与中国电商企业的深层次合作。百思买利用天猫开设百思买天猫箭鱼旗舰店实现了线上渠道的回归，并通过合作深入学习电商的各种运营经验，了解中国客户，培养自己的电商人才。然而，百思买能否抢滩成功并实现长久运营，我们拭目以待。
商场就是战场，必定你死我活。面对新形势下电商企业的不断崛起与激烈的竞争，百思买需要重塑信心，加快向电商领域的转型，并尽快抢滩中国市场，审慎布局，以免再次贻误进入中国最重要的战机。
自我救赎重新上路
运营管理成本的提升、销售量与销售利润的下跌必然会导致企业走上绝路、难以逢生。百思买目前正在此路上行进，这是一条死亡之路。为了实现逆袭、在目前“惨淡经营”的格局中杀出一条血路，无论在服务还是运营上，百思买都得重新寻找到二十五年前让它脱颖而出的新核心竞争优势，自我救赎，重新上路。 “+互联网”的转型。目前，百思买已经在积极筹备创建网购商店，顾客可以在网上下单，在实体店免费取货，当然也可以在家等待商品的邮寄。同时，百思买在积极开发移动商务领域的销售模式，在此基础上完善原有线上销售的不足与订单服务能力，强化员工服务意识，确保每一笔线上订单都能按时按质完成，避免订单的延误与取消。在受到亚马逊冲击的同时，百思买也在学习亚马逊。网络零售比线下销售更加便捷，避免了实体店必要的运营成本，因而产品价格更优惠，经济收效更大。这些都在不断刺激百思买重新认知互联网营销，实现“+互联网”的转型。百思买的首席财务官戴默指出：“百思买要想实现财务绩效的提升，必须创造线上与线下的优质组合。”
缩减实体店规模，积极“瘦身”。自建并购、双向扩张是百思买采取的两种扩张方式，但这种方式在互联网时代已经无法实现“销售额与店铺面积成正比”，反而增加运营管理成本。百思买在全球范围内开始“瘦身”，不断退出国外市场，这并不见得就是一件坏事。百思买亚太区负责人帕特尔曾说过，“区域战略和文化的不适应已经教训了我们，我们更应该关注美国本土市场。店面的大量缩减，能让我们有更多精力对付竞争者，并更好地服务美国人民”。这一席话也反映了百思买高层对原来极度扩张战略的不满和无奈。为了在互联网竞争中获得成功，百思买正在整顿劳动力及库存成本较高的实体店，削减开支，降低负债，为其“瘦身”。
对变化保持敏感。作为电商营销的先驱，百思买可圈可点。然而，针对市场的变化和营销模式的改变，百思买依旧坚持传统，迷信线下，错过了良好的发展时机。重新理解互联网销售，加强对消费者多元需求和多种购物偏好的敏感度，在利用其强大的线下销售的基础上，积极构建线上销售模式，实现线上线下的有机融合和互补匹配，百思买才能实现自我救赎。
网络营销与线上产品设计活动都必须面向顾客。百思买的发展经历告诉我们，以前的营销活动，无论线下或线上，均是面向管理，而非顾客。面向管理的营销影响了百思买的服务响应速度，降低了服务响应能力。例如，其线下营销的口号是“为消费者购物提供更多的自主权和空间”，其线上口号是“满足消费者购物的极致体验”，然而在现实中，这两个服务理念并未得到有效和高质量地践行。近五年来，百思买的消费者投诉率逐年上升，其品牌美誉度逐年下跌。对于区域消费者更是如此，不顾客户本身的特殊需求，而且随意取消订单，没有践行“与客户零距离”的服务理念。目前，百思买正在转变营销思路，切实将面向管理的营销转变为面向顾客的营销。百思买的CEO布莱恩认为：“顾客需求和顾客信息比我们的营销更有价值。如果不处理好与顾客的关系，我们将很难前进。”
创建战略型领导团队。中东市场因亏损而关闭，这也波及中国市场。百思买武断地将中国市场具有盈利性的3C业务关闭，也在一定程度上说明了百思买领导团队“糊涂至极”，损失了市场和品牌。要想带领企业最终实现逆袭，百思买必须有一个坚强的战略型领导团队。这样的领导团队必须能够识别并预见业务风险和潜在机会，同时能够质疑现状，要用耐心、勇气和积极的心态迎接挑战，在做出战略决策时不能摇摆不定。此外，战略型领导团队还要积极协调，得到拥有不同意见和目的的利益相关者的认同与支持。最后就是不断学习，积极探索，在成功与失败之间找出教训，吸取经验。
作者供职于吉林大学管理学院
从2010年《财富》500强的第142名，到2015年的第262名？没错，这就是全球最大的家用电器和电子产品零售、分销及服务集团百思买（Best Buy）。
2013年年底，百思买退出了欧洲零售业市场；次年底结束了在华8年的零售业务，退出了这个全世界零售商都垂涎三尺的市场。也就在2014年，百思买股价重挫近60%，市值跌破125亿美元。其预期市盈率仅为5.17倍，而当年行业平均市盈率为9.94倍。
毫无疑问，零售巨头正在快速走向衰败。面对这一切，百思买该怎么打救赎之战？
过往成功成了障碍
百思买的衰落不仅有运营管理因素，更主要的是其缺乏对电商环境的适应与认知。“你不颠覆别人，终将被别人颠覆”，百思买正“践行”这一理论。
在运营管理方面，百思买始终坚持美国模式，即利用世界级大卖场扩展的趋势，迅速建立起庞大的零售网点，坚持“大型家电专业店+连锁经营”的经营方式。在传统卖场时代，这种方式保证了百思买能够极大地降低经营成本，为顾客提供了极致的选货体验，并取得了竞争上的价格优势。百思买利用规模经济不仅降低了单位经营成本，同时降低了利润率。这种经营模式使百思买具有强劲的生命力和竞争力。
然而，当百思买进入中国和欧洲市场后，仍然坚持美国模式，完全忽略了销售的区域性要求。在这些地区，百思买坚持用自有人员开店并拒绝厂家人员参与其中，忽略了“这些地区家电卖场仍旧处于推销阶段”的现实，极大地提高了运营成本。这种美国模式的完全复制导致了百思买难以快速盈利，处于本土企业的“夹缝中”和“夹击中”，其竞争优势尽丧。
“以往的成功成了未来成功的障碍。”为了抢占世界市场份额，百思买盲目扩张运营，它在欧洲及中国的扩展计划并未规划得当。例如，其所收购的“极客团队”（Geek Squad）子公司所提供的那些技术服务以及与中国五星集团的合作虽在初期盈利良好，但由于多方面的原因最终失败。
当中东和欧洲一些门店出现巨额亏损时，百思买总部在决定关闭其的同时，决定将中国的专营店一并关掉。而当时百思买在中国的3C业务已经彰显了优势，赢得了大批优质客户。这种“一刀切”的“强硬决定”导致了百思买在中国的战略行动迟缓，左右摇摆、举棋不定，丧失了盈利能力并自毁长城，把多年经营建立的品牌形象和优势也一并丢弃。
“亡羊却不补牢”
进入电商时代，竞争更是日趋白热化，但起个大早的百思买，却错过了互联网时代发展的早集。
早在2000年，百思买就建立了线上销售经营方式，但公司对这种模式并不倚重，而且在线上销售渠道和互联网业务拓展方面摇摆不定。当本土的线下零售商巨头沃尔玛以及线上零售商巨头亚马逊崛起之后，百思买遭到了线上与线下双重攻击，损失惨重。此时，若百思买能够吸取教训，迅速学习并积极调整线上战略，拓展线上渠道来进行销售，其市场地位或许可保。遗憾的是，百思买没有“亡羊补牢”，依旧忽视线上销售渠道，在购物节期间其网站销售率却不升反降，成为美国本土线上销售的“特殊标识”。
与此对应，亚马逊的线上销售额却高歌猛进，这得益于其线上销售与服务功能的完善以及其网络订单的执行力，而这些正是百思买线上销售的短板。由于缺乏强劲的订单服务能力，百思买取消了客户的网络订单，不仅给客户带来了损失，更是毁掉了自己的声誉和客户的信任。
冰冻三尺非一日之寒。虽然在短短的20年间百思买就创造了零售业的神话，但是其走向衰败也非一日之功。进入二十一世纪，百思买没有把握准市场的节奏，无法应付各种新的销售渠道及消费者新的预期，忽略了市场的区域性，快速抢滩、大量烧钱，盈利缓慢却没有找准原因，战略的服务力和执行力较差，这些都导致其迅速发展成为“天方夜谭”。
中国市场越败越战
2003年，百思买在上海设立办事处，积极准备登陆中国市场。经过三年贮备，2006年控股五星电器集团，正式开始了在中国市场的厮杀。然而在2011年，百思买第一次退出了中国市场。在2012年6月又试水“百思买移动”（Best Buy Mobile）品牌，开设14家“店中店”，但在2014年年底又宣布结束中国零售业务。这种反复不仅反映了百思买中国战略的不确定性、不连续性，也反映了百思买进军中国的计划是失败的。
究其原因，一是“美国模式”在中国水土不服；二是对中国零售业缺乏足够的了解和市场调研；三是中国并购战略失效；四是百思买在中国市场也忽视了互联网营销的价值；五是进入中国时间过晚失去了先发优势；六是本土电商，尤其是苏宁、国美和京东的三面夹击。这些都使得百思买在中国市场遭遇滑铁卢，折戟沉沙。
百思买首席财务官戴默表示：“中国是百思买在全球最重要的发展区域，没有任何事情能够动摇和影响百思买在中国发展的决心。”为了抢滩中国，再次进军这个拥有全球最大人口基数的市场，百思买高层正在谋划与中国电商企业的深层次合作。百思买利用天猫开设百思买天猫箭鱼旗舰店实现了线上渠道的回归，并通过合作深入学习电商的各种运营经验，了解中国客户，培养自己的电商人才。然而，百思买能否抢滩成功并实现长久运营，我们拭目以待。
商场就是战场，必定你死我活。面对新形势下电商企业的不断崛起与激烈的竞争，百思买需要重塑信心，加快向电商领域的转型，并尽快抢滩中国市场，审慎布局，以免再次贻误进入中国最重要的战机。
自我救赎重新上路
运营管理成本的提升、销售量与销售利润的下跌必然会导致企业走上绝路、难以逢生。百思买目前正在此路上行进，这是一条死亡之路。为了实现逆袭、在目前“惨淡经营”的格局中杀出一条血路，无论在服务还是运营上，百思买都得重新寻找到二十五年前让它脱颖而出的新核心竞争优势，自我救赎，重新上路。 “+互联网”的转型。目前，百思买已经在积极筹备创建网购商店，顾客可以在网上下单，在实体店免费取货，当然也可以在家等待商品的邮寄。同时，百思买在积极开发移动商务领域的销售模式，在此基础上完善原有线上销售的不足与订单服务能力，强化员工服务意识，确保每一笔线上订单都能按时按质完成，避免订单的延误与取消。在受到亚马逊冲击的同时，百思买也在学习亚马逊。网络零售比线下销售更加便捷，避免了实体店必要的运营成本，因而产品价格更优惠，经济收效更大。这些都在不断刺激百思买重新认知互联网营销，实现“+互联网”的转型。百思买的首席财务官戴默指出：“百思买要想实现财务绩效的提升，必须创造线上与线下的优质组合。”
缩减实体店规模，积极“瘦身”。自建并购、双向扩张是百思买采取的两种扩张方式，但这种方式在互联网时代已经无法实现“销售额与店铺面积成正比”，反而增加运营管理成本。百思买在全球范围内开始“瘦身”，不断退出国外市场，这并不见得就是一件坏事。百思买亚太区负责人帕特尔曾说过，“区域战略和文化的不适应已经教训了我们，我们更应该关注美国本土市场。店面的大量缩减，能让我们有更多精力对付竞争者，并更好地服务美国人民”。这一席话也反映了百思买高层对原来极度扩张战略的不满和无奈。为了在互联网竞争中获得成功，百思买正在整顿劳动力及库存成本较高的实体店，削减开支，降低负债，为其“瘦身”。
对变化保持敏感。作为电商营销的先驱，百思买可圈可点。然而，针对市场的变化和营销模式的改变，百思买依旧坚持传统，迷信线下，错过了良好的发展时机。重新理解互联网销售，加强对消费者多元需求和多种购物偏好的敏感度，在利用其强大的线下销售的基础上，积极构建线上销售模式，实现线上线下的有机融合和互补匹配，百思买才能实现自我救赎。
网络营销与线上产品设计活动都必须面向顾客。百思买的发展经历告诉我们，以前的营销活动，无论线下或线上，均是面向管理，而非顾客。面向管理的营销影响了百思买的服务响应速度，降低了服务响应能力。例如，其线下营销的口号是“为消费者购物提供更多的自主权和空间”，其线上口号是“满足消费者购物的极致体验”，然而在现实中，这两个服务理念并未得到有效和高质量地践行。近五年来，百思买的消费者投诉率逐年上升，其品牌美誉度逐年下跌。对于区域消费者更是如此，不顾客户本身的特殊需求，而且随意取消订单，没有践行“与客户零距离”的服务理念。目前，百思买正在转变营销思路，切实将面向管理的营销转变为面向顾客的营销。百思买的CEO布莱恩认为：“顾客需求和顾客信息比我们的营销更有价值。如果不处理好与顾客的关系，我们将很难前进。”
创建战略型领导团队。中东市场因亏损而关闭，这也波及中国市场。百思买武断地将中国市场具有盈利性的3C业务关闭，也在一定程度上说明了百思买领导团队“糊涂至极”，损失了市场和品牌。要想带领企业最终实现逆袭，百思买必须有一个坚强的战略型领导团队。这样的领导团队必须能够识别并预见业务风险和潜在机会，同时能够质疑现状，要用耐心、勇气和积极的心态迎接挑战，在做出战略决策时不能摇摆不定。此外，战略型领导团队还要积极协调，得到拥有不同意见和目的的利益相关者的认同与支持。最后就是不断学习，积极探索，在成功与失败之间找出教训，吸取经验。
作者供职于吉林大学管理学院