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2013年5月的一天，熙可集团面积50亩的蓝莓园几乎在一夜之间覆没，3万多棵蓝莓树全部莫名消失。而这个全世界一流的蓝莓品种，经历数年的培育之后，即将开始产果。
之所以被人“盯上”，正因为这批蓝莓的不普通，这是引进国外优质品种、结合中国实际情况研制出的高科技品种。“大家都认为只要偷到了品种，就偷到了金库。”熙可集团CEO朱演铭对《中外管理》说道。这种蓝莓的香度、糖酸比、保质期均达到了绝佳的标准。
一提起农业，很多人都会想到田间地头上，一些农民弯腰锄地的背影。但在朱演铭看来，农民做的不过是田间的种植而已，远远称不上农业。“农业是一个行业，行业就要产业化，要想做到产业化、现代化的农业，就必须依靠先进的技术、科学的管理引领大规模的生产。”他强调说。
作为中国最大的酸性水果出口加工商，熙可集团引领中国的柑橘出口，从原来在全球市场5%的占比提高至现在的85%。深入到产业链的前端，只是熙可做的一小部分。更为重要的是，通过前期在农业领域的探索和积累，熙可不断的通过管理、技术投资，盘活手中的资源，为企业打造一个全供应链管理的无缝对接平台，开辟出了一个全新的商业模式。
做供应链管理者
朱演铭与农业结缘，始于1993年。
他原本在美国一家投资公司担任副总裁。一次偶然的机会，受朋友之托，他帮忙回中国寻找柑橘加工商。但当朱演铭将两箱柑橘罐头运至美国时，所有罐头却因质量问题被扔进水里。
这让朱演铭一度沮丧。
后来，在从事水果加工的过程中，他发现原料采购是一个很大的问题，其质量常常不稳定，存在农药残留超标。这对食品安全构成了严重威胁。
2001年，朱演铭因各种机缘被迫进入到产业链的前端。他以技术和订单入股了湖南一家柑橘加工厂，代号为P18。
在P18厂原有的资源上，朱演铭不断进行改造和探索。
在湖南永州，熙可集中签约了一批土地，并对土地进行统一的土壤改造和基础设施建设，再返租给农户进行种植。
熙可为每个基地派驻技术小组，统一提供种植管理、施肥用药等技术，而农药采取统一发放的形式，并严格限定其使用量。农药瓶上印有追溯条码，为了监督农户，熙可定期从其手中回收空瓶。这种可追溯信息，还延伸到了整个产业链。如果一旦发生食品安全问题，每瓶罐头产品所属地、种植人、肥料、农药均有章可循。
回忆起当初，朱演铭自豪地说道：“中国国内所有的水果质量标准体系，实际上是熙可制定的。”
在探索的过程中，朱演铭又相继被迫做物流、做生产、做研发，一步步编制好整个供应链。此时他开始渐渐意识到，农业要想从农产品上挣钱，只有死路一条。企业只有跳出农业做农业，在整个产业链上挣钱，才能找到一片蓝海。“农业做的是科技，是品牌，是供应链的管理。”他说。
朱演铭深知，熙可应该站在供应链上方，引领并且串起整个供应链，如此而来的全供应链管理就是熙可的机会。一个全新的商业模式诞生了，熙可作为一个全供应链的管理平台，为市场去制造、生产、研发。
目前，熙可在国内外有19家分公司和8家下属工厂。熙可覆盖的供应链，从承接订单到育苗、选土，整个过程中的技术、农药、化肥管理，相关品质检测，到成品，通过物流送到DelMonte、亨氏等全球食品巨头手中。
全方位创新
在创新领域，熙可曾经有两项在业内颇为有名的创新技术：一是塑料杯罐头，二是超高压技术。
在多年以前，水果罐头采取的几乎都是传统的铁罐。但是，在朱演铭看来，美国的年轻一代，急需一种更加便捷、更加健康的水果产品，铁罐已经不再适应潮流了。于是，朱演铭研发出了一种新型塑料杯。这种塑料杯通过隔氧技术，可以在不添加防腐剂、添加剂的情况下保鲜12-18个月。而且包装材料成本更低，公司每年仅此就可节约2500万元以上。该塑料杯一经推出，立刻受到市场的欢迎。2000年1月，熙可公司的塑料杯产品第一次进入美国，当年即创汇400多万美元。
之后，让朱演铭更为得意的是，他发明了一种技术，让水果在不经过加热的情况下完成杀菌步骤，这是一种360度全方位对冲超高压技术。这使得塑料杯在保质期不变的前提下味道更好，更加满足消费者需求。朱演铭凭直觉判断，这项革命性的创新技术一定有着广阔的前景，他成立了专门的公司来生产拥有该技术的食品加工设备，将之推向市场。
在一般人眼中，创新往往被限定于产品的创新。但是，朱演铭理解的创新，是指到了最终消费者手中的这个产品的创新。因此需要考虑：是不是能够满足连消费者自己都没有想到的需求？而为挖掘这些需求，自然需要创新的产品、服务以及全供应链的管理。
所以，除了在产品方面的创新，熙可还注重服务和商业模式的创新以及三者之间的整合创新。
朱演铭认为，创新必须要为客户创造价值。一般企业都是直接而且仅仅服务于自己的客户，但熙可不限于此，它还要服务客户的客户，并且将这种服务产品化、标准化，以此开拓更多客户。
朱演铭坦言，正因为熙可做的不是农业，而是农业食品的全供应链工作，才会有源源不断的资金来源，为企业做持续的创新提供财力支持。
城乡统筹里的商机
凭借在农商领域编织完成的这条全供应链，熙可集团开始进军城乡统筹领域。城乡统筹这一想法源自美国的Irvine镇这一城镇化经典案例，Irvine镇向新城乡的过渡经历了四五十年。在中国，朱演铭认为，这一过程至少要经历二十年。他给记者勾勒了这样一幅美好场景：
未来农村里，一些中年农民变成了产业工人，农场主。他们的孩子可以上农业综合性大学。而他们的父母，尽管因年迈离开土地，但由于很好的社会福利，尽可安享晚年。无数农田集约起来形成大片的田野，企业和农场主负责经营。高科技不断被运用到这片田地上，农业大大增效，农场将会变成一种科技引领的规模农业。
这个蓝图分为两大步骤：首先是发展集约化农业，培养高素质的农业产业技术工人，让农民变成农场主。朱演铭还希望将美国加州大学引进到这片土地上，建立一所以农商管理为基础的综合性大学，培养科学家、技术人才以及与农业相关的商业管理人员。第二是配以城市化发展，引导剩余劳动力进入其他产业就业，农民享受医疗、住房、保险、教育等服务。把城镇引到农村去，在农村做就地的城镇化。
2012年4月，熙可集团与联合国教科文组织共同签署了联合国教科文组织-熙可生物圈城乡统筹项目。这是联合国教科文组织首次与私营企业合作在中国试点农村可持续发展新模式。
项目初期，熙可集团将用两年时间在重庆巴南区建设一个2500亩的示范园区。朱演铭尝试建立一个“城中有村，村中有城”的生物圈城乡统筹的商业模式，以可持续的土地使用和农业经营系统为驱动，建立一个严格缜密的农商教育系统，以此来支撑农村的可持续发展。
这一项目建成以后，为农业发展带来的延伸效益，将是不可估量的。
责任编辑：朱丽
之所以被人“盯上”，正因为这批蓝莓的不普通，这是引进国外优质品种、结合中国实际情况研制出的高科技品种。“大家都认为只要偷到了品种，就偷到了金库。”熙可集团CEO朱演铭对《中外管理》说道。这种蓝莓的香度、糖酸比、保质期均达到了绝佳的标准。
一提起农业，很多人都会想到田间地头上，一些农民弯腰锄地的背影。但在朱演铭看来，农民做的不过是田间的种植而已，远远称不上农业。“农业是一个行业，行业就要产业化，要想做到产业化、现代化的农业，就必须依靠先进的技术、科学的管理引领大规模的生产。”他强调说。
作为中国最大的酸性水果出口加工商，熙可集团引领中国的柑橘出口，从原来在全球市场5%的占比提高至现在的85%。深入到产业链的前端，只是熙可做的一小部分。更为重要的是，通过前期在农业领域的探索和积累，熙可不断的通过管理、技术投资，盘活手中的资源，为企业打造一个全供应链管理的无缝对接平台，开辟出了一个全新的商业模式。
做供应链管理者
朱演铭与农业结缘，始于1993年。
他原本在美国一家投资公司担任副总裁。一次偶然的机会，受朋友之托，他帮忙回中国寻找柑橘加工商。但当朱演铭将两箱柑橘罐头运至美国时，所有罐头却因质量问题被扔进水里。
这让朱演铭一度沮丧。
后来，在从事水果加工的过程中，他发现原料采购是一个很大的问题，其质量常常不稳定，存在农药残留超标。这对食品安全构成了严重威胁。
2001年，朱演铭因各种机缘被迫进入到产业链的前端。他以技术和订单入股了湖南一家柑橘加工厂，代号为P18。
在P18厂原有的资源上，朱演铭不断进行改造和探索。
在湖南永州，熙可集中签约了一批土地，并对土地进行统一的土壤改造和基础设施建设，再返租给农户进行种植。
熙可为每个基地派驻技术小组，统一提供种植管理、施肥用药等技术，而农药采取统一发放的形式，并严格限定其使用量。农药瓶上印有追溯条码，为了监督农户，熙可定期从其手中回收空瓶。这种可追溯信息，还延伸到了整个产业链。如果一旦发生食品安全问题，每瓶罐头产品所属地、种植人、肥料、农药均有章可循。
回忆起当初，朱演铭自豪地说道：“中国国内所有的水果质量标准体系，实际上是熙可制定的。”
在探索的过程中，朱演铭又相继被迫做物流、做生产、做研发，一步步编制好整个供应链。此时他开始渐渐意识到，农业要想从农产品上挣钱，只有死路一条。企业只有跳出农业做农业，在整个产业链上挣钱，才能找到一片蓝海。“农业做的是科技，是品牌，是供应链的管理。”他说。
朱演铭深知，熙可应该站在供应链上方，引领并且串起整个供应链，如此而来的全供应链管理就是熙可的机会。一个全新的商业模式诞生了，熙可作为一个全供应链的管理平台，为市场去制造、生产、研发。
目前，熙可在国内外有19家分公司和8家下属工厂。熙可覆盖的供应链，从承接订单到育苗、选土，整个过程中的技术、农药、化肥管理，相关品质检测，到成品，通过物流送到DelMonte、亨氏等全球食品巨头手中。
全方位创新
在创新领域，熙可曾经有两项在业内颇为有名的创新技术：一是塑料杯罐头，二是超高压技术。
在多年以前，水果罐头采取的几乎都是传统的铁罐。但是，在朱演铭看来，美国的年轻一代，急需一种更加便捷、更加健康的水果产品，铁罐已经不再适应潮流了。于是，朱演铭研发出了一种新型塑料杯。这种塑料杯通过隔氧技术，可以在不添加防腐剂、添加剂的情况下保鲜12-18个月。而且包装材料成本更低，公司每年仅此就可节约2500万元以上。该塑料杯一经推出，立刻受到市场的欢迎。2000年1月，熙可公司的塑料杯产品第一次进入美国，当年即创汇400多万美元。
之后，让朱演铭更为得意的是，他发明了一种技术，让水果在不经过加热的情况下完成杀菌步骤，这是一种360度全方位对冲超高压技术。这使得塑料杯在保质期不变的前提下味道更好，更加满足消费者需求。朱演铭凭直觉判断，这项革命性的创新技术一定有着广阔的前景，他成立了专门的公司来生产拥有该技术的食品加工设备，将之推向市场。
在一般人眼中，创新往往被限定于产品的创新。但是，朱演铭理解的创新，是指到了最终消费者手中的这个产品的创新。因此需要考虑：是不是能够满足连消费者自己都没有想到的需求？而为挖掘这些需求，自然需要创新的产品、服务以及全供应链的管理。
所以，除了在产品方面的创新，熙可还注重服务和商业模式的创新以及三者之间的整合创新。
朱演铭认为，创新必须要为客户创造价值。一般企业都是直接而且仅仅服务于自己的客户，但熙可不限于此，它还要服务客户的客户，并且将这种服务产品化、标准化，以此开拓更多客户。
朱演铭坦言，正因为熙可做的不是农业，而是农业食品的全供应链工作，才会有源源不断的资金来源，为企业做持续的创新提供财力支持。
城乡统筹里的商机
凭借在农商领域编织完成的这条全供应链，熙可集团开始进军城乡统筹领域。城乡统筹这一想法源自美国的Irvine镇这一城镇化经典案例，Irvine镇向新城乡的过渡经历了四五十年。在中国，朱演铭认为，这一过程至少要经历二十年。他给记者勾勒了这样一幅美好场景：
未来农村里，一些中年农民变成了产业工人，农场主。他们的孩子可以上农业综合性大学。而他们的父母，尽管因年迈离开土地，但由于很好的社会福利，尽可安享晚年。无数农田集约起来形成大片的田野，企业和农场主负责经营。高科技不断被运用到这片田地上，农业大大增效，农场将会变成一种科技引领的规模农业。
这个蓝图分为两大步骤：首先是发展集约化农业，培养高素质的农业产业技术工人，让农民变成农场主。朱演铭还希望将美国加州大学引进到这片土地上，建立一所以农商管理为基础的综合性大学，培养科学家、技术人才以及与农业相关的商业管理人员。第二是配以城市化发展，引导剩余劳动力进入其他产业就业，农民享受医疗、住房、保险、教育等服务。把城镇引到农村去，在农村做就地的城镇化。
2012年4月，熙可集团与联合国教科文组织共同签署了联合国教科文组织-熙可生物圈城乡统筹项目。这是联合国教科文组织首次与私营企业合作在中国试点农村可持续发展新模式。
项目初期，熙可集团将用两年时间在重庆巴南区建设一个2500亩的示范园区。朱演铭尝试建立一个“城中有村，村中有城”的生物圈城乡统筹的商业模式，以可持续的土地使用和农业经营系统为驱动，建立一个严格缜密的农商教育系统，以此来支撑农村的可持续发展。
这一项目建成以后，为农业发展带来的延伸效益，将是不可估量的。
责任编辑：朱丽