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在企业现实的管理工作中，会经常遇见岗位职责不清的现象。有些事情无人问津，有些事情却有太多的人管。这种现象使得企业在市场竞争中产生许多副作用：比如工作因无人负责或过多的人员干预，而大大降低企业的工作效率；又如，由于岗位职责不清而造成冗员过多，人力成本过高；再如，客户的要求不能得到及时的回应，从而失去了市场份额，等等。总而言之，造成组织的低效率。
现代管理学家认为，判别组织的有效性有三个要素：权利的分配，薪酬和绩效管理。即：要使一个组织(包括企业、政府、事业等单位)有效地运转，必须首先赋予员工相应的使用资源的权力。同时，也应该给他们相应的利益。最后，还应有绩效考核制度，以检查和控制给予他们的权力是否使用得当，给予他们的薪酬是否与他们的业绩相匹配。这也是对企业管理者的约束和激励。
在实践中人们首先会遇到一个问题：企业资源使用权分配的依据是什么？实际上，依据就是各个岗位的工作职责。也就是说，企业在设立一个工作岗位的时候，同时就应当明确该岗位的工作职责和任务目标。而要履行本岗位的职责，完成本岗位的目标，自然就要赋予其相应的权力。我们通常所说的“权、责、利”相结合，实际上应该是“责、权、利”相结合。责任在先，权力在后，利益相关。否则，权力在前，就失去了依据，同时，也无从进行考核。由此可见，要提高组织的有效性，实现“权力、薪酬和绩效”的有效匹配，其基础还在于岗位的职责任务设计。“有职无权”即反映了“职”与“权”不匹配的问题。
岗位职责为组织的有效运行提供了依据，那么，岗位职责又是如何确定的？也就是说，为什么设立某个岗位？而又为什么赋予此岗位这样的职责呢？岗位职责的设计要考虑三个方面的要求：
一是企业战略目标的要求。企业所有岗位职责归根结底应该服从企业发展目标的要求。因为我们有了某种明确的方向、愿景和目标，我们才需要设立如此的岗位并赋予其相应的职责。否则，岗位的职责就成为无源之水。
二是业务流程的要求。做一件事，无论是技术性的还是管理性的，都会有其流程要求。尤其是在科学技术飞速发展和市场竞争日益加剧的今天，它们对企业各种流程的影响愈来愈大。处在流程中原有的各个岗位，其职责任务也必然会随之发生变化。完成同样一个流程，所承担的职责会大不一样。
三是信息系统的支持程度。在信息和网络技术飞速发展的今天，有没有一个强有力的管理信息系统，也将会对企业岗位的职责产生影响。比如在银行系统，有了管理信息系统的支持，原来储蓄所里接单、审查、记账、复核几个岗位的职责，今天只要一个柜员在电脑上就可以完成了。又如，原来在某个储蓄所开户的客户只能在本储蓄所办理业务。现在各储蓄所都实行了联网，客户可以在一定地区内的任何一个储蓄所办理业务。
四是企业所处的社会经济环境条件。比如，由于企业所处的市场环境比较发达，一些传统的岗位会逐渐被取消，而另一些新的岗位会应运而生。比如，越来越多的企业不再需要专业司机；相反，企业越来越需要专职的IT人员。另外，如果企业的人员素质都比较高，岗位职责可以设计得宽泛一些，即赋予的权力可多一些；相反，则不得不狭窄一些。
上述影响岗位职责的四大因素是经常变动的，尤其是在某个因素有了较大变动时，岗位职责就应该进行调整，而由此对应的权力、薪酬和绩效目标也应进行调整。
在实际工作中，常常会发生“职责不清”的问题。也就是说弄不清岗位职责的边界在哪里，哪些是本岗位应管的事，哪些又不是。这个问题可以从纵横两个方向来观察：从纵向看，岗位的边界比较容易划清，一般是上级岗会指定下级岗的职责，并赋予其权力。下级岗一般不会越权行使上级岗的职责。但是，从横向看，问题往往就不是这么简单。所谓“相互推诿、扯皮”，常常就是发生在不同部门的横向岗位之间。如何避免工作中的“推诿扯皮”现象？是我们应该思考并解决的问题。
在机器大工业时代，岗位职责的界限，主要是依照价值链或生产流水线来界定；在计划经济时代，主人翁的能动精神是解决问题的重要方面；而在市场竞争的时代，则主要是以满足客户需求的速度来界定。而要实现这一点，既需要有符合价值链的分工，也需要有主人翁的能动精神。这个特点在直接为客户服务的产业中尤为明显。在新兴的行业如IT服务、系统集成、软件设计、咨询中介服务，包括新型零售业等行业中已经形成了一种趋势，即：岗位的边界越来越模糊。为了提高回应客户的速度，这种企业要求员工不能拘泥于原有的严格的工作岗位职责描述，而应该经常“见机行事”，打破机械的职责分工，以尽快满足客户需求为首要目的。这就要求岗位有更宽泛的职责，更大的权力。相应地，员工要有更强的能力。由此而导致出人力资源管理在这些行业中调整角色，从原有的基于岗位的管理向基于能力的管理发展。
我国许多企业是从计划经济时代延续过来的。在岗位职责管理上，保留了太多的“主人翁的能动精神”，缺乏适应市场竞争的职责设计，这一问题反映在许多方面。首先是企业缺乏标准化的职等体系。尤其是在一些下属很多子公司的大型企业里，整个公司没有形成标准化的职等架构。各个子公司有的实施自己的职等架构，有的甚至还没有一个完整的架构。这种缺乏统一的公司职等体系的状况，不利于提高管理效率和公司整体目标的实现。
其次，职等架构不是基于职位的价值。目前很多国内企业尚未根据一套科学的方法依据职位所需要的技能，职责的范围或核心能力要求来划分等级，而是基于头衔或资历等因素确定等级。例如，很多公司所有的部门经理都是同一级别，而没有区分他们不同的职责和活动范围。
另外，岗位设置不合理，职责不清、“因人设岗”、副职多是普遍的现象。企业普遍缺乏“双轨”发展，单一的行政发展道路使得企业不得不靠“提官”来保留和吸引人才。凡此种种，莫不与职责设计有关。可见，科学的岗位职责设计是我国企业管理工作的一个当务之急。
现代管理学家认为，判别组织的有效性有三个要素：权利的分配，薪酬和绩效管理。即：要使一个组织(包括企业、政府、事业等单位)有效地运转，必须首先赋予员工相应的使用资源的权力。同时，也应该给他们相应的利益。最后，还应有绩效考核制度，以检查和控制给予他们的权力是否使用得当，给予他们的薪酬是否与他们的业绩相匹配。这也是对企业管理者的约束和激励。
在实践中人们首先会遇到一个问题：企业资源使用权分配的依据是什么？实际上，依据就是各个岗位的工作职责。也就是说，企业在设立一个工作岗位的时候，同时就应当明确该岗位的工作职责和任务目标。而要履行本岗位的职责，完成本岗位的目标，自然就要赋予其相应的权力。我们通常所说的“权、责、利”相结合，实际上应该是“责、权、利”相结合。责任在先，权力在后，利益相关。否则，权力在前，就失去了依据，同时，也无从进行考核。由此可见，要提高组织的有效性，实现“权力、薪酬和绩效”的有效匹配，其基础还在于岗位的职责任务设计。“有职无权”即反映了“职”与“权”不匹配的问题。
岗位职责为组织的有效运行提供了依据，那么，岗位职责又是如何确定的？也就是说，为什么设立某个岗位？而又为什么赋予此岗位这样的职责呢？岗位职责的设计要考虑三个方面的要求：
一是企业战略目标的要求。企业所有岗位职责归根结底应该服从企业发展目标的要求。因为我们有了某种明确的方向、愿景和目标，我们才需要设立如此的岗位并赋予其相应的职责。否则，岗位的职责就成为无源之水。
二是业务流程的要求。做一件事，无论是技术性的还是管理性的，都会有其流程要求。尤其是在科学技术飞速发展和市场竞争日益加剧的今天，它们对企业各种流程的影响愈来愈大。处在流程中原有的各个岗位，其职责任务也必然会随之发生变化。完成同样一个流程，所承担的职责会大不一样。
三是信息系统的支持程度。在信息和网络技术飞速发展的今天，有没有一个强有力的管理信息系统，也将会对企业岗位的职责产生影响。比如在银行系统，有了管理信息系统的支持，原来储蓄所里接单、审查、记账、复核几个岗位的职责，今天只要一个柜员在电脑上就可以完成了。又如，原来在某个储蓄所开户的客户只能在本储蓄所办理业务。现在各储蓄所都实行了联网，客户可以在一定地区内的任何一个储蓄所办理业务。
四是企业所处的社会经济环境条件。比如，由于企业所处的市场环境比较发达，一些传统的岗位会逐渐被取消，而另一些新的岗位会应运而生。比如，越来越多的企业不再需要专业司机；相反，企业越来越需要专职的IT人员。另外，如果企业的人员素质都比较高，岗位职责可以设计得宽泛一些，即赋予的权力可多一些；相反，则不得不狭窄一些。
上述影响岗位职责的四大因素是经常变动的，尤其是在某个因素有了较大变动时，岗位职责就应该进行调整，而由此对应的权力、薪酬和绩效目标也应进行调整。
在实际工作中，常常会发生“职责不清”的问题。也就是说弄不清岗位职责的边界在哪里，哪些是本岗位应管的事，哪些又不是。这个问题可以从纵横两个方向来观察：从纵向看，岗位的边界比较容易划清，一般是上级岗会指定下级岗的职责，并赋予其权力。下级岗一般不会越权行使上级岗的职责。但是，从横向看，问题往往就不是这么简单。所谓“相互推诿、扯皮”，常常就是发生在不同部门的横向岗位之间。如何避免工作中的“推诿扯皮”现象？是我们应该思考并解决的问题。
在机器大工业时代，岗位职责的界限，主要是依照价值链或生产流水线来界定；在计划经济时代，主人翁的能动精神是解决问题的重要方面；而在市场竞争的时代，则主要是以满足客户需求的速度来界定。而要实现这一点，既需要有符合价值链的分工，也需要有主人翁的能动精神。这个特点在直接为客户服务的产业中尤为明显。在新兴的行业如IT服务、系统集成、软件设计、咨询中介服务，包括新型零售业等行业中已经形成了一种趋势，即：岗位的边界越来越模糊。为了提高回应客户的速度，这种企业要求员工不能拘泥于原有的严格的工作岗位职责描述，而应该经常“见机行事”，打破机械的职责分工，以尽快满足客户需求为首要目的。这就要求岗位有更宽泛的职责，更大的权力。相应地，员工要有更强的能力。由此而导致出人力资源管理在这些行业中调整角色，从原有的基于岗位的管理向基于能力的管理发展。
我国许多企业是从计划经济时代延续过来的。在岗位职责管理上，保留了太多的“主人翁的能动精神”，缺乏适应市场竞争的职责设计，这一问题反映在许多方面。首先是企业缺乏标准化的职等体系。尤其是在一些下属很多子公司的大型企业里，整个公司没有形成标准化的职等架构。各个子公司有的实施自己的职等架构，有的甚至还没有一个完整的架构。这种缺乏统一的公司职等体系的状况，不利于提高管理效率和公司整体目标的实现。
其次，职等架构不是基于职位的价值。目前很多国内企业尚未根据一套科学的方法依据职位所需要的技能，职责的范围或核心能力要求来划分等级，而是基于头衔或资历等因素确定等级。例如，很多公司所有的部门经理都是同一级别，而没有区分他们不同的职责和活动范围。
另外，岗位设置不合理，职责不清、“因人设岗”、副职多是普遍的现象。企业普遍缺乏“双轨”发展，单一的行政发展道路使得企业不得不靠“提官”来保留和吸引人才。凡此种种，莫不与职责设计有关。可见，科学的岗位职责设计是我国企业管理工作的一个当务之急。