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摘 要：目前，我国很多企业认识迫切地要求实行预算管理来加大企业自身的管理与控制，提高企业的管理效率。本文从全面预算管理入手，通过分析全面预算管理的问题，进一步讨论全面预算的改进方法。
关键字：全面预算管理；全面预算问题；全面预算措施
一、全面预算管理的含义
全面预算管理指的是公司在战略目标指导下，对未来的财务结果和相应的经济活动进行全面、充分的预测与筹划，同时通过对执行过程进行监控，将预算目标与实际完成情况不断分析与对照，进而按时指导经营活动的调整与改善，来帮助管理者更加全面地管理公司和最大可能性地实现公司战略目标。
二、全面预算存在的问题
1.对预算编制认识不太到位，全员参与性较差
全面预算通常具有全员性质，但在公司中极大部分员工不是很理解全面预算的实质内容，仅仅是管理层对全面预算的实施较为重视。员工通常把预算的实施看成是上级对下级的命令，以为这是管理层的职责，并且员工对此预算有抵触情绪。这样的预算并不是全员参与的，进而导致预算管理只是一种形式，浪费了物力、财力、人力，不但没有收到显著成果，有可能与实际情况脱节，进而达不到预算管理的预期目标，阻碍了公司的发展。
2.预算过程控制不到位，致使公司战略目标无法实现
全面预算管理包含预算编制、执行、考核三个环节。但是目前的情况通常是很多公司将大量时间放在预算目标上，从而忽视资源动态调配和预算执行管控监督，致使前期目标形同虚设，企业战略实施。
3.全面预算管理缺少必要的信息化支撑
全面预算管理是一个需要大量市场、业务、财务等信息的过程，对信息的获取和分析，仅仅依靠人工操作是不可实现的。有些企业缺乏一定的信息支撑手段，从而影响了全面预算编制的周期长、效率低，大量人工作业也容易致使相关信息不准确，进而影响公司决策的时效性与科学性。
4.全面预算管理缺乏健全的业绩评价机制
业绩评价是企业全面预算管理的重要环节，目前全面预算实际情况是：一方面，责任会计制度未得到较好的的应用，责、权、利不明确，使企业全面预算管理的控制效用不能有效发挥；另一方面，在分析预算的执行情况，将预算值与执行情况简单你进行差额计算，并没有对预算差异性进行定量的、深入的分析，进而难以确定差异产生的原因，也无法公允的评说功过，从而挫伤推行预算管理工作的积极性；同时企业全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而对非财务指标重视不足，指标设计不够科学和完善，不能客观反映企业的实际运行情况与员工的工作业绩。
三、全面预算解决措施
1.树立全体职员参与管理的意识
首先将公司的经济业务活动统统纳入全面预算的环节当中，并且通过目标的细致分解，落实各部门管理人员管理权限、职责范围和相应奖惩措施，促使各部门的责权清晰、方向明确。
2.摸索科学的资源配置方式，提高预算中的管理水平
在以后的预算实践过程中，更加进一步的注重发展全面预算管理在资源分配方面的重要性，科学地分配增量性资源，有效地盘活存量性资源，从而提高动态资源调配能力和资源配置水平。通过打破资源的平均配置模式，应遵循效益水平与资源配置相匹配的准则，恰当确定不同客户、不同区域和不同产品之间的资源投放比例，从而将有限资源向高附加值、高效益区域和创新型业务进行转移。多角度、全方位的盘活存量资源，并且在此基础上建立激励机制，以提高资源的利用效率，进一步发挥存量资源的使用效率。企业在平时的生产经营中，需要寄托于全面预算管理的平台，进一步强化过程性管控能力和预算执行的刚性，实时调控分公司的预算执行情况，进行资源调整，在此基础上确保集团公司的战略目标实现。
3.加快全面预算信息化平台建设
加快信息化平台的建设包括ERP系统的构建，同时需要进一步发挥ERP系统在企业各部门中的运用。因此加快全面预算管理信息化平台建设主要有以下几方面：
第一是要完善预算管理的体制，进一步做好前后台协同和配合工作。并且需要进一步结合企业当前的具体情况，以吸收先进的管理理念，以创新性的梳理，进一步改进预算管理平台的工作方法，来确保预算管理工作的效率性。
第二是要进一步加强本地网络预算和省级机制建设，逐步完善省级企业与本地网络的全面预算管理机制与流程，促进领导与职员的思想统一，进而减少因管理层级太多而带来的负面作用，进一步加大对各个分公司的管控和指导，完善预算保障机制，从而确保目标顺利完成。
第三是需要进一步加强过程性控制和管理，同时以每个月的经营分析为基础，不断跟踪各个预算主体的预算完成和执行情况，突出分析的侧重点，同时加强分析的深度，发现经营管理过程中的问题，以此来预测全年目标的完成情况。
4.进一步创新预算的业绩评价体制
第一步，需要创新评价的指标。涉及企业战略目标实现的不仅是财务方面的原因，还包括一些非财务的因素。所以在设置与选择评价的相关指标时，首先需要考虑使绩效评价的基础和企业战略目标相一致；其次为避免财务指标的局限性，应合理选取费财务指标作为财务指标的有效补充，从而形成一个主辅结合、详略得当的企业全面预算管理指标体系。其次，要创新评价方法。不但要采用一般分析方法，同时需要采用因素分析、结构分析和比例分析等等方法。针对不同的分析对象要采用不同的方法。最后，要创新激励机制。
参考文献：
[1]刘战敏.论企业全面预算管理策略[J].经营管理2010：127-128.
[2]黄劲松.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].管理视线2010：9-10.
[3]施金龙，张金兰.论企业实施全面预算管理的现状及对策[J].现代商贸工业，2010：13-15.
[4]许金叶.管理会计[M].经济管理出版社，2006.
[5]陈秀玲.试论全面预算管理对增强集团公司管控力的作用[J].会计之友，2010（35）：25-28.
关键字：全面预算管理；全面预算问题；全面预算措施
一、全面预算管理的含义
全面预算管理指的是公司在战略目标指导下，对未来的财务结果和相应的经济活动进行全面、充分的预测与筹划，同时通过对执行过程进行监控，将预算目标与实际完成情况不断分析与对照，进而按时指导经营活动的调整与改善，来帮助管理者更加全面地管理公司和最大可能性地实现公司战略目标。
二、全面预算存在的问题
1.对预算编制认识不太到位，全员参与性较差
全面预算通常具有全员性质，但在公司中极大部分员工不是很理解全面预算的实质内容，仅仅是管理层对全面预算的实施较为重视。员工通常把预算的实施看成是上级对下级的命令，以为这是管理层的职责，并且员工对此预算有抵触情绪。这样的预算并不是全员参与的，进而导致预算管理只是一种形式，浪费了物力、财力、人力，不但没有收到显著成果，有可能与实际情况脱节，进而达不到预算管理的预期目标，阻碍了公司的发展。
2.预算过程控制不到位，致使公司战略目标无法实现
全面预算管理包含预算编制、执行、考核三个环节。但是目前的情况通常是很多公司将大量时间放在预算目标上，从而忽视资源动态调配和预算执行管控监督，致使前期目标形同虚设，企业战略实施。
3.全面预算管理缺少必要的信息化支撑
全面预算管理是一个需要大量市场、业务、财务等信息的过程，对信息的获取和分析，仅仅依靠人工操作是不可实现的。有些企业缺乏一定的信息支撑手段，从而影响了全面预算编制的周期长、效率低，大量人工作业也容易致使相关信息不准确，进而影响公司决策的时效性与科学性。
4.全面预算管理缺乏健全的业绩评价机制
业绩评价是企业全面预算管理的重要环节，目前全面预算实际情况是：一方面，责任会计制度未得到较好的的应用，责、权、利不明确，使企业全面预算管理的控制效用不能有效发挥；另一方面，在分析预算的执行情况，将预算值与执行情况简单你进行差额计算，并没有对预算差异性进行定量的、深入的分析，进而难以确定差异产生的原因，也无法公允的评说功过，从而挫伤推行预算管理工作的积极性；同时企业全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而对非财务指标重视不足，指标设计不够科学和完善，不能客观反映企业的实际运行情况与员工的工作业绩。
三、全面预算解决措施
1.树立全体职员参与管理的意识
首先将公司的经济业务活动统统纳入全面预算的环节当中，并且通过目标的细致分解，落实各部门管理人员管理权限、职责范围和相应奖惩措施，促使各部门的责权清晰、方向明确。
2.摸索科学的资源配置方式，提高预算中的管理水平
在以后的预算实践过程中，更加进一步的注重发展全面预算管理在资源分配方面的重要性，科学地分配增量性资源，有效地盘活存量性资源，从而提高动态资源调配能力和资源配置水平。通过打破资源的平均配置模式，应遵循效益水平与资源配置相匹配的准则，恰当确定不同客户、不同区域和不同产品之间的资源投放比例，从而将有限资源向高附加值、高效益区域和创新型业务进行转移。多角度、全方位的盘活存量资源，并且在此基础上建立激励机制，以提高资源的利用效率，进一步发挥存量资源的使用效率。企业在平时的生产经营中，需要寄托于全面预算管理的平台，进一步强化过程性管控能力和预算执行的刚性，实时调控分公司的预算执行情况，进行资源调整，在此基础上确保集团公司的战略目标实现。
3.加快全面预算信息化平台建设
加快信息化平台的建设包括ERP系统的构建，同时需要进一步发挥ERP系统在企业各部门中的运用。因此加快全面预算管理信息化平台建设主要有以下几方面：
第一是要完善预算管理的体制，进一步做好前后台协同和配合工作。并且需要进一步结合企业当前的具体情况，以吸收先进的管理理念，以创新性的梳理，进一步改进预算管理平台的工作方法，来确保预算管理工作的效率性。
第二是要进一步加强本地网络预算和省级机制建设，逐步完善省级企业与本地网络的全面预算管理机制与流程，促进领导与职员的思想统一，进而减少因管理层级太多而带来的负面作用，进一步加大对各个分公司的管控和指导，完善预算保障机制，从而确保目标顺利完成。
第三是需要进一步加强过程性控制和管理，同时以每个月的经营分析为基础，不断跟踪各个预算主体的预算完成和执行情况，突出分析的侧重点，同时加强分析的深度，发现经营管理过程中的问题，以此来预测全年目标的完成情况。
4.进一步创新预算的业绩评价体制
第一步，需要创新评价的指标。涉及企业战略目标实现的不仅是财务方面的原因，还包括一些非财务的因素。所以在设置与选择评价的相关指标时，首先需要考虑使绩效评价的基础和企业战略目标相一致；其次为避免财务指标的局限性，应合理选取费财务指标作为财务指标的有效补充，从而形成一个主辅结合、详略得当的企业全面预算管理指标体系。其次，要创新评价方法。不但要采用一般分析方法，同时需要采用因素分析、结构分析和比例分析等等方法。针对不同的分析对象要采用不同的方法。最后，要创新激励机制。
参考文献：
[1]刘战敏.论企业全面预算管理策略[J].经营管理2010：127-128.
[2]黄劲松.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].管理视线2010：9-10.
[3]施金龙，张金兰.论企业实施全面预算管理的现状及对策[J].现代商贸工业，2010：13-15.
[4]许金叶.管理会计[M].经济管理出版社，2006.
[5]陈秀玲.试论全面预算管理对增强集团公司管控力的作用[J].会计之友，2010（35）：25-28.