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摘 要：企业的高速发展，对员工特别是新员工的成长、成才提出了更高标准的要求。通过对“师带徒”新员工三年培养模式的剖析，找出差距与不足，探讨新员工培养工作的发展与方向，并不断改进与提高，以保证新员工能尽快成长并成才。
关键词：结师徒；促新人；树中坚；强队伍
一、人才对企业发展的影响概述
随着“建设具有国际竞争力的专业化国际化能源工程公司”步伐的不断推进，公司承揽的国际、国内项目如雨后春笋，层出不穷，公司在国内、国际上的声誉也不断提升。我们在为公司取得今天的成绩而倍感欣慰的同时，也深深感受到我们肩上的担子越来越重。经过公司上上下下全体员工的呕心沥血和苦心经营，我们积累了雄厚的硬件条件，这让我们在群雄逐鹿的能源工程公司行业得以异军突起，跻身于强者之林；而另一方面，公司最宝贵的财富——人才，却正悄悄成为阻碍我们脚步前进的桎梏。如何突破这个瓶颈，尽快建立健全人才的引进和培养机制，成为公司成立之初面临的第一要务。
二、“师带徒”三年培养模式的涵义
要成为一名素质过硬的工程师或管理人员，需要全身心的投入和忘我的工作，平时注重日积月累，才能做到日后的厚积薄发，进而“功成名就”。王国维在《人间词话》中说，古今之成大事业、大学问者，必经过三重境界，这恰恰符合新员工成长过程中所必须经历的三个必不可少的发展阶段。而我们采取的三年培养模式，恰好对症下药，在每个必经阶段对新员工进行适时的指点迷津。
本文按图索骥，结合这三个阶段，解读青岛公司的新员工培养策略。
（一） 敲定方案 因材施教
新员工入司第一阶段：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。
技术是我们的立足之本，随着新员工的不断引入，如何在较短的时间内，采取行之有效的培训手段，促使新员工快速成长，满足公司项目运作的需求，成为青岛公司大踏步发展的当务之急。
以青岛公司设计部和建造部为例，设计部负责青岛公司所有项目的加工设计及科研管理工作，是联系详细设计和现场建造的纽带；建造部机关及各车间的技术及管理人员负责整个建造部的技术及计划统计等基层管理工作，是联系加设、生产及施工现场的交通枢纽。他们每一步工作处理的优与劣，直接关系着现场施工的成与否，也牵连着项目运作的省与费。因此，要想做好项目的降本增效工作，要想使项目运作的平稳高效，首先要开源节流，保证技术及管理人员的工作质量。
（二）督导监控 考核成效
新员工入司第二阶段：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。
有了“师带徒”三年培训计划保驾护航，并不意味着人才培养工作就可以听之放之，高枕无忧。为了从根本上保证人才的培养模式能切合实际，能充分落到实处，为人才营造最适宜的成长环境，我们采取不定期的考核方法，组织各部门专业水平测试以进行考核。这样一方面，对于师傅和徒弟起到了一种监控督导作用，另一方面，也方便师徒能及时地查漏补缺，确定下一步的实施计划。三年来，我们以部门为单位，多次委派老员工为新员工制定模拟试题，采取独立完成的方式，对员工进行检验考核。考核结果令人满意，这跟师傅、徒弟长时间的不懈努力和孜孜以求密不可分，同时，也是对我们育人模式的充分肯定。
不定期的考核，能帮助新员工对自己的定位和现状有一个总体上的认识，这段时间学到了什么，掌握的如何，哪些地方需要改进和提高，督促新员工对自己下一步的学习和工作重点有针对性地进行规划，以对症下药，精益求精！另外，也对公司各部门起到了一种预警效果，提示我们如何才能更好的营造学习和工作氛围，为新员工的成长提供一个舒适宽松的环境。
在人才培养的过程中，我们也不断提醒着师傅和徒弟，要充分揣摩和仔细研读这种育人模式，不能只是简单的机械式的灌输和说教，要改“围堵障”为“疏顺导滞”，重在引导。在日常工作和项目运转期间，除了要配合公司进行各种总结外，我们也及时地组织员工在项目进展的里程碑点，及时地进行经验总结和交流分享。及时找出自己参与项目期间的闪光点和不足，责成师傅落实，为什么会出现此类问题，如何解决这种问题，下一步的工作中如何规避此类问题。通过阶段性的总结，可以方便师傅检查徒弟的学习效果，同时也反思自己在带徒中的作法是否经得住推敲，以确定下一步是持续提高还是及时改进。
在职场的第二阶段，不同新员工的成长历程也会有所不同，有的人会迅速适应环境并游刃有余，有的人则可能仍处于磨合期甚至依旧迷茫。通过我们“师带徒”的实行，得出以下几点经验。
1.在这个阶段，新员工要做好以下几项“修炼”：
一是心理的历练。主要是指作为职场人士应该具备的一些心态，比如；自信的心态、积极的心态、敬业的心态、吃苦耐劳的心态，吃亏的心态、健康的心态等等。要乐观面对自己的工作，坦然面对工作中的得与失，平静面对荣誉和失利。
二是技能的提升。是指自己快速成长而需要具备和强化的一些能力，比如，专业加工设计的能力、项目运作管理能力、培训的能力、执行力、沟通能力的提升等。
三是形成自己的工作模式。即要能够独立而开创性的工作，因为要想脱颖而出，就必须能够有自己的“思想”，能够独树一帜，能够变通而开创性的展开工作。比如，充分发挥自己的特长，在技改技革、科研立项等方面下功夫并有建树；优化工作流程等。
2.在这个过程中，新员工需要努力实现“四勤”：
（1）腿勤。腿脚勤快，是新员工扎稳脚跟的关键要素，很难想象，一个“四体不勤，五谷不分”的新员工能够获得同事的好评，领导的信赖。因此，新员工要想获得更快地成长，就必须腿要勤，要学会用腿脚来“丈量”，要经常性的勤下现场，勤跑车间。
（2）手勤。上帝赐予我们双脚是让我们用来走路的，而给予我们双手，则是用来为自己同时也是为别人做事的，当我们做到手勤的时候，我们往往能够成人达己，并获得意想不到的收获。要勤于翻阅各种资料和规范，多练习各种设计软件，做到手到擒来，行云流水。 （3）嘴勤。嘴勤，是优秀员工必须具备的基本功，有些新员工技术工作做的非常棒，却不善于表达，尤其不善于向陌生人表达，这样一来，很容易出现沟通“死角”。因此，作为一个新员工，应该注意学习并加强沟通交流，学会到什么山唱什么歌，知道见什么人说什么话，新员工只有做到了嘴勤，才能受同事喜欢，受车间师傅的爱戴，受项目人员的重视。
（4）脑勤。脑勤，是指新员工要擅长总结和动脑，要勤于归纳自己的工作经验和教训并注重提炼，从而更好地指导今后的工作，实现从量变到质变的跨越，形成自己的工作模式。
第二阶段需要注意总结的时效性，实用性，不能疲于应付，另外就是项目中要随时总结考核，不能总做事后诸葛亮，因为时间拖得越久，很多典型案例的教育意义也会被冲淡。
三、构建促进人才成长与成才的长效机制
回顾以往的人才培养模式，新员工入司后委派一名师傅帮扶指导，囿于师傅时间、精力等各种因素的限制，往往以新员工自己领悟为主，缺乏具体的督导考核措施。另外，随着时间的推移，这种师徒关系很容易演变为一种暂时的形式主义，实习期前脚结束，师带徒的过程往往也后脚跟着退出舞台。而此时的新员工才刚刚上路，他们只是跨过了由学生到职员过渡的门槛，至于下一步该走向何处、该如何走下去，还需要师傅新一轮的谆谆教诲和指点迷津。再者，以往的新员工培养，师徒往往以实习期考核过关为目标，退而求其次，采用的是囫囵吞枣式的灌输，顾全不顾专，虽能临时抱佛脚，却忽略了基本功的重要性，对于新员工的长远发展欠缺考虑和规划，徒弟一旦脱离了师傅的庇护，经常出现看什么都面熟却始终犹豫不决拿不出方案的现象。
而“师带徒”的三年培养模式正是在这种条件下应运而生，充分综合考虑了以往人才培养的瓶颈，对于培养过程中可能出现的问题提前预防，及时消化。改以往的短期培养为三年模式，并细分为三个阶段，在每一阶段都因时制宜，根据新员工的成长程度制定下一步相应的培训计划，同时跟进监督，注重对基本功和专业知识的考核，及时发现问题，及时总结提高，注重长远发展。
大志，非才不就，大才，非学不成。“师带徒”的人才培养模式历经时间的磨砺，终于绽放出灿烂的光芒。我们经历了“一穷二白”的摸着石头过河，我们经历了人才培养过程中面红耳赤的争执和怀疑，但我们从未放弃过对“师带徒”培训的执著和追求。时间是最好的试金石，06届的员工完美的完成了这三年的过渡，尽管他们依然年轻，但他们不再孤立无援，不再不知所措，因为在三年的提升培养中，他们懂得了“职业素质”的重要性，他们学会了用集体的力量去战胜困难，他们明白了与人分享的欢乐和欣慰。随着公司战略目标的不断推进，各种困难和不测可能会纷至沓来，在面临巨大压力的同时，我们更看到希望，只有给他们重任，才能真正培养他们的责任心，才能帮助他们实现个人和部门的双向发展，才能真正使公司朝着“建设具有国际竞争力的专业化国际化能源工程公司”的方向不断迈进。
关键词：结师徒；促新人；树中坚；强队伍
一、人才对企业发展的影响概述
随着“建设具有国际竞争力的专业化国际化能源工程公司”步伐的不断推进，公司承揽的国际、国内项目如雨后春笋，层出不穷，公司在国内、国际上的声誉也不断提升。我们在为公司取得今天的成绩而倍感欣慰的同时，也深深感受到我们肩上的担子越来越重。经过公司上上下下全体员工的呕心沥血和苦心经营，我们积累了雄厚的硬件条件，这让我们在群雄逐鹿的能源工程公司行业得以异军突起，跻身于强者之林；而另一方面，公司最宝贵的财富——人才，却正悄悄成为阻碍我们脚步前进的桎梏。如何突破这个瓶颈，尽快建立健全人才的引进和培养机制，成为公司成立之初面临的第一要务。
二、“师带徒”三年培养模式的涵义
要成为一名素质过硬的工程师或管理人员，需要全身心的投入和忘我的工作，平时注重日积月累，才能做到日后的厚积薄发，进而“功成名就”。王国维在《人间词话》中说，古今之成大事业、大学问者，必经过三重境界，这恰恰符合新员工成长过程中所必须经历的三个必不可少的发展阶段。而我们采取的三年培养模式，恰好对症下药，在每个必经阶段对新员工进行适时的指点迷津。
本文按图索骥，结合这三个阶段，解读青岛公司的新员工培养策略。
（一） 敲定方案 因材施教
新员工入司第一阶段：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。
技术是我们的立足之本，随着新员工的不断引入，如何在较短的时间内，采取行之有效的培训手段，促使新员工快速成长，满足公司项目运作的需求，成为青岛公司大踏步发展的当务之急。
以青岛公司设计部和建造部为例，设计部负责青岛公司所有项目的加工设计及科研管理工作，是联系详细设计和现场建造的纽带；建造部机关及各车间的技术及管理人员负责整个建造部的技术及计划统计等基层管理工作，是联系加设、生产及施工现场的交通枢纽。他们每一步工作处理的优与劣，直接关系着现场施工的成与否，也牵连着项目运作的省与费。因此，要想做好项目的降本增效工作，要想使项目运作的平稳高效，首先要开源节流，保证技术及管理人员的工作质量。
（二）督导监控 考核成效
新员工入司第二阶段：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。
有了“师带徒”三年培训计划保驾护航，并不意味着人才培养工作就可以听之放之，高枕无忧。为了从根本上保证人才的培养模式能切合实际，能充分落到实处，为人才营造最适宜的成长环境，我们采取不定期的考核方法，组织各部门专业水平测试以进行考核。这样一方面，对于师傅和徒弟起到了一种监控督导作用，另一方面，也方便师徒能及时地查漏补缺，确定下一步的实施计划。三年来，我们以部门为单位，多次委派老员工为新员工制定模拟试题，采取独立完成的方式，对员工进行检验考核。考核结果令人满意，这跟师傅、徒弟长时间的不懈努力和孜孜以求密不可分，同时，也是对我们育人模式的充分肯定。
不定期的考核，能帮助新员工对自己的定位和现状有一个总体上的认识，这段时间学到了什么，掌握的如何，哪些地方需要改进和提高，督促新员工对自己下一步的学习和工作重点有针对性地进行规划，以对症下药，精益求精！另外，也对公司各部门起到了一种预警效果，提示我们如何才能更好的营造学习和工作氛围，为新员工的成长提供一个舒适宽松的环境。
在人才培养的过程中，我们也不断提醒着师傅和徒弟，要充分揣摩和仔细研读这种育人模式，不能只是简单的机械式的灌输和说教，要改“围堵障”为“疏顺导滞”，重在引导。在日常工作和项目运转期间，除了要配合公司进行各种总结外，我们也及时地组织员工在项目进展的里程碑点，及时地进行经验总结和交流分享。及时找出自己参与项目期间的闪光点和不足，责成师傅落实，为什么会出现此类问题，如何解决这种问题，下一步的工作中如何规避此类问题。通过阶段性的总结，可以方便师傅检查徒弟的学习效果，同时也反思自己在带徒中的作法是否经得住推敲，以确定下一步是持续提高还是及时改进。
在职场的第二阶段，不同新员工的成长历程也会有所不同，有的人会迅速适应环境并游刃有余，有的人则可能仍处于磨合期甚至依旧迷茫。通过我们“师带徒”的实行，得出以下几点经验。
1.在这个阶段，新员工要做好以下几项“修炼”：
一是心理的历练。主要是指作为职场人士应该具备的一些心态，比如；自信的心态、积极的心态、敬业的心态、吃苦耐劳的心态，吃亏的心态、健康的心态等等。要乐观面对自己的工作，坦然面对工作中的得与失，平静面对荣誉和失利。
二是技能的提升。是指自己快速成长而需要具备和强化的一些能力，比如，专业加工设计的能力、项目运作管理能力、培训的能力、执行力、沟通能力的提升等。
三是形成自己的工作模式。即要能够独立而开创性的工作，因为要想脱颖而出，就必须能够有自己的“思想”，能够独树一帜，能够变通而开创性的展开工作。比如，充分发挥自己的特长，在技改技革、科研立项等方面下功夫并有建树；优化工作流程等。
2.在这个过程中，新员工需要努力实现“四勤”：
（1）腿勤。腿脚勤快，是新员工扎稳脚跟的关键要素，很难想象，一个“四体不勤，五谷不分”的新员工能够获得同事的好评，领导的信赖。因此，新员工要想获得更快地成长，就必须腿要勤，要学会用腿脚来“丈量”，要经常性的勤下现场，勤跑车间。
（2）手勤。上帝赐予我们双脚是让我们用来走路的，而给予我们双手，则是用来为自己同时也是为别人做事的，当我们做到手勤的时候，我们往往能够成人达己，并获得意想不到的收获。要勤于翻阅各种资料和规范，多练习各种设计软件，做到手到擒来，行云流水。 （3）嘴勤。嘴勤，是优秀员工必须具备的基本功，有些新员工技术工作做的非常棒，却不善于表达，尤其不善于向陌生人表达，这样一来，很容易出现沟通“死角”。因此，作为一个新员工，应该注意学习并加强沟通交流，学会到什么山唱什么歌，知道见什么人说什么话，新员工只有做到了嘴勤，才能受同事喜欢，受车间师傅的爱戴，受项目人员的重视。
（4）脑勤。脑勤，是指新员工要擅长总结和动脑，要勤于归纳自己的工作经验和教训并注重提炼，从而更好地指导今后的工作，实现从量变到质变的跨越，形成自己的工作模式。
第二阶段需要注意总结的时效性，实用性，不能疲于应付，另外就是项目中要随时总结考核，不能总做事后诸葛亮，因为时间拖得越久，很多典型案例的教育意义也会被冲淡。
三、构建促进人才成长与成才的长效机制
回顾以往的人才培养模式，新员工入司后委派一名师傅帮扶指导，囿于师傅时间、精力等各种因素的限制，往往以新员工自己领悟为主，缺乏具体的督导考核措施。另外，随着时间的推移，这种师徒关系很容易演变为一种暂时的形式主义，实习期前脚结束，师带徒的过程往往也后脚跟着退出舞台。而此时的新员工才刚刚上路，他们只是跨过了由学生到职员过渡的门槛，至于下一步该走向何处、该如何走下去，还需要师傅新一轮的谆谆教诲和指点迷津。再者，以往的新员工培养，师徒往往以实习期考核过关为目标，退而求其次，采用的是囫囵吞枣式的灌输，顾全不顾专，虽能临时抱佛脚，却忽略了基本功的重要性，对于新员工的长远发展欠缺考虑和规划，徒弟一旦脱离了师傅的庇护，经常出现看什么都面熟却始终犹豫不决拿不出方案的现象。
而“师带徒”的三年培养模式正是在这种条件下应运而生，充分综合考虑了以往人才培养的瓶颈，对于培养过程中可能出现的问题提前预防，及时消化。改以往的短期培养为三年模式，并细分为三个阶段，在每一阶段都因时制宜，根据新员工的成长程度制定下一步相应的培训计划，同时跟进监督，注重对基本功和专业知识的考核，及时发现问题，及时总结提高，注重长远发展。
大志，非才不就，大才，非学不成。“师带徒”的人才培养模式历经时间的磨砺，终于绽放出灿烂的光芒。我们经历了“一穷二白”的摸着石头过河，我们经历了人才培养过程中面红耳赤的争执和怀疑，但我们从未放弃过对“师带徒”培训的执著和追求。时间是最好的试金石，06届的员工完美的完成了这三年的过渡，尽管他们依然年轻，但他们不再孤立无援，不再不知所措，因为在三年的提升培养中，他们懂得了“职业素质”的重要性，他们学会了用集体的力量去战胜困难，他们明白了与人分享的欢乐和欣慰。随着公司战略目标的不断推进，各种困难和不测可能会纷至沓来，在面临巨大压力的同时，我们更看到希望，只有给他们重任，才能真正培养他们的责任心，才能帮助他们实现个人和部门的双向发展，才能真正使公司朝着“建设具有国际竞争力的专业化国际化能源工程公司”的方向不断迈进。