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文章编号：1001-148X（2014）05-0115-10
摘要：本文选取民营上市企业中捷集团作为研究对象，以案例研究方法探讨母子公司内三位调动高管在融入各自新组织过程中的领导行为对管理团队知识转移的作用机制。研究发现愿景式调动高管的愿景激励行为对知识转移影响有限，但组织文化建设，尤其是分权式的管理行为能极大地促进团队内的知识转移；家长式调动高管其威权领导行为能有效管理困境中的管理团队，仁慈领导行为和德行领导行为均有助于知识转移；公仆型调动高管以身作则的领导行为和利他主义理念为管理团队知识转移提供了有力支持。
关键词：愿景式领导；家长式领导；公仆型领导；知识转移；高管调动；案例研究
中图分类号：F272文献标识码：A
收稿日期：2013-12-26
作者简介：罗瑾琏（1962-），女，湖南湘潭人，同济大学经济与管理学院教授，博士生导师，管理学博士，研究方向：人力资源管理和组织创造力；许方佩（1990-），男，浙江台州人，同济大学经济与管理学院研究生，马赛商学院研究生，研究方向：领导行为、组织创新；钟竞（1974-），女，南昌人，同济大学经济与管理学院副教授，管理学博士，研究方向：组织创造力。
基金项目：国家自然科学基金项目，项目编号：71072025,71002018,71202031；教育部哲学社会科学研究重大科技攻关项目，项目编号：10JZD0045-2。一、引言
身处瞬息万变的市场中，知识特别是核心知识对企业竞争有着决定性的作用。因此，作为知识载体的管理者便成为了企业最核心的资源。虽然高层梯队理论认为组织的战略决策由整个管理团队共同制定，但对于民营企业，其领导者具有很大的自主性与灵活性，对中层管理团队和组织的影响也更为突出。因而，针对民企内高管调动对管理团队知识影响的研究具有很强的现实意义。与此同时，有关领导行为的研究一直是学界热点之一。曹仰锋、李平（2010）通过对国内管理学顶级期刊的统计发现，有关领导行为的相关论文正大幅递增［1］，但针对高管变动对管理团队知识管理的研究却几乎没有。在知识管理领域，特别是领导行为对知识管理影响的研究方面，西方学者有着更丰富的探索。例如，Riitta Viitala(2004)认为能够营造学习型组织和组织上下共同学习氛围的知识型或参与型领导风格最为有效［2］；Politis(2001)则认为凡是倡导和鼓励员工积极参与决策过程的领导风格都对知识转移有正面影响［3］。那么在中国情景下，对于民营企业而言，哪种领导方式更能促进学习型组织建立？让员工参与决策过程是否一定能促进知识转移？这些问题仍有待进一步探索，这也是本文试图回答的方面之一。
本研究采用案例研究方法，聚焦于民营上市集团——中捷集团内被调动的高管，试图以各自管理行为作为出发点，结合具体的调动情景，观察其如何融入新组织，重点在其领导行为如何对管理团队的知识转移产生影响，从而探索出“领导行为-知识转移”的作用机制。
二、文献综述
（一）高管调动
在知识经济背景下，企业的知识以及知识依附主体的员工正成为企业最核心竞争力来源之一，但员工不可避免的流动，特别是高层管理人员的调动，往往会成为企业发展的分水岭。因为高管调动不仅带来组织文化等方面变化，管理者的知识差异也将影响企业的后续发展。具体而言，高管调动是集团公司内各成员企业内或企业间管理人员调任行为的总称，既包括内部升迁或降职，也包括企业间的相互调动。柯江林、张必武、孙健敏(2007)和韩晓明(2011)以公司业绩作为主要的划分依据，认为高管调动可分为常规性调动和强制（被迫）性调动［4-5］。现实中民企高管调动主要有三种情形，即公司新创、危机过渡和发展需求（如表1所示）。
表1高层调动原因分析公司新创危机过渡发展需求独资
或合资兼并
重组运转正常
如疾病、事故运营动荡
如突然离职制度性
调动专人
培养资料来源：根据柯江林、张必武、孙健敏（2007）和韩晓明（2011）整理。
总第445期罗瑾琏：高管领导行为对管理团队知识转移影响的案例研究••••商 业 研 究2014/05（二）高管领导行为
不论是常规性还是强制（被动）性调动，高管的领导行为都是决策者重要的考量因素之一。尽管学界关注重心仍在Bass提出的变革型-交易型领导范式，其他领导行为的研究十分有限，但曹仰锋和李平（2010）认为，经过近20年的探索，在领导行为领域国内已进入“强本土化”研究的初级阶段，本土化探索是大势所在。从现实来看，占据重要地位的民营企业为探索本土化领导理论提供了丰沃的土壤。在中国传统文化中，领导者具有的“高瞻远瞩”、“英雄”情结、公仆意识等特点都是绝佳的切入点。因而，除了已经得到重视的家长式领导，强调领导个性的愿景式领导、具有时代气息的公仆型领导都日渐成为新的研究热点，更有机会成为“强本土化”之后进入“全球多文化式本土”阶段的突破。
愿景式领导理论（Visionary Leadership Theory，VLT）由Sashkin(1986)率先提出，并认为愿景式领导者应具备良好愿景的特质，能为组织或组织中某一部门的未来成长、发展而创造和清晰地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景的一种能力［6］。因此，愿景式领导通过激发下属的高度认同感，促进两者的良性互动。
不同于愿景式领导所强调的个人魅力，家长式领导（Paternalistic Leadership）被定义为“在一种人治的氛围下所表现出来的严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式”［7］，其领导有效性实现的关键在于领导者与下属角色的互相配合，即当领导者展现威权领导时，下属应表现出敬畏顺从，相应的仁慈领导对应感恩图报，德行领导对应认同效法［8］。
公仆型领导理论（Servant Leadership）虽然早在1970年便由Greenleaf在《The Servant as Leader》一文中提出，但直到近些年才在汪孝纯、孙健敏等学者的推动下得到广泛重视。公仆型领导首先是仆人，应怀有服务为先的美好情操，这与我国一贯强调的管理者的公仆意识不谋而合。不同于愿景式领导或家长式领导在威信、领导地位或影响力确立之后才谈及服务，公仆型领导的出发点和主要目的就是服务他人，他们会尽力满足服务对象（包括员工、顾客和其他利益相关者）的需要，哪怕这需要牺牲他们自己的利益［9］。
（三）知识转移
民营企业的发展，或多或少都是企业最高管理者个性的缩影。管理者的领导行为，很大程度上决定了组织内知识的转移状况。目前，学界在人员调动与知识转移方面的研究多属于宏观层面，对于特定的领导行为是如何影响知识转移这一过程的探索仍十分有限。Goh（2002）通过文献回顾，总结出领导行为与知识共享意愿、组织支持性结构、知识接收者和知识类别等因素共同对知识转移产生影响［10］。Rosen、Fumt & Blackburn(2007)在总结某跨国团队知识转移阻碍因素后，指出适当的领导风格将有助于克服团队内知识共享和整合障碍［11］。类似的，Nonaka、Toyama & Konno(2002)从过程的角度，列举分析了领导风格对知识创造及转移中基本活动的影响要素，如提供知识愿景、开发和推广知识资产、创造知识等方面［12］。以往研究大多遵循领导行为通过组织文化影响知识转移的逻辑，缺乏对于具体路径的探索，同时对于特定类别的领导行为是如何影响知识转移相关要素的探讨也比较欠缺。
知识管理，特别是对处于不断流动、转移中的知识的研究，从理论和实践上都具有非常重大的意义。Szulanski(2000)认为知识转移是知识以不同的方式在跨组织或个体边界有目的、有计划的共享行为［13］。这一共享行为包含以下三个方面，即知识传递者、知识接收者和知识转移媒介。人的因素包括知识传递者和接收者的动机、传递/吸收能力都会导致转移效果差异。而如果缺乏知识转移渠道这一必要的“组织的投入”，组织内部或跨组织间的知识转移也将无法发生。因此，为了实现知识的充分交流，扩大知识的利用价值并产生知识的增值效应，组织内部或跨组织之间的个人与团队都应尽可能地提高彼此的共享意愿，促进各种渠道间知识的转移和讨论。
本研究将采取 Pavel和Andre（2006）提出的基于转移能力、转移动机和转移渠道的模型（如图1所示），对调动高管的领导行为如何影响管理团队内知识转移的过程进行探索［14］。这一模型从“知识流”的角度出发，充分考虑到知识转移过程中传播者与接受者个体的因素，以及转移过程中的渠道因素，对组织内知识转移能够进行较为全面的描述。
图1知识转移模型要素图
三、案例分析
（一） 案例背景
中捷控股集团有限公司组建于2000年，业务涉及缝纫机设备制造、厨卫洁具、物流供应链等，其中缝纫机制造业务已于2004年在深交所上市。2000年，中捷集团投资成立中捷厨卫股份有限公司（以下简称厨卫股份），随后在江西和浙江设立子公司。
本研究选取了包括调动高管在内的五位管理者（见表2），根据拟好的提纲，由同一位研究者逐一进行访谈。每位受访者访谈时间约60分钟，均进行录音记录，后续以电子邮件进行补充访问。五位受访者具体情况如表2所示。此外，研究者获准旁听会议，出入工作现场，参加各种活动，并在保密的前提下获准查阅公司内部的各类资料。
表2访谈对象情况概述访谈对象编号原职位现职位工作年限工作经历罗总经理
M1
江西子公司董事长
厨卫股份总经理
3
先后就职于厨卫行业多家企业高管，于2009年加入中捷集团徐总经理
M2
厨卫股份副总经理
江西子公司总经理
12
曾有过创业经历，后一直在中捷厨卫任职，历任车间主任、生产经理、副总经理等职张总经理
M3
厨卫股份生产经理
浙江子公司总经理
10
从车间一线起步，历任铸造车间班组长、车间主任、生产经理邓经理
M4
厨卫股份技术研发部经理
7
从一线技术员起步，逐步晋升为部门经理；曾在徐领导下，与张以部门经理身份合作2年，现由罗总领导高经理
M5
厨卫股份财务
副经理
江西子公司财务部
经理
8
在厨卫股份财务部任职达4年，后调任江西公司任部门经理；曾与张共事多年，后接受罗领导约2年，现由徐领导
（二）领导行为识别
案例研究的一大局限就在于其适用性。为了增强本研究的信度，为领导行为理论做出一定贡献，我们对管理团队成员进行小样本问卷调研。由于调动高管数量有限，因而样本量十分有限（见表3）。在经过实地调研后，初步认为罗总经理表现出强烈的愿景式领导风格，徐总经理是恩威并施的家长式领导，张总经理则是强调服务的公仆式领导。为此，本研究选择了各领导行为的成熟量表进行测量：愿景式领导采取Conger & Kanungo设计的C-K量表，相关研究表明该量表信度均在072至087之间；家长式领导采用最为权威的郑伯埙编制的家长式领导量表（Paternalistic Leadership Scale，PLS）；公仆型领导则选择Reed、Cohen和Colwell(2011)开发的公仆型领导量表（Executive Servant Leadership Scale，ESLS）［15］，该量表经过汪孝纯、凌茜和张秀娟（2009）的验证，在中国本土情景也有很好的信度和效度［16］。
表3问卷描述汇总组别量表选择发放份数有效份数人口统计变量性别（男/女）平均年龄平均工作年限AC-K998/137.211.1BPLS141411/333.55.3CESLS553/229.43.6总计282822/634.06.9
表4问卷信度效度分析领导行为行为维度因子负荷测量误差基于标准化项α系数AVE值愿景式领导愿景激励0.5450.1950.94930.6043关注环境0.7410.157关心下属0.7750.241敢冒风险0.8480.030超常行为0.9250.021家长式领导德行领导0.42100.25180.75960.2737威权领导（0.3440）0.2794仁慈领导0.72490.1596公仆型领导人际支持0.6520.1670.97310.5972社区建设0.8570.092利他主义0.7730.129平等主义0.6500.215道德正直0.8980.032
本研究采用SPSS160评估量表内部一致性系数（即Cronbach’s α系数），用潜在变量的平均变异数萃取量（即Average Variance Extracted，AVE）评估领导行为量表的会聚效度（即Convergent Validity）。结果发现，三组问卷的α信度分别达到了09493、07596和09731，均大于070的建议值；会聚效度方面愿景式领导（06043）和公仆型领导（05972）的AVE值均大于05的建议值，但家长式领导AVE值仅为02737，这可能与威权领导和德行、仁慈领导作用相异有关，考虑到其t值检验呈显著，结合实际观察，最终接受徐总为家长式领导。相应地，罗总为愿景式领导，张总为公仆型领导，具体如表4所示。
（三）内容编码
本研究严格遵照西方学者关于案例研究方法的基本步骤和原则，同时借鉴了国内学者研究本土问题时所采用的三角测量法，即通过访谈、实地观察以及资料查阅，从数据源上进行三角验证。此外，为提高本研究的信度和效度，在数据处理中由两名管理学硕士独立编码。
首先，从访谈口语化的语言中提取出要点，从公司会议记录等资料中总结变化，按照三位调动高管分别建立起项目库。经初步整理，库1（厨卫股份）包括83项，库2（江西子公司）包括102项，库3（浙江子公司）包括67项。部分举例如表5所示。
表5各库数据编码例句编码库受访者例句或事例编码项库1（83项）
2011年11月10日，总经理亲自担任培训讲师，为公司中高层干部及办公室职员50多人进行企业文化培训。（公司官网）重视企业文化建设
“坦率地讲，一个企业的成功取决于团队，团队取决于它的文化，文化取决于公司的长远目标。比如说那些小作坊企业，他们是比较短视的，所以他们不会来建立企业文化、企业愿景这种形式”。（M1）具备长远眼光，注重文化愿景建设
库2（102项）
“开会我会把所有东西安排好，技术现在缺什么，财务现在缺什么，你们应该要做什么，要怎么做，我都会告诉他们的，那他们现在就有数了”。（M2）全盘操控，团队基础较弱
“让他们认同你的做事方式，认为你是真正做事情的一个人，不是过来镀一下金就走的人。让他们知道，你是愿意跟他们同甘共苦，一起奋斗的人”。（M2）以德服人，同甘共苦，一起奋斗
库3（67项）“我现在是又当爹又当妈又当儿子又当孙子”。（M3）亲力亲为“如果没把握的，我会请教同事、领导、朋友、其他企业老板”。（M3）多渠道主动学习
表6部分编码条目例句编码条目受访者例句或事例愿景激励“真正的总经理，最后是成为一个教练，或者说是一个顾问，一个支持者”。（M1）相互学习
“我们的理念是，一个企业就像一个人，他只有具备持续学习的能力，才有潜力，也只有一个学习型企业才有发展潜力”。（M1）德行领导“他（徐总）经常下到车间里，次数比以前管生产、采购那边的人还多”。（M4）威权领导
“从生产到所有的计划、布局，都是我来拍板，我告诉他们应该怎么去做；因为每一个部门我都能插手，所以我就能掌握全局”。（M2）利他主义“他这个人就是太‘老实’了，经常做些成全别人、‘委屈’自己的事”。表率楷模
“任务没完成就是没完成，首先要承担这个职责。至于具体原因是自己这边，还是总部那边，这又是另外一回事了”。（M3）知识吸收能力“相对来说，民营企业里团队的专业性是比较弱的”。（M1)知识共享意愿
“（江西子公司）那边原来就是互相之间谁都不服谁，你到总部告状，他到总部告状；每个人之间都互不信任”。（M2）知识转移渠道
“他（罗总）不是经常在办公室，平时就是邮件联系。下了班没特别事我们也不怎么打他电话的”。（M5）创新绩效“过去是一个比较典型的OEM，现在就是自主开发一些产品向客户推荐”。（M1）
其次，按照领导行为、知识转移行为以及组织绩效三个条目进行归类。其中，领导行为在参考相关学者的观点基础上，由编码小组讨论并筛选出学界公认且具有鲜明差异的特征维度，而对于普遍存在的如关心下属等维度暂未列入编码。另外，结合本案例实情，一些维度如公仆型领导的服务社区，对于新成立的浙江子公司而言，略显不切实际，因此也未将其列入编码维度。知识转移行为具体包括高管与管理团队的基础能力、相互之间的共享意愿以及知识在转移过程中的顺畅度这三方面。对组织绩效的整理则主要是为了更好地评判各领导行为的有效性。部分举例如表6所示，数据编码汇总情况见表7。
表7数据编码汇总表调动高管
编码条目库1库2库3领导行为愿景式领导愿景激励1300组织文化建设1721互相学习652家长式领导仁慈领导375德行领导1124威权领导0170公仆型领导利他主义007帮助员工发展2211表率楷模3610知识转移知识吸收能力4157行为知识共享意愿131910知识转移渠道14117组织绩效763总计8310267
（四）领导行为对知识转移的影响机制
1．愿景式领导
罗总经理就任之初，便对公司管理团队有了大致了解：“一是公司虽然是民营企业，但是整个管理风格有国有企业的感觉；二是部门之间的分隔比较严重；三是团队的专业性是比较弱的”。而这正体现出管理团队知识吸收能力偏弱（如专业性弱）、共享意愿不高（如等级森严）、转移渠道不畅（如部门隔阂）。为此，他采取了多项措施来改变这一局面。
（1）愿景激励。首先，罗亲自担任讲师，给管理团队讲述企业愿景、企业文化，并将企业核心价值观等内容以标语形式陈列在办公区、厂区等显眼位置。“我强调句句都是一个团队，一个团队最重要的是有核心的共同理念，然后才有共同语言，共同目标”（M1）。统一理念的出发点是为了让整个团队相互尊重，相互信任，主动分享。但从部门经理反馈来看，接受度不高。“对于精神这种东西，大家就是听听了，对于物质方面的会更好接受点。但一般很有价值的都是很虚的，看不到的。你说现在的人，哪有对精神追求这么多的”（M4）。可见，对于处于发展期的民营企业而言，相比愿景激励，物质层面更能激发管理团队的分享意愿，因而其激励效果十分有限。
（2）组织文化建设。不同于前任集权式管理文化，罗采取目标管理，不插手各部门具体事务，只将结果作为唯一的评判指标。“工作氛围发生了改变，大家更加积极了，也更有责任感了。碰到不会的，也都主动去学去问了”（M4）。管理团队的主动性也促进了团队内部的交流，部门间绩效的捆绑也促使团队内成员知识共享，互通有无。在沟通文化方面，罗要求做到“直截了当”（开门见山，直奔主题）、“化繁为简”（去掉理由，说出结果）、“追求结果”（有结果有汇报，无结果是浪费）。这三个要求针对的正是团队内的“官僚气”，因为“我刚来的时候很不适应，听季度工作报告，就像官员做的工作报告一样。为此也经常大发脾气”。沟通文化有效提高了议事决策效率，让知识得以更顺畅的转移。从结果来看，目前公司每笔订单完成的周期平均缩减约两周，市场部与研发部间直接的沟通使得新品订单转化率比去年同期提高约26%。
（3）互相学习。在向管理团队灌输理念、愿景的同时，罗总也重视向管理团队学习。“（我）广州待过，上海待过，国外也待过，都能发现每个团队的优点。他们（团队成员）身上，一个是刻苦；第二个是对企业比较忠诚，好多人都是跟公司一起成长起来的，好多中层干部，一干就是八年九年”。发现管理团队的优点，一方面体现对成员的尊重，赢得他们的信任，另一方面也是提高成员的自信，让他们相信自己丰富的经验值得与人分享。通过这种方式，让团队成员相互敬重，相互学习，提高了大家的知识共享意愿。
总的来看，愿景式领导最显著的特征——愿景激励的实际效果十分有限，而组织文化建设中分权式管理和高效沟通文化的提倡，从切身职责和利益相关的角度激发出知识共享意愿，相互学习氛围的形成也扩宽了知识转移渠道。这一系列举措转变了僵硬的组织关系，由此产生的成员自主性促使整体绩效得到提高。
2．家长式领导
面对江西子公司内部管理混乱，人心惶惶，持续未盈利的困境，徐总就任初就定下计划：“第一个月首先了解整个的生产、过程、布局，第二个月了解整个生产的工艺跟采购的体系，第三个月进行全盘的梳理。花两个月了解，第三个月梳理，那第四个月之后就很顺畅了”。
（1）威权领导。徐总上任后的第一件事就是强制收回各部门经理的决策权，让其扮演顾问角色，让管理团队成员回到同一起跑线，杜绝了以行政级别压人的现象。集权的另一个原因，在他看来是“从他们身上没办法学到东西”，管理团队基础知识有限，亟待提高。因此，徐总以“个人英雄式”向管理团队单向传授知识：“开会时我会把总体需求的布局告诉他们，并告诉他们要给我做什么事情以及应该怎么去做”。徐总这种措施有效的前提是其具备足以让人信服的能力，“比如说采购，我可以超过他们任何一个人；比如技术，我不懂，但是不超过三个月，我的技术就可以超过他们，因为我就是从技术出来的。不管谁，我都可以跟你进行沟通，那他们就没话可说了”。强硬的领导风格给管理团队一个下马威，及时遏制住了内斗激化的可能性，为后续调整做好准备。
（2）德行领导。单凭职位赋予的权力无法让管理团队对其心服口服。因此，在改造过程中，徐总也注重德行管理。不同于愿景式领导理念层面的灌输，徐总以身作则，言传身教。如之前公司平均每月水费高达1万余元，但根据经验，徐总认为这很不合理，让行政经理排查的同时自己也展开调查。两天后，行政经理报告用水量正常，但徐总发现，问题出在车间厕所内一漏水的龙头。这一事例对行政经理以及整个管理团队都是一个冲击，在潜移默化中纠正了团队原先敷衍的工作态度，增强了其对组织的认同感。事后，行政经理带头对公司用水情况梳理，当月水费下降40%，后续几月均下降约60%，水费最高也没超过5 000元。另一个例子是，面对公司上下因为管理团队言而无信，不愿主动为公司贡献、知识共享意愿很弱的难题，徐总保证： “只要是公司答应你们的事情，保证百分之百会给你兑现，就是给员工一个信心，公司说话是算数的”，目的就是要以此为窗口重塑公司信用。如一员工的改进建议为公司每年节省成本3 000余元，按规定奖励50元，徐当场拍板，奖励100元并立即兑现。当管理团队和员工认可总经理的德行，感受到公司的信用后，便自发地由下而上进行发挥创造，催发知识共享的氛围。
（3）仁慈领导。以强硬手段稳定局面，以德行改变信任环境后，徐总以家长般的仁慈切实关心管理团队和员工切身需求。比如，徐总将不合理的招聘奖励政策取消后，将盈余的每月6 000余元放到公司食堂进行补助，一荤两素员工只需支付15元。此后，就餐人数从20多人增加到130余人，福利覆盖到七成多员工。同时，徐总坚持每天中午在公司食堂就餐，一来贴近一线员工，拓宽组织内知识转移渠道；二来获取真实的反馈，从而更好监督鞭策管理团队。另外，承包计件工资制的转变让基层员工平均工资增加了约35%，包装车间员工最高月薪达到3 800元，而此前仅为固定的1 200元。从员工基本利益出发，改变员工态度，帮助管理团队处理了遗留问题，徐总在言传身教中向他们传授知识，树立起自身威信。
总的来看，威权领导是停止混乱局面，保障组织稳定最好的选择；通过德行领导中以身作则、亲力亲为的方式教会团队学习以及对公司信用的重塑和团队信心的培养，可极大提升组织内知识流动水平；家长般关怀则为知识高效顺畅地流动提供了支持。但整体上仍是依靠徐总的个人经验、专业能力和员工关系来推动整个团队的知识分享，提升知识转移水平。
3．公仆型领导
在整合供应商基础上新成立的浙江子公司，因其生产支持的定位，首要目标是与厨卫股份接轨。相应的，张总认为：“现在，问题都要按步骤来解决。首先要解决的是正常供货的问题，然后是人员，第三个就是数据化管理的问题。但人永远是最重要的”。
（1）利他主义。从原先家庭式小作坊向现代企业转变过程中，张总始终关注员工利益，不计较个人得失。在福利待遇上，张总保持让新公司处于行业中上水平。“之前有人让我帮忙介绍工作，后来觉得新来的人想得挺周全，也就没想着跳槽了”（M5）。管理团队和员工在得到公司保障后，大家都以创业心态投入到工作中，相互沟通也十分频繁。原本车间内东西乱放，临时线路乱接，经常无缘无故跳闸，漏电也时有发生。通过生产现场重新设计、布置和划分，一改之前脏乱差的环境，重新粉刷的车间和新的照明系统极大改善了工作环境，也消除了安全隐患。之前，企业老板一人独占办公区，管理团队都挤在车间一角办公。张主动将办公区改造成员工休息区，自己和管理团队共同在车间内办公，为公司提供相互交流的平台，促进组织内的知识分享。此外，张会为提高管理团队工作效率，将个人资源贡献出来，比如张的私家车作为公司里唯一的汽车，在上班时间已经成为公司共用的交通工具。为他人考虑的作风，让管理团队感受到支持，团队凝聚力有效增强，从而各成员都主动学习，进而推动知识的转移。
（2）帮助员工发展。新组建的管理团队以年轻人为主，张总也尽力创造一个轻松的组织氛围，相互间都以外号相称。从基层做起的经历，让张总对员工感同身受：“集团内的领导是经常换的，他们的优点，他们走过的路，我们都是看在眼里，记在心里的。其中好的我们就吸收过来，然后教给下面的人”。他也常利用个人资源邀请业内人士进行培训，支持组织内的创新。比如，生产部一员工提出改进方案，需要抛光工艺配合，而公司内并无相关人才。他主动与母公司技术部联系，为其搭桥。“当时开会时顺口提了下，没想到还真把总部那边的人叫来了。要放以前没人管，早就算了，现在能做出点东西，自己也挺高兴的”。这名组长的感叹说明张总的公仆服务意识极大激发着管理团队的主动性，鼓舞着吸收能力和共享意愿的增强。
（3）表率楷模。Greenleaf指出，公仆型领导赢得员工信任最主要的原因就是他们能以身作则，为员工树立榜样。即使头两个月目标未完成的原因是母公司原材料、资金等没及时到位，“但从划分来看，还是我们这边的问题，因为公司下达的任务我没有完成。这个职责还是要分开来说”。张保持自省、承担责任的处事态度让管理团队深感佩服，也成为团队文化的表率。同时，张以开放的姿态去吸收各方的知识，在管理团队内营造知识共享的氛围；积极参加各类培训，增强自身知识储备；碰到难题，张不只向上级请教，同时也会向下属、同事以及其他企业老板咨询。虽然很忙，很多事之前完全没接触过，但张仍能调整心态，积极看待：“我感觉（压力）是动力，虽然（年龄上）奔四了，但还算是年轻人嘛，现在感觉整个人生道路都充满挑战性”。
总的来看，公仆型领导最突出的利他主义主要从关怀员工角度鼓励团队自我提升，同时办公现场的重新设计也拉进了管理团队间的距离；帮助员工持续发展的服务意识，则极大程度让管理团队具有自我实现的愿望，并将之付诸实践；其模范表率对于团队成员也是一种参考路径或动力来源，以“授之以渔”的方式，为管理团队自我知识管理提供支持。
四、研究结论以及讨论
从知识转移三个维度来看，各领导行为都是直接或间接起着作用，具体如图2所示。
首先，在组织内塑造学习型团队，以亲身行动树立起支持性氛围，正是企业竞争优势的重要内部来源之一。愿景式领导行为重视组织文化的建设与管理团队的相互学习。相比之下，家长式领导行为则直接向成员传授专业知识，促其提高。组织创造性的根源在于成员的能动性，只有充分调动起团队内的共享意愿，才能发挥知识指数倍增长的特点。知识共享意愿的提升，一是来自上级的支持性氛围，二是来自团队成员的相互信任。O’Reilly和Tushman(2008)指出，组织氛围处于组织创造性的中心地位，在较高支持性氛围下成员间的信任程度也普遍较高［17］。因而，从领导者的角度，营造支持性氛围，即对角色行为进行信息性的暗示，让团队成员保持持久的心理感知是重要的一步，因为支持性氛围将会对知识转移三个维度的实现起促进作用。
其次，三种领导行为都以不同的方式通过增强团队的集体效能感，达到促进知识转移的目的。集体效能感是“团体成员对于团队具备实现特定目标能力的共同信念”，通过思想的统一，让团队成员产生自我实现的动力，并坚信自己的能力。较高的集体效能感有利于成员主动去获取信息，满足自身发展需求。同时，这些成员也会更愿意去进行知识的分享，在交互的过程中促进团队内的知识转移。值得注意的是，不同领导行为下的团队内部可能会产生对领导者的依赖性，这种依赖感已经超过常规的信任，变成一定程度的崇拜，甚至是“盲从”。例如，罗总试图以愿景凝聚起团队，徐总以绝对的威信树立起依赖，张总则是在潜移默化中让成员感到离不开自己。一定程度上的员工依赖性有助于相互间良好沟通机制的建立，但对于员工独立自主性的发展是否产生抑制作用，仍有待继续研究。但就处于发展初期的民营企业而言，“强人”领导和温和的“个人崇拜”还是有其积极意义的。
最后，我们发现集权化管理能全面掌控团队内部的知识转移渠道，让领导者单方面的知识传递更有效，但弊端在于不利于思想间的碰撞，产生创新想法。从长远发展来看，一个全面的、多向流动的知识转移网络将更利于企业的持续发展。图2领导行为对知识转移影响机制
比较有意思的是，本文通过案例发现：（1）愿景式领导有效性最关键的愿景阐述对于知识转移作用十分有限，反而是在组织文化建设中强调任务导向，给予尽可能的自由度能很好发挥团队创造力，推动知识转移。（2）相比之下，在处于震荡期的民企内，家长式风格的领导有效性更优，这与目前大部分基于成熟企业的结果有所出入。虽然“先严后宽”的管理风格有助于在短时间内控制混乱的局面，并赢得下属支持，但这种鲜明的“人治”的特点使得高管调动时，在人选决策上显得要格外谨慎。（3）作为公仆型领导，始终以员工为出发点和归宿，以人际纽带来推动组织内知识转移，有利于发挥集团公司优势，帮助公司快速成长，但其隐患在于支持者的角色定位可能会逐步演变成母子公司间的“传话筒”，缺乏独立决策能力。
当然，本文尚有很多有待改进的方面。首先，对领导行为的识别，虽然利用主观判断结合小样本问卷调研能提供一定支持，但在推广时信度效度仍有待商榷；其次，调动过程中高管的领导风格是一个渐变的过程，不仅受到来自前后两个组织的影响，其个人特质、经验阅历也是影响这一渐变过程的重要因素，但本研究未能从动态的视角审视高管领导行为的细微变化；最后，对知识转移行为的识别和效果的评判上缺乏更细致的分类。这些都是本研究后续应改善的方向。
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A Case Study on Executive Leadership Behaviour′s Impact on Knowledge Transfer
of TMT: From the Perspective of Managerial Rotation in Private Group LUO Jin-lian, XU Fang-pei,ZHONG Jing
（School of Economics and Management, Tongji University，Shanghai 200092,China）
Abstract：This paper is to explore and construct the mechanism between leadership and the knowledge transfer among top management team (TMT) via a case study of ZOJE Group, a private listed company in China. Three recently rotated executives from parent and subsidiary companies are chosen and studied. According to the study, we find that: for visionary leadership executive, his vision incentive has a limited effect on the knowledge transfer, while the organization culture construction, especially the decentralization management culture can largely enhance the transfer process; for paternalistic leadership executive, his authoritarianism can help him to manage the team in disarray effectively; meanwhile benevolence and moral leadership can improve the knowledge transfer standard; for servant leadership executive, his leading by example and altruism behavior all contribute to a higher level of knowledge transfer among TMT.
Key words：visionary leadership; paternalistic leadership; servant leadership; knowledge transfer; managerial rotation; case study
（责任编辑：王奇）
摘要：本文选取民营上市企业中捷集团作为研究对象，以案例研究方法探讨母子公司内三位调动高管在融入各自新组织过程中的领导行为对管理团队知识转移的作用机制。研究发现愿景式调动高管的愿景激励行为对知识转移影响有限，但组织文化建设，尤其是分权式的管理行为能极大地促进团队内的知识转移；家长式调动高管其威权领导行为能有效管理困境中的管理团队，仁慈领导行为和德行领导行为均有助于知识转移；公仆型调动高管以身作则的领导行为和利他主义理念为管理团队知识转移提供了有力支持。
关键词：愿景式领导；家长式领导；公仆型领导；知识转移；高管调动；案例研究
中图分类号：F272文献标识码：A
收稿日期：2013-12-26
作者简介：罗瑾琏（1962-），女，湖南湘潭人，同济大学经济与管理学院教授，博士生导师，管理学博士，研究方向：人力资源管理和组织创造力；许方佩（1990-），男，浙江台州人，同济大学经济与管理学院研究生，马赛商学院研究生，研究方向：领导行为、组织创新；钟竞（1974-），女，南昌人，同济大学经济与管理学院副教授，管理学博士，研究方向：组织创造力。
基金项目：国家自然科学基金项目，项目编号：71072025,71002018,71202031；教育部哲学社会科学研究重大科技攻关项目，项目编号：10JZD0045-2。一、引言
身处瞬息万变的市场中，知识特别是核心知识对企业竞争有着决定性的作用。因此，作为知识载体的管理者便成为了企业最核心的资源。虽然高层梯队理论认为组织的战略决策由整个管理团队共同制定，但对于民营企业，其领导者具有很大的自主性与灵活性，对中层管理团队和组织的影响也更为突出。因而，针对民企内高管调动对管理团队知识影响的研究具有很强的现实意义。与此同时，有关领导行为的研究一直是学界热点之一。曹仰锋、李平（2010）通过对国内管理学顶级期刊的统计发现，有关领导行为的相关论文正大幅递增［1］，但针对高管变动对管理团队知识管理的研究却几乎没有。在知识管理领域，特别是领导行为对知识管理影响的研究方面，西方学者有着更丰富的探索。例如，Riitta Viitala(2004)认为能够营造学习型组织和组织上下共同学习氛围的知识型或参与型领导风格最为有效［2］；Politis(2001)则认为凡是倡导和鼓励员工积极参与决策过程的领导风格都对知识转移有正面影响［3］。那么在中国情景下，对于民营企业而言，哪种领导方式更能促进学习型组织建立？让员工参与决策过程是否一定能促进知识转移？这些问题仍有待进一步探索，这也是本文试图回答的方面之一。
本研究采用案例研究方法，聚焦于民营上市集团——中捷集团内被调动的高管，试图以各自管理行为作为出发点，结合具体的调动情景，观察其如何融入新组织，重点在其领导行为如何对管理团队的知识转移产生影响，从而探索出“领导行为-知识转移”的作用机制。
二、文献综述
（一）高管调动
在知识经济背景下，企业的知识以及知识依附主体的员工正成为企业最核心竞争力来源之一，但员工不可避免的流动，特别是高层管理人员的调动，往往会成为企业发展的分水岭。因为高管调动不仅带来组织文化等方面变化，管理者的知识差异也将影响企业的后续发展。具体而言，高管调动是集团公司内各成员企业内或企业间管理人员调任行为的总称，既包括内部升迁或降职，也包括企业间的相互调动。柯江林、张必武、孙健敏(2007)和韩晓明(2011)以公司业绩作为主要的划分依据，认为高管调动可分为常规性调动和强制（被迫）性调动［4-5］。现实中民企高管调动主要有三种情形，即公司新创、危机过渡和发展需求（如表1所示）。
表1高层调动原因分析公司新创危机过渡发展需求独资
或合资兼并
重组运转正常
如疾病、事故运营动荡
如突然离职制度性
调动专人
培养资料来源：根据柯江林、张必武、孙健敏（2007）和韩晓明（2011）整理。
总第445期罗瑾琏：高管领导行为对管理团队知识转移影响的案例研究••••商 业 研 究2014/05（二）高管领导行为
不论是常规性还是强制（被动）性调动，高管的领导行为都是决策者重要的考量因素之一。尽管学界关注重心仍在Bass提出的变革型-交易型领导范式，其他领导行为的研究十分有限，但曹仰锋和李平（2010）认为，经过近20年的探索，在领导行为领域国内已进入“强本土化”研究的初级阶段，本土化探索是大势所在。从现实来看，占据重要地位的民营企业为探索本土化领导理论提供了丰沃的土壤。在中国传统文化中，领导者具有的“高瞻远瞩”、“英雄”情结、公仆意识等特点都是绝佳的切入点。因而，除了已经得到重视的家长式领导，强调领导个性的愿景式领导、具有时代气息的公仆型领导都日渐成为新的研究热点，更有机会成为“强本土化”之后进入“全球多文化式本土”阶段的突破。
愿景式领导理论（Visionary Leadership Theory，VLT）由Sashkin(1986)率先提出，并认为愿景式领导者应具备良好愿景的特质，能为组织或组织中某一部门的未来成长、发展而创造和清晰地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景的一种能力［6］。因此，愿景式领导通过激发下属的高度认同感，促进两者的良性互动。
不同于愿景式领导所强调的个人魅力，家长式领导（Paternalistic Leadership）被定义为“在一种人治的氛围下所表现出来的严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式”［7］，其领导有效性实现的关键在于领导者与下属角色的互相配合，即当领导者展现威权领导时，下属应表现出敬畏顺从，相应的仁慈领导对应感恩图报，德行领导对应认同效法［8］。
公仆型领导理论（Servant Leadership）虽然早在1970年便由Greenleaf在《The Servant as Leader》一文中提出，但直到近些年才在汪孝纯、孙健敏等学者的推动下得到广泛重视。公仆型领导首先是仆人，应怀有服务为先的美好情操，这与我国一贯强调的管理者的公仆意识不谋而合。不同于愿景式领导或家长式领导在威信、领导地位或影响力确立之后才谈及服务，公仆型领导的出发点和主要目的就是服务他人，他们会尽力满足服务对象（包括员工、顾客和其他利益相关者）的需要，哪怕这需要牺牲他们自己的利益［9］。
（三）知识转移
民营企业的发展，或多或少都是企业最高管理者个性的缩影。管理者的领导行为，很大程度上决定了组织内知识的转移状况。目前，学界在人员调动与知识转移方面的研究多属于宏观层面，对于特定的领导行为是如何影响知识转移这一过程的探索仍十分有限。Goh（2002）通过文献回顾，总结出领导行为与知识共享意愿、组织支持性结构、知识接收者和知识类别等因素共同对知识转移产生影响［10］。Rosen、Fumt & Blackburn(2007)在总结某跨国团队知识转移阻碍因素后，指出适当的领导风格将有助于克服团队内知识共享和整合障碍［11］。类似的，Nonaka、Toyama & Konno(2002)从过程的角度，列举分析了领导风格对知识创造及转移中基本活动的影响要素，如提供知识愿景、开发和推广知识资产、创造知识等方面［12］。以往研究大多遵循领导行为通过组织文化影响知识转移的逻辑，缺乏对于具体路径的探索，同时对于特定类别的领导行为是如何影响知识转移相关要素的探讨也比较欠缺。
知识管理，特别是对处于不断流动、转移中的知识的研究，从理论和实践上都具有非常重大的意义。Szulanski(2000)认为知识转移是知识以不同的方式在跨组织或个体边界有目的、有计划的共享行为［13］。这一共享行为包含以下三个方面，即知识传递者、知识接收者和知识转移媒介。人的因素包括知识传递者和接收者的动机、传递/吸收能力都会导致转移效果差异。而如果缺乏知识转移渠道这一必要的“组织的投入”，组织内部或跨组织间的知识转移也将无法发生。因此，为了实现知识的充分交流，扩大知识的利用价值并产生知识的增值效应，组织内部或跨组织之间的个人与团队都应尽可能地提高彼此的共享意愿，促进各种渠道间知识的转移和讨论。
本研究将采取 Pavel和Andre（2006）提出的基于转移能力、转移动机和转移渠道的模型（如图1所示），对调动高管的领导行为如何影响管理团队内知识转移的过程进行探索［14］。这一模型从“知识流”的角度出发，充分考虑到知识转移过程中传播者与接受者个体的因素，以及转移过程中的渠道因素，对组织内知识转移能够进行较为全面的描述。
图1知识转移模型要素图
三、案例分析
（一） 案例背景
中捷控股集团有限公司组建于2000年，业务涉及缝纫机设备制造、厨卫洁具、物流供应链等，其中缝纫机制造业务已于2004年在深交所上市。2000年，中捷集团投资成立中捷厨卫股份有限公司（以下简称厨卫股份），随后在江西和浙江设立子公司。
本研究选取了包括调动高管在内的五位管理者（见表2），根据拟好的提纲，由同一位研究者逐一进行访谈。每位受访者访谈时间约60分钟，均进行录音记录，后续以电子邮件进行补充访问。五位受访者具体情况如表2所示。此外，研究者获准旁听会议，出入工作现场，参加各种活动，并在保密的前提下获准查阅公司内部的各类资料。
表2访谈对象情况概述访谈对象编号原职位现职位工作年限工作经历罗总经理
M1
江西子公司董事长
厨卫股份总经理
3
先后就职于厨卫行业多家企业高管，于2009年加入中捷集团徐总经理
M2
厨卫股份副总经理
江西子公司总经理
12
曾有过创业经历，后一直在中捷厨卫任职，历任车间主任、生产经理、副总经理等职张总经理
M3
厨卫股份生产经理
浙江子公司总经理
10
从车间一线起步，历任铸造车间班组长、车间主任、生产经理邓经理
M4
厨卫股份技术研发部经理
7
从一线技术员起步，逐步晋升为部门经理；曾在徐领导下，与张以部门经理身份合作2年，现由罗总领导高经理
M5
厨卫股份财务
副经理
江西子公司财务部
经理
8
在厨卫股份财务部任职达4年，后调任江西公司任部门经理；曾与张共事多年，后接受罗领导约2年，现由徐领导
（二）领导行为识别
案例研究的一大局限就在于其适用性。为了增强本研究的信度，为领导行为理论做出一定贡献，我们对管理团队成员进行小样本问卷调研。由于调动高管数量有限，因而样本量十分有限（见表3）。在经过实地调研后，初步认为罗总经理表现出强烈的愿景式领导风格，徐总经理是恩威并施的家长式领导，张总经理则是强调服务的公仆式领导。为此，本研究选择了各领导行为的成熟量表进行测量：愿景式领导采取Conger & Kanungo设计的C-K量表，相关研究表明该量表信度均在072至087之间；家长式领导采用最为权威的郑伯埙编制的家长式领导量表（Paternalistic Leadership Scale，PLS）；公仆型领导则选择Reed、Cohen和Colwell(2011)开发的公仆型领导量表（Executive Servant Leadership Scale，ESLS）［15］，该量表经过汪孝纯、凌茜和张秀娟（2009）的验证，在中国本土情景也有很好的信度和效度［16］。
表3问卷描述汇总组别量表选择发放份数有效份数人口统计变量性别（男/女）平均年龄平均工作年限AC-K998/137.211.1BPLS141411/333.55.3CESLS553/229.43.6总计282822/634.06.9
表4问卷信度效度分析领导行为行为维度因子负荷测量误差基于标准化项α系数AVE值愿景式领导愿景激励0.5450.1950.94930.6043关注环境0.7410.157关心下属0.7750.241敢冒风险0.8480.030超常行为0.9250.021家长式领导德行领导0.42100.25180.75960.2737威权领导（0.3440）0.2794仁慈领导0.72490.1596公仆型领导人际支持0.6520.1670.97310.5972社区建设0.8570.092利他主义0.7730.129平等主义0.6500.215道德正直0.8980.032
本研究采用SPSS160评估量表内部一致性系数（即Cronbach’s α系数），用潜在变量的平均变异数萃取量（即Average Variance Extracted，AVE）评估领导行为量表的会聚效度（即Convergent Validity）。结果发现，三组问卷的α信度分别达到了09493、07596和09731，均大于070的建议值；会聚效度方面愿景式领导（06043）和公仆型领导（05972）的AVE值均大于05的建议值，但家长式领导AVE值仅为02737，这可能与威权领导和德行、仁慈领导作用相异有关，考虑到其t值检验呈显著，结合实际观察，最终接受徐总为家长式领导。相应地，罗总为愿景式领导，张总为公仆型领导，具体如表4所示。
（三）内容编码
本研究严格遵照西方学者关于案例研究方法的基本步骤和原则，同时借鉴了国内学者研究本土问题时所采用的三角测量法，即通过访谈、实地观察以及资料查阅，从数据源上进行三角验证。此外，为提高本研究的信度和效度，在数据处理中由两名管理学硕士独立编码。
首先，从访谈口语化的语言中提取出要点，从公司会议记录等资料中总结变化，按照三位调动高管分别建立起项目库。经初步整理，库1（厨卫股份）包括83项，库2（江西子公司）包括102项，库3（浙江子公司）包括67项。部分举例如表5所示。
表5各库数据编码例句编码库受访者例句或事例编码项库1（83项）
2011年11月10日，总经理亲自担任培训讲师，为公司中高层干部及办公室职员50多人进行企业文化培训。（公司官网）重视企业文化建设
“坦率地讲，一个企业的成功取决于团队，团队取决于它的文化，文化取决于公司的长远目标。比如说那些小作坊企业，他们是比较短视的，所以他们不会来建立企业文化、企业愿景这种形式”。（M1）具备长远眼光，注重文化愿景建设
库2（102项）
“开会我会把所有东西安排好，技术现在缺什么，财务现在缺什么，你们应该要做什么，要怎么做，我都会告诉他们的，那他们现在就有数了”。（M2）全盘操控，团队基础较弱
“让他们认同你的做事方式，认为你是真正做事情的一个人，不是过来镀一下金就走的人。让他们知道，你是愿意跟他们同甘共苦，一起奋斗的人”。（M2）以德服人，同甘共苦，一起奋斗
库3（67项）“我现在是又当爹又当妈又当儿子又当孙子”。（M3）亲力亲为“如果没把握的，我会请教同事、领导、朋友、其他企业老板”。（M3）多渠道主动学习
表6部分编码条目例句编码条目受访者例句或事例愿景激励“真正的总经理，最后是成为一个教练，或者说是一个顾问，一个支持者”。（M1）相互学习
“我们的理念是，一个企业就像一个人，他只有具备持续学习的能力，才有潜力，也只有一个学习型企业才有发展潜力”。（M1）德行领导“他（徐总）经常下到车间里，次数比以前管生产、采购那边的人还多”。（M4）威权领导
“从生产到所有的计划、布局，都是我来拍板，我告诉他们应该怎么去做；因为每一个部门我都能插手，所以我就能掌握全局”。（M2）利他主义“他这个人就是太‘老实’了，经常做些成全别人、‘委屈’自己的事”。表率楷模
“任务没完成就是没完成，首先要承担这个职责。至于具体原因是自己这边，还是总部那边，这又是另外一回事了”。（M3）知识吸收能力“相对来说，民营企业里团队的专业性是比较弱的”。（M1)知识共享意愿
“（江西子公司）那边原来就是互相之间谁都不服谁，你到总部告状，他到总部告状；每个人之间都互不信任”。（M2）知识转移渠道
“他（罗总）不是经常在办公室，平时就是邮件联系。下了班没特别事我们也不怎么打他电话的”。（M5）创新绩效“过去是一个比较典型的OEM，现在就是自主开发一些产品向客户推荐”。（M1）
其次，按照领导行为、知识转移行为以及组织绩效三个条目进行归类。其中，领导行为在参考相关学者的观点基础上，由编码小组讨论并筛选出学界公认且具有鲜明差异的特征维度，而对于普遍存在的如关心下属等维度暂未列入编码。另外，结合本案例实情，一些维度如公仆型领导的服务社区，对于新成立的浙江子公司而言，略显不切实际，因此也未将其列入编码维度。知识转移行为具体包括高管与管理团队的基础能力、相互之间的共享意愿以及知识在转移过程中的顺畅度这三方面。对组织绩效的整理则主要是为了更好地评判各领导行为的有效性。部分举例如表6所示，数据编码汇总情况见表7。
表7数据编码汇总表调动高管
编码条目库1库2库3领导行为愿景式领导愿景激励1300组织文化建设1721互相学习652家长式领导仁慈领导375德行领导1124威权领导0170公仆型领导利他主义007帮助员工发展2211表率楷模3610知识转移知识吸收能力4157行为知识共享意愿131910知识转移渠道14117组织绩效763总计8310267
（四）领导行为对知识转移的影响机制
1．愿景式领导
罗总经理就任之初，便对公司管理团队有了大致了解：“一是公司虽然是民营企业，但是整个管理风格有国有企业的感觉；二是部门之间的分隔比较严重；三是团队的专业性是比较弱的”。而这正体现出管理团队知识吸收能力偏弱（如专业性弱）、共享意愿不高（如等级森严）、转移渠道不畅（如部门隔阂）。为此，他采取了多项措施来改变这一局面。
（1）愿景激励。首先，罗亲自担任讲师，给管理团队讲述企业愿景、企业文化，并将企业核心价值观等内容以标语形式陈列在办公区、厂区等显眼位置。“我强调句句都是一个团队，一个团队最重要的是有核心的共同理念，然后才有共同语言，共同目标”（M1）。统一理念的出发点是为了让整个团队相互尊重，相互信任，主动分享。但从部门经理反馈来看，接受度不高。“对于精神这种东西，大家就是听听了，对于物质方面的会更好接受点。但一般很有价值的都是很虚的，看不到的。你说现在的人，哪有对精神追求这么多的”（M4）。可见，对于处于发展期的民营企业而言，相比愿景激励，物质层面更能激发管理团队的分享意愿，因而其激励效果十分有限。
（2）组织文化建设。不同于前任集权式管理文化，罗采取目标管理，不插手各部门具体事务，只将结果作为唯一的评判指标。“工作氛围发生了改变，大家更加积极了，也更有责任感了。碰到不会的，也都主动去学去问了”（M4）。管理团队的主动性也促进了团队内部的交流，部门间绩效的捆绑也促使团队内成员知识共享，互通有无。在沟通文化方面，罗要求做到“直截了当”（开门见山，直奔主题）、“化繁为简”（去掉理由，说出结果）、“追求结果”（有结果有汇报，无结果是浪费）。这三个要求针对的正是团队内的“官僚气”，因为“我刚来的时候很不适应，听季度工作报告，就像官员做的工作报告一样。为此也经常大发脾气”。沟通文化有效提高了议事决策效率，让知识得以更顺畅的转移。从结果来看，目前公司每笔订单完成的周期平均缩减约两周，市场部与研发部间直接的沟通使得新品订单转化率比去年同期提高约26%。
（3）互相学习。在向管理团队灌输理念、愿景的同时，罗总也重视向管理团队学习。“（我）广州待过，上海待过，国外也待过，都能发现每个团队的优点。他们（团队成员）身上，一个是刻苦；第二个是对企业比较忠诚，好多人都是跟公司一起成长起来的，好多中层干部，一干就是八年九年”。发现管理团队的优点，一方面体现对成员的尊重，赢得他们的信任，另一方面也是提高成员的自信，让他们相信自己丰富的经验值得与人分享。通过这种方式，让团队成员相互敬重，相互学习，提高了大家的知识共享意愿。
总的来看，愿景式领导最显著的特征——愿景激励的实际效果十分有限，而组织文化建设中分权式管理和高效沟通文化的提倡，从切身职责和利益相关的角度激发出知识共享意愿，相互学习氛围的形成也扩宽了知识转移渠道。这一系列举措转变了僵硬的组织关系，由此产生的成员自主性促使整体绩效得到提高。
2．家长式领导
面对江西子公司内部管理混乱，人心惶惶，持续未盈利的困境，徐总就任初就定下计划：“第一个月首先了解整个的生产、过程、布局，第二个月了解整个生产的工艺跟采购的体系，第三个月进行全盘的梳理。花两个月了解，第三个月梳理，那第四个月之后就很顺畅了”。
（1）威权领导。徐总上任后的第一件事就是强制收回各部门经理的决策权，让其扮演顾问角色，让管理团队成员回到同一起跑线，杜绝了以行政级别压人的现象。集权的另一个原因，在他看来是“从他们身上没办法学到东西”，管理团队基础知识有限，亟待提高。因此，徐总以“个人英雄式”向管理团队单向传授知识：“开会时我会把总体需求的布局告诉他们，并告诉他们要给我做什么事情以及应该怎么去做”。徐总这种措施有效的前提是其具备足以让人信服的能力，“比如说采购，我可以超过他们任何一个人；比如技术，我不懂，但是不超过三个月，我的技术就可以超过他们，因为我就是从技术出来的。不管谁，我都可以跟你进行沟通，那他们就没话可说了”。强硬的领导风格给管理团队一个下马威，及时遏制住了内斗激化的可能性，为后续调整做好准备。
（2）德行领导。单凭职位赋予的权力无法让管理团队对其心服口服。因此，在改造过程中，徐总也注重德行管理。不同于愿景式领导理念层面的灌输，徐总以身作则，言传身教。如之前公司平均每月水费高达1万余元，但根据经验，徐总认为这很不合理，让行政经理排查的同时自己也展开调查。两天后，行政经理报告用水量正常，但徐总发现，问题出在车间厕所内一漏水的龙头。这一事例对行政经理以及整个管理团队都是一个冲击，在潜移默化中纠正了团队原先敷衍的工作态度，增强了其对组织的认同感。事后，行政经理带头对公司用水情况梳理，当月水费下降40%，后续几月均下降约60%，水费最高也没超过5 000元。另一个例子是，面对公司上下因为管理团队言而无信，不愿主动为公司贡献、知识共享意愿很弱的难题，徐总保证： “只要是公司答应你们的事情，保证百分之百会给你兑现，就是给员工一个信心，公司说话是算数的”，目的就是要以此为窗口重塑公司信用。如一员工的改进建议为公司每年节省成本3 000余元，按规定奖励50元，徐当场拍板，奖励100元并立即兑现。当管理团队和员工认可总经理的德行，感受到公司的信用后，便自发地由下而上进行发挥创造，催发知识共享的氛围。
（3）仁慈领导。以强硬手段稳定局面，以德行改变信任环境后，徐总以家长般的仁慈切实关心管理团队和员工切身需求。比如，徐总将不合理的招聘奖励政策取消后，将盈余的每月6 000余元放到公司食堂进行补助，一荤两素员工只需支付15元。此后，就餐人数从20多人增加到130余人，福利覆盖到七成多员工。同时，徐总坚持每天中午在公司食堂就餐，一来贴近一线员工，拓宽组织内知识转移渠道；二来获取真实的反馈，从而更好监督鞭策管理团队。另外，承包计件工资制的转变让基层员工平均工资增加了约35%，包装车间员工最高月薪达到3 800元，而此前仅为固定的1 200元。从员工基本利益出发，改变员工态度，帮助管理团队处理了遗留问题，徐总在言传身教中向他们传授知识，树立起自身威信。
总的来看，威权领导是停止混乱局面，保障组织稳定最好的选择；通过德行领导中以身作则、亲力亲为的方式教会团队学习以及对公司信用的重塑和团队信心的培养，可极大提升组织内知识流动水平；家长般关怀则为知识高效顺畅地流动提供了支持。但整体上仍是依靠徐总的个人经验、专业能力和员工关系来推动整个团队的知识分享，提升知识转移水平。
3．公仆型领导
在整合供应商基础上新成立的浙江子公司，因其生产支持的定位，首要目标是与厨卫股份接轨。相应的，张总认为：“现在，问题都要按步骤来解决。首先要解决的是正常供货的问题，然后是人员，第三个就是数据化管理的问题。但人永远是最重要的”。
（1）利他主义。从原先家庭式小作坊向现代企业转变过程中，张总始终关注员工利益，不计较个人得失。在福利待遇上，张总保持让新公司处于行业中上水平。“之前有人让我帮忙介绍工作，后来觉得新来的人想得挺周全，也就没想着跳槽了”（M5）。管理团队和员工在得到公司保障后，大家都以创业心态投入到工作中，相互沟通也十分频繁。原本车间内东西乱放，临时线路乱接，经常无缘无故跳闸，漏电也时有发生。通过生产现场重新设计、布置和划分，一改之前脏乱差的环境，重新粉刷的车间和新的照明系统极大改善了工作环境，也消除了安全隐患。之前，企业老板一人独占办公区，管理团队都挤在车间一角办公。张主动将办公区改造成员工休息区，自己和管理团队共同在车间内办公，为公司提供相互交流的平台，促进组织内的知识分享。此外，张会为提高管理团队工作效率，将个人资源贡献出来，比如张的私家车作为公司里唯一的汽车，在上班时间已经成为公司共用的交通工具。为他人考虑的作风，让管理团队感受到支持，团队凝聚力有效增强，从而各成员都主动学习，进而推动知识的转移。
（2）帮助员工发展。新组建的管理团队以年轻人为主，张总也尽力创造一个轻松的组织氛围，相互间都以外号相称。从基层做起的经历，让张总对员工感同身受：“集团内的领导是经常换的，他们的优点，他们走过的路，我们都是看在眼里，记在心里的。其中好的我们就吸收过来，然后教给下面的人”。他也常利用个人资源邀请业内人士进行培训，支持组织内的创新。比如，生产部一员工提出改进方案，需要抛光工艺配合，而公司内并无相关人才。他主动与母公司技术部联系，为其搭桥。“当时开会时顺口提了下，没想到还真把总部那边的人叫来了。要放以前没人管，早就算了，现在能做出点东西，自己也挺高兴的”。这名组长的感叹说明张总的公仆服务意识极大激发着管理团队的主动性，鼓舞着吸收能力和共享意愿的增强。
（3）表率楷模。Greenleaf指出，公仆型领导赢得员工信任最主要的原因就是他们能以身作则，为员工树立榜样。即使头两个月目标未完成的原因是母公司原材料、资金等没及时到位，“但从划分来看，还是我们这边的问题，因为公司下达的任务我没有完成。这个职责还是要分开来说”。张保持自省、承担责任的处事态度让管理团队深感佩服，也成为团队文化的表率。同时，张以开放的姿态去吸收各方的知识，在管理团队内营造知识共享的氛围；积极参加各类培训，增强自身知识储备；碰到难题，张不只向上级请教，同时也会向下属、同事以及其他企业老板咨询。虽然很忙，很多事之前完全没接触过，但张仍能调整心态，积极看待：“我感觉（压力）是动力，虽然（年龄上）奔四了，但还算是年轻人嘛，现在感觉整个人生道路都充满挑战性”。
总的来看，公仆型领导最突出的利他主义主要从关怀员工角度鼓励团队自我提升，同时办公现场的重新设计也拉进了管理团队间的距离；帮助员工持续发展的服务意识，则极大程度让管理团队具有自我实现的愿望，并将之付诸实践；其模范表率对于团队成员也是一种参考路径或动力来源，以“授之以渔”的方式，为管理团队自我知识管理提供支持。
四、研究结论以及讨论
从知识转移三个维度来看，各领导行为都是直接或间接起着作用，具体如图2所示。
首先，在组织内塑造学习型团队，以亲身行动树立起支持性氛围，正是企业竞争优势的重要内部来源之一。愿景式领导行为重视组织文化的建设与管理团队的相互学习。相比之下，家长式领导行为则直接向成员传授专业知识，促其提高。组织创造性的根源在于成员的能动性，只有充分调动起团队内的共享意愿，才能发挥知识指数倍增长的特点。知识共享意愿的提升，一是来自上级的支持性氛围，二是来自团队成员的相互信任。O’Reilly和Tushman(2008)指出，组织氛围处于组织创造性的中心地位，在较高支持性氛围下成员间的信任程度也普遍较高［17］。因而，从领导者的角度，营造支持性氛围，即对角色行为进行信息性的暗示，让团队成员保持持久的心理感知是重要的一步，因为支持性氛围将会对知识转移三个维度的实现起促进作用。
其次，三种领导行为都以不同的方式通过增强团队的集体效能感，达到促进知识转移的目的。集体效能感是“团体成员对于团队具备实现特定目标能力的共同信念”，通过思想的统一，让团队成员产生自我实现的动力，并坚信自己的能力。较高的集体效能感有利于成员主动去获取信息，满足自身发展需求。同时，这些成员也会更愿意去进行知识的分享，在交互的过程中促进团队内的知识转移。值得注意的是，不同领导行为下的团队内部可能会产生对领导者的依赖性，这种依赖感已经超过常规的信任，变成一定程度的崇拜，甚至是“盲从”。例如，罗总试图以愿景凝聚起团队，徐总以绝对的威信树立起依赖，张总则是在潜移默化中让成员感到离不开自己。一定程度上的员工依赖性有助于相互间良好沟通机制的建立，但对于员工独立自主性的发展是否产生抑制作用，仍有待继续研究。但就处于发展初期的民营企业而言，“强人”领导和温和的“个人崇拜”还是有其积极意义的。
最后，我们发现集权化管理能全面掌控团队内部的知识转移渠道，让领导者单方面的知识传递更有效，但弊端在于不利于思想间的碰撞，产生创新想法。从长远发展来看，一个全面的、多向流动的知识转移网络将更利于企业的持续发展。图2领导行为对知识转移影响机制
比较有意思的是，本文通过案例发现：（1）愿景式领导有效性最关键的愿景阐述对于知识转移作用十分有限，反而是在组织文化建设中强调任务导向，给予尽可能的自由度能很好发挥团队创造力，推动知识转移。（2）相比之下，在处于震荡期的民企内，家长式风格的领导有效性更优，这与目前大部分基于成熟企业的结果有所出入。虽然“先严后宽”的管理风格有助于在短时间内控制混乱的局面，并赢得下属支持，但这种鲜明的“人治”的特点使得高管调动时，在人选决策上显得要格外谨慎。（3）作为公仆型领导，始终以员工为出发点和归宿，以人际纽带来推动组织内知识转移，有利于发挥集团公司优势，帮助公司快速成长，但其隐患在于支持者的角色定位可能会逐步演变成母子公司间的“传话筒”，缺乏独立决策能力。
当然，本文尚有很多有待改进的方面。首先，对领导行为的识别，虽然利用主观判断结合小样本问卷调研能提供一定支持，但在推广时信度效度仍有待商榷；其次，调动过程中高管的领导风格是一个渐变的过程，不仅受到来自前后两个组织的影响，其个人特质、经验阅历也是影响这一渐变过程的重要因素，但本研究未能从动态的视角审视高管领导行为的细微变化；最后，对知识转移行为的识别和效果的评判上缺乏更细致的分类。这些都是本研究后续应改善的方向。
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A Case Study on Executive Leadership Behaviour′s Impact on Knowledge Transfer
of TMT: From the Perspective of Managerial Rotation in Private Group LUO Jin-lian, XU Fang-pei,ZHONG Jing
（School of Economics and Management, Tongji University，Shanghai 200092,China）
Abstract：This paper is to explore and construct the mechanism between leadership and the knowledge transfer among top management team (TMT) via a case study of ZOJE Group, a private listed company in China. Three recently rotated executives from parent and subsidiary companies are chosen and studied. According to the study, we find that: for visionary leadership executive, his vision incentive has a limited effect on the knowledge transfer, while the organization culture construction, especially the decentralization management culture can largely enhance the transfer process; for paternalistic leadership executive, his authoritarianism can help him to manage the team in disarray effectively; meanwhile benevolence and moral leadership can improve the knowledge transfer standard; for servant leadership executive, his leading by example and altruism behavior all contribute to a higher level of knowledge transfer among TMT.
Key words：visionary leadership; paternalistic leadership; servant leadership; knowledge transfer; managerial rotation; case study
（责任编辑：王奇）