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【摘要】本文首先就电信运营商在实施战略转型时存在的三个严重问题展开了论述。然后针对这三个问题探索其问题的症结所在，最后结合法国电信转型成功的经验就每个问题提出了相应的对策。
【关键词】电信运营商；战略转型；差异化战略；心理革命
一、我国电信运营商战略转型时存在的问题
1．观念还未转变。长久以来，电信运营商就一直以基础服务提供商自居。所谓基础服务提供商，通俗地说就像自来水公司，认为需求是自然增加的，只考虑满足需求，不考虑创造需求。现在公司做战略转型，在某些运营商的管理者眼中，就是增加多点营销投入、改善下服务即可。其实不然，要知道现在我国的电信业需求增长速度在放缓，一来新增用户在总体减少，二来ARPU值也在不断下降之中。因此，电信运营商要想获得收入的增加就要做战略转型，也就是要变，而且还要跟上变的速度。但是如果思想上不首先改变，无论有多好的战略，也无法实施成功的。
2．战略转型内容千篇一律。（1）战略转型方向相同。重组出来了，各家运营商就都将自己定位于全业务经营下的运营商，但在日本却有专门经营小灵通网的运营商Willcom通信公司；3G出来了，各家都将自己向信息服务提供商方向转型。2004年底中国电信提出了向“综合信息服务商”转型的口号，而这个转型方向中国移动于很多年前早就提出过了。（2）品牌建设相互模仿。国内各大运营商建立了各自的客户品牌、业务品牌，如中国电信的“我的e家”、移动的“动感地带”都是消费者耳熟能详的品牌。但在业务、客户品牌建设上，各家运营商相互模仿，并常出现跟风模仿的情况。中国网通的“亲情e家”就与中国电信的“我的e家”十分类似。而中国联通的“UP新势力”更是和中国移动的“动感地带”如出一辙。不难发现，运营商在品牌建设上意识还不够强，品牌层次划分也很粗糙，且没有从深度、广度上去挖掘品牌价值。（3）忽视地方公司的个性。国内电信运营商均覆盖广泛的经营地域，不同地区由于自然环境的差异，经济发展水平参差不齐，受此影响，各地电信公司的发展状况也是千差万别的。但现在的情况是每家电信公司作为一个经营单位，在战略转型中就制定一个的方案作为总体的行动部署，不考虑到不同地区的差异。通常上面大棒一挥、给个目标完成值，下面就得执行。而且不做调查，弄的有些业务在某些地方根本没有市场。
3．转型时开发的新业务定位不清晰。企业转型必定要开发一些相应的新业务，但由于新业务刚被开发出来，运作时定位往往不够清晰，导致消费者对此类新业务持观望态度。经常出现运营商投了大把的广告费却没有什么收益的现象，于是新业务就被冠上无市场之名被束之高阁。
二、问题的症结所在
1．体制问题。重组似乎并不能带给中国电信业真正意义上的竞争，今后新成立的三家可全业务经营的公司，为了争夺市场，必然会出现重复投资和建设，造成投资效率相对较低；将大量资金和人力投入发达地区，造成区域发展差异大、不协调发展。可以预言，未来中国电信市场上的竞争只会较为无序且层次较低，也就是打价格战，无法形成有效竞争格局。
2．电信运营商自身存在的问题。（1）竞争意识差。部分电信运营商的员工对企业转型产生抵触情绪往往是由于员工缺乏安全感所致。在企业转型过程中，员工的忧虑不仅包括了对利益调整本身的恐惧，还包含了对未来生活不确定性的忧虑。在这些因素的作用下，员工变得容易脆弱，心理上形成了更大的担忧和更强烈的恐惧感。况且国内的电信运营商大多脱胎于国有运营商，由于长期的垄断，员工普遍存在着竞争意识和竞争能力不够、服务意识薄弱、服务质量低下等诸多问题。这些问题在固网运营商身上体现的尤为突出。（2）员工薪酬管理结构不合理。将电信运营商的薪酬结构与外资运营商的薪酬结构进行对比，不难发现在保健因素方面，我国电信运营商并不比外资差多少，有的甚至还有一定的优势，但在激励因素方面差距比较大。我国电信运营商都在纷纷从传统基础运营商向综合信息服务提供商转型，可目前的分配体系却很难支撑新业务的发展。以电信的ICT为例，其分配体系是“岗位技能”等级薪酬制。但ICT做的是系统集成，与电信其他部门的员工相比，ICT的员工往往是知识型的，对于知识型的员工一般需要更多的激励因素，因此分配方式应侧重与业绩挂钩，如收入提成制等。
三、对策
1．转型首先是场“心理变革”。在电信运营商转型过程中，电信运营商要通过各种方法打破过去员工在内心中已经建立的固定心理模式，建立适应战略转型时代要求的新的心理模式。转型是一场真正的“心理变革”，就是企业引导员工正确对待变革、正确对待社会、正确对待变化、正确对待自己。
2．把差异化战略落实到实处。（1）明确转型目标，找准自身定位。转型时明确的目标和清晰的定位将是各家电信运营商不断成长的基石。从战略目标来看，重组后的新联通需要成长战略，新电信需要复兴战略，新移动需要发展战略。与此同时，每个运营商的自身定位也需要随其战略目标而不断调整。以法国电信为例，同是向综合信息服务提供商转变的运营商，在2003～2005年，法国电信将自身定位从全业务运营商向“融合型”运营商转变。2005年后，法国电信明确提出综合运营商的运营商定位，该提法比“融合型”运营商更进了一步，突出了“综合”的概念，不仅强调业务的融合，更强调产业链合作的概念。其强调要为用户带来新的综合电信服务体验，这种服务体验甚至超越了通信及信息的范畴，强调将通信与人们的生活结合起来，从而扩大了服务的范畴。（2）品牌建设体现差异化。极具差异性的品牌，可以在消费者心中形成清晰的、丰富的品牌联想。不仅在产品上与其他运营商要加以区分、进行差异化竞争，在品牌上也是如此。注重品牌意识，实施品牌战略和品牌经营，已成为运营商在竞争激烈的环境下赢得市场的一个重要法宝。品牌差异化具体体现在运营商服务厅的店面设计，内部装修风格、店员的着装等。这些都体现了运营商个性化、差异化的品牌形象。（3）战略实施注重区域差异化。区域差异化战略也就是在转型总体思路的指导下，允许各电信公司的下属公司根据自身情况采取特殊做法，因地制宜地各个突破，条件成熟的下属公司率先实现转型。因此，就不同的下属公司而言，在转型步骤和具体内容上不应追求千篇一律，切忌一刀切，差异化是转型中一定要顾及的因素。
3．组织机构重组为全面转型提供保障。运营商组织机构的设置是为了帮助运营商实现战略目标，当市场环境发生变化，运营商战略做出调整时，运营商也应该根据变化了的环境不断调整组织机构的设置。这里再以法国电信为例。2004年7月，为配合转型战略，法国电信通过用户细分、考虑地域的因素，对现行组织机构进行了重大调整，将其业务部门和技术支持部门进行重新整合，建立了五个业务部门和五个技术支持部门。五个业务部门主要为满足用户需求和相应业务市场而设立，分别是运营商通信业务部、家庭通信业务部、个人通信业务部、法国销售和业务部、国际业务部。五个技术支持部门主要是为提高公司运营效率而设立，具体包括网络、运营商和IT部，研发部，采购部，T0P计划部，内容汇聚部。调整后的法国电信组织机构比以往更加以客户为中心，突出了核心业务和核心用户，增强了运营商的核心竞争力。
参考文献
[1]陈金宏．破解“号码百事通”发展的四个瓶颈[J]．通信运营商管理．2006（10）
[2]肖金学．创新是电信运营商战略转型的正确思维和关键途径[J]．人民邮电报．2007（6）
【关键词】电信运营商；战略转型；差异化战略；心理革命
一、我国电信运营商战略转型时存在的问题
1．观念还未转变。长久以来，电信运营商就一直以基础服务提供商自居。所谓基础服务提供商，通俗地说就像自来水公司，认为需求是自然增加的，只考虑满足需求，不考虑创造需求。现在公司做战略转型，在某些运营商的管理者眼中，就是增加多点营销投入、改善下服务即可。其实不然，要知道现在我国的电信业需求增长速度在放缓，一来新增用户在总体减少，二来ARPU值也在不断下降之中。因此，电信运营商要想获得收入的增加就要做战略转型，也就是要变，而且还要跟上变的速度。但是如果思想上不首先改变，无论有多好的战略，也无法实施成功的。
2．战略转型内容千篇一律。（1）战略转型方向相同。重组出来了，各家运营商就都将自己定位于全业务经营下的运营商，但在日本却有专门经营小灵通网的运营商Willcom通信公司；3G出来了，各家都将自己向信息服务提供商方向转型。2004年底中国电信提出了向“综合信息服务商”转型的口号，而这个转型方向中国移动于很多年前早就提出过了。（2）品牌建设相互模仿。国内各大运营商建立了各自的客户品牌、业务品牌，如中国电信的“我的e家”、移动的“动感地带”都是消费者耳熟能详的品牌。但在业务、客户品牌建设上，各家运营商相互模仿，并常出现跟风模仿的情况。中国网通的“亲情e家”就与中国电信的“我的e家”十分类似。而中国联通的“UP新势力”更是和中国移动的“动感地带”如出一辙。不难发现，运营商在品牌建设上意识还不够强，品牌层次划分也很粗糙，且没有从深度、广度上去挖掘品牌价值。（3）忽视地方公司的个性。国内电信运营商均覆盖广泛的经营地域，不同地区由于自然环境的差异，经济发展水平参差不齐，受此影响，各地电信公司的发展状况也是千差万别的。但现在的情况是每家电信公司作为一个经营单位，在战略转型中就制定一个的方案作为总体的行动部署，不考虑到不同地区的差异。通常上面大棒一挥、给个目标完成值，下面就得执行。而且不做调查，弄的有些业务在某些地方根本没有市场。
3．转型时开发的新业务定位不清晰。企业转型必定要开发一些相应的新业务，但由于新业务刚被开发出来，运作时定位往往不够清晰，导致消费者对此类新业务持观望态度。经常出现运营商投了大把的广告费却没有什么收益的现象，于是新业务就被冠上无市场之名被束之高阁。
二、问题的症结所在
1．体制问题。重组似乎并不能带给中国电信业真正意义上的竞争，今后新成立的三家可全业务经营的公司，为了争夺市场，必然会出现重复投资和建设，造成投资效率相对较低；将大量资金和人力投入发达地区，造成区域发展差异大、不协调发展。可以预言，未来中国电信市场上的竞争只会较为无序且层次较低，也就是打价格战，无法形成有效竞争格局。
2．电信运营商自身存在的问题。（1）竞争意识差。部分电信运营商的员工对企业转型产生抵触情绪往往是由于员工缺乏安全感所致。在企业转型过程中，员工的忧虑不仅包括了对利益调整本身的恐惧，还包含了对未来生活不确定性的忧虑。在这些因素的作用下，员工变得容易脆弱，心理上形成了更大的担忧和更强烈的恐惧感。况且国内的电信运营商大多脱胎于国有运营商，由于长期的垄断，员工普遍存在着竞争意识和竞争能力不够、服务意识薄弱、服务质量低下等诸多问题。这些问题在固网运营商身上体现的尤为突出。（2）员工薪酬管理结构不合理。将电信运营商的薪酬结构与外资运营商的薪酬结构进行对比，不难发现在保健因素方面，我国电信运营商并不比外资差多少，有的甚至还有一定的优势，但在激励因素方面差距比较大。我国电信运营商都在纷纷从传统基础运营商向综合信息服务提供商转型，可目前的分配体系却很难支撑新业务的发展。以电信的ICT为例，其分配体系是“岗位技能”等级薪酬制。但ICT做的是系统集成，与电信其他部门的员工相比，ICT的员工往往是知识型的，对于知识型的员工一般需要更多的激励因素，因此分配方式应侧重与业绩挂钩，如收入提成制等。
三、对策
1．转型首先是场“心理变革”。在电信运营商转型过程中，电信运营商要通过各种方法打破过去员工在内心中已经建立的固定心理模式，建立适应战略转型时代要求的新的心理模式。转型是一场真正的“心理变革”，就是企业引导员工正确对待变革、正确对待社会、正确对待变化、正确对待自己。
2．把差异化战略落实到实处。（1）明确转型目标，找准自身定位。转型时明确的目标和清晰的定位将是各家电信运营商不断成长的基石。从战略目标来看，重组后的新联通需要成长战略，新电信需要复兴战略，新移动需要发展战略。与此同时，每个运营商的自身定位也需要随其战略目标而不断调整。以法国电信为例，同是向综合信息服务提供商转变的运营商，在2003～2005年，法国电信将自身定位从全业务运营商向“融合型”运营商转变。2005年后，法国电信明确提出综合运营商的运营商定位，该提法比“融合型”运营商更进了一步，突出了“综合”的概念，不仅强调业务的融合，更强调产业链合作的概念。其强调要为用户带来新的综合电信服务体验，这种服务体验甚至超越了通信及信息的范畴，强调将通信与人们的生活结合起来，从而扩大了服务的范畴。（2）品牌建设体现差异化。极具差异性的品牌，可以在消费者心中形成清晰的、丰富的品牌联想。不仅在产品上与其他运营商要加以区分、进行差异化竞争，在品牌上也是如此。注重品牌意识，实施品牌战略和品牌经营，已成为运营商在竞争激烈的环境下赢得市场的一个重要法宝。品牌差异化具体体现在运营商服务厅的店面设计，内部装修风格、店员的着装等。这些都体现了运营商个性化、差异化的品牌形象。（3）战略实施注重区域差异化。区域差异化战略也就是在转型总体思路的指导下，允许各电信公司的下属公司根据自身情况采取特殊做法，因地制宜地各个突破，条件成熟的下属公司率先实现转型。因此，就不同的下属公司而言，在转型步骤和具体内容上不应追求千篇一律，切忌一刀切，差异化是转型中一定要顾及的因素。
3．组织机构重组为全面转型提供保障。运营商组织机构的设置是为了帮助运营商实现战略目标，当市场环境发生变化，运营商战略做出调整时，运营商也应该根据变化了的环境不断调整组织机构的设置。这里再以法国电信为例。2004年7月，为配合转型战略，法国电信通过用户细分、考虑地域的因素，对现行组织机构进行了重大调整，将其业务部门和技术支持部门进行重新整合，建立了五个业务部门和五个技术支持部门。五个业务部门主要为满足用户需求和相应业务市场而设立，分别是运营商通信业务部、家庭通信业务部、个人通信业务部、法国销售和业务部、国际业务部。五个技术支持部门主要是为提高公司运营效率而设立，具体包括网络、运营商和IT部，研发部，采购部，T0P计划部，内容汇聚部。调整后的法国电信组织机构比以往更加以客户为中心，突出了核心业务和核心用户，增强了运营商的核心竞争力。
参考文献
[1]陈金宏．破解“号码百事通”发展的四个瓶颈[J]．通信运营商管理．2006（10）
[2]肖金学．创新是电信运营商战略转型的正确思维和关键途径[J]．人民邮电报．2007（6）