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在企业招商过程中的五种死法里，有两种是开始就注定要死的，还有三种是慢慢会死的，尽管结果相同，但是死的表现和方式不同。
笔者按：企业产品的操作，一般有两种基准模式：自营模式和代理模式。其中代理对于生产企业而言就是招商。所不同的就是：是自营多一点，还是代理多一点；有的是先自营再代理，也有的是先代理然后再自营。
从业多年，招商工作几乎一路随行，历数十三年的企业产品的招商沉浮，对或成功或失败的招商行为加以归类，对招商存在的五个主要矛盾加以总结，以飨同仁。
招商？找伤！一边招，一边伤？
“血缘”背后的利益作祟
招商，对于厂家而言非常的爽，粗俗的描述就是：只管造人，然后别人领养，遇上有钱的主，孩子就一步登天了，厂家需要做的就是有事没事过去看看，在可能的情况下，假惺惺的挤出几滴眼泪——孩子呀，不是爸爸狠心，是爸爸没办法呀！孩子他后爹，我早就知道孩子是个好孩子（因为是我生的），要不是走投无路，我不会叫你白捡个天才……
看上去各取所需，问题就接踵而至：1、眼看孩子后爹把孩子教育成才了，孩子的生父在对孩子挤眉弄眼，孩子好像要随时回家；2、孩子不错，生父后悔呀，老是打击后爹：好好的孩子叫你糟蹋了，要不还是我自己养吧；3、孩子后爹把孩子养成了，孩子跟他一条心，见到生父不理不睬，后爹跟生父说：要是没有我，你不可能看到这么好的孩子。
就这样，在生父和养父的博弈之中，孩子有的慢慢长大，有的半路夭折，有的在成长路上历尽坎坷，更多的则是既没有回到生父身边，也没有给养父送终，而是半路再次被领养，成为别人的孩子。鹬蚌相争的结果是渔翁得利，这演绎了诸多的悲欢离合故事。
招商三大结局的找伤
概括的讲，招商有三种结果：
一是招商成功，高密度县市级覆盖，结果是窜货连连，客户埋怨厂家不作为，然后利润缩水，然后改换门庭；
一是招商不成功，空白市场很多，招到的客户都没有做起来，厂家埋怨：这么好的品种，怎么就做不起来？
还有一种就是：有的地方可以，有的地方不行，好的地方厂家惟命是从，不好的地方厂家吹胡子瞪眼，有时甚至不管不问。
博弈因为利益的分歧而客观存在，招商不止，伤害不朽，尽管博弈双方也在大喊联手和抱团，实际上那只是厂商的一厢情愿而已。
在企业招商过程中的五种死法里，有两种是开始就注定要死的，还有三种是慢慢会死的，尽管结果相同，但是死的表现和方式不同。
基于商家的两种死法
全国代理不全国——糟蹋死
不管是因为企业急于招商布局，还是代理商巧言善辩，取得全国代理权的代理商（下文简称“全国代理”），有的甚至只是自私的考虑到他自己的区域开发免受其他区域的窜货之苦，有的是确实想着做好，但是却“巧妇难为无米之炊”……
只能启动一隅的代理商，拿到全国代理权之后，要么是用自己的强势区域销售和未来计划继续游说厂家；要么比厂家还要艰难的开始招商；要么直到被厂家取消代理资格之前，能钓几条小鱼算几条，反正不会饿死。
可以想象，甚至体系还不如厂家健全、对品种了解也不如厂家深刻的全国代理，在那么高的利润空间的诱惑下，如果在二次招商时玩弄区域分销商，应该是什么结局？惨不忍睹！但是厂家要么是傻傻的等候，要么是愚昧的祈祷。在厂家祈祷和等待时，全国代理却在东一条西一条的“钓”着可怜的区域分销商，用厂家的愚昧和区域代理的势单力薄去完成利润积累；等到厂家幡然悔悟，全国代理已完成了平凡的转身，临别时还义愤填膺的责骂厂家背信弃义，厚颜中无耻的向天下昭告：这个厂家不讲信用，没有我，这个品种早死了。
等到厂家接手之后，接过来的是全国的客户投诉和集体爆发，不明事理和明事理的都将账一起算在了厂家头上。行业在信息化的今天如此狭小，厂家再次启动市场的难度可想而知。
简而言之，好好的品种，要么是全国代理将其直接糟蹋死，要么是企业接手后无法二次启动，最后只能郁郁而终（自行操作的东山再起，毕竟少之又少）！
商家零投入取得代理权——消耗死
“精明得有点居心叵测”的部分代理，在发现垄断产品资源的好处之后，费尽心思的调查企业的背景和需求（根本不去调查产品的竞争和市场需求），对厂家投其所好的进行游说，甚至对实施招商的人员进行贿赂；然后在面对“大当家”、“二当家”甚至大掌柜和二掌柜时，都表现出一掷千金的气概；还网络一批所谓的精英，在互访中极尽表现。最主要的特征是：煞有介事和对合同的高度重视。煞有介事的目的，是通过自己的苛刻表现出对厂家和代理品种的重视；对合同高度重视的目的昭然若揭——利己而限制厂家，如何判断呢？这类代理经常避重就轻，不喜欢直接面对实质问题，而是闪烁其词，避题而言他，同时语言暧昧，喜欢对个人承诺，喜欢对任务承诺（说说可以，但是白字黑字的时候绝对不干）。最主要的特征——合同签订之后，厂家才发现商家几乎零投入——首批提货很少，保证金象征性的交了点，年销量少的离谱，就连市场适应期都会长到6个月。
白纸黑字的代理合同一但握在手，这类全国代理就开始了几乎“丧心病狂”的加价招商，拿代理资格时花的招待费、借来的首批提货费、凑来的市场保证金都要赶紧赚回来，研究品种我的不行，核算利润我的没问题。
此类投机借占用厂家资源来达到实现赚钱为目的代理商，在取得代理之后一般有三种态度：
1、无限夸大市场的基本投入——目的就是让厂家不忍心或者不能不讲道义的蛮横取消，一边却是做着原本和厂家一样的区域招商工作，只不过变成了二次招商，产品价格已经加上了30%，甚至更多；
2、无限的描述市场前景和自己的工作准备——诸位，注意了——就是不提货，或者是一会东边3件，一会西边5件，还经常抱怨企业没有支持：物料不到位，发票开的不及时，或者是服务不好。总之就是把市场不好的原因推到厂家身上，让厂家深深的自责，很多招商经理就是在这种“大客户”的手段里黯然离职的； 3、能唬则唬，唬不了就陷害不帮助他说话的人；陷害不成就装孙子，装孙子也装不下去了，就露出本来狰狞的面目，威胁厂家；威胁不管用的时候，在黯然神伤中败坏企业或者某个人的名声，有时候甚至是拳脚相向。
解决之道
以上两种的死法，虽然第一种包含积极的因素和向上的成份，但是对于没有办法才把“孩子”送人的企业而言，全国代理真的帮不了你什么，借你之势才是初衷；第二种属于恶意的欺骗，一旦企业误入歧途，对品种而言将是灭顶之灾！
如此荒唐的商务活动浮动在不同行业的不同时期，我们如何来应对和化解呢？方法有三：
1、客观评价品种，既不能盲目夸大，也不能熟视无睹。要清楚的定位产品的性质，不能被别有用心的人搞得好像“水涨船高”——高涨的是水不假，可惜是潮汐，来得快去得快；退却之后，将是一地鸡毛；
2、制定科学的门槛。设定门槛的目的就是为了防止泥沙俱下，既要灵活的根据客户的性质和情况浮动，又要坚持企业的底线条件，决不能为了梦想放弃“现在的口粮”，包括首批提货、市场适应周期、年销量（尤其要季度考核，月度分解）、尤其是市场保证金。对于全国代理而言，市场保证金是去伪存真、去粗取精的最有效手段，看重这个品种的人、有实力的代理绝对不会在乎这个起码的门槛；
3、建立实效的客户考评体系，这一点尤为重要。不需要按照理论操作，只需要三招就能搞定：（1）打听。大凡做全国代理的，一般都有成功案例，知道全国代理有赚钱，或者是有着一定行业背景的，一打听就晓得了；（2）看场地和库存。如果是新进入的个人，可以看房产，看开的是什么车，感觉人品怎么样。是个老油条，一看库存就什么都明白了，除非实施招商的人员是个糊涂蛋；（3）建立客户基础档案。一个地区备选几个客户，然后通过公司的考评体系进行对照和比较，尤其是同一地区的客户相互揭底，了解的是最清楚的，这种坏招，老油条们都会，就不再赘述了。
通过以上三步，应该是建立了个防火墙，杀不了高端木马，至少可以防止低端病毒，关键时候可以自动关机，危机时刻我不跟你玩了，这是再狡猾的狐狸都没有招的事情。
评述
对于行业成熟度较高的企业而言，产品一定是稀缺的资源；对于品牌企业的品牌品种而言也是如此，为什么呢？就是因为拿到代理就等于实现了利润，但是门槛高，代理权的取得需要真金白银，有的甚至是区域代理竞标。所以，只要品种有竞争力，只要有金香玉，一定会有人来揽瓷器活。凤凰飞来的时候，我们一定要明白自己是不是梧桐树，如果不是，以上是个陷阱。
基于厂家的两种死法
前两种死法，死因是商家的心怀鬼胎和厂家的饥不择食，以下两种死法却是祸起企业萧墙之内——不甘平庸却找不到更加优秀的路，借别人的势，却不甘心——“做了女佣，就想当女主人”。
商家获利厂家眼红——折腾死
红眼病实在不是个什么好病，自己难受，又害了别人。好好的儿子你养不起，眼看要提前夭折，遇到个好心人，把孩子养活了，你怎么可以要回孩子？或许你可以合法，但是不合情、不合理，甚至不合道德要求。
厂家对商家的眼红，源于利益的旁落。一旦厂家被利益熏昏了眼睛，就开始折腾了：
1、故意刁难：要么发货不及时，要么备货不充足，最少是原来可以先货后款，现在先预付，甚至是相关正常销售的技术性资料准备都是难事，同时厂家的相关服务人员也借机发难，商家为了顺利要么黑金贿赂要么忍气吞声；
2、制造摩擦：要么提高年销量，要么责怪商家只图利益损坏厂家名义，要么是原来有的基础资料不是没有了，就是要付费；
3、提价：这是厂家最后的伎俩和底牌，绕了180圈，就是为了涨价，借口大多冠冕堂皇：要么原料涨价，要么产品利润贡献率太低，甚至埋怨当时合同签的是霸王合同。
反正有一点可以确定，经过刁难、摩擦和提价，彻底浇灭了商家的信任和稳定长线开发的信心，一般结果只有一种：商家开始在冷漠中发飚。冷漠的结果是，公事公办，紧闭心门，抓住大客户，连发票和出库都要自己中转解决，以免被厂家抢客户抄后路。发飚的结果是，只要还有利润我就出货，能卖多少卖多少，在被“杀掉”以前尽可能多赚钱；给你留个烂摊子，不叫我好受，你也甭想好受。
要不了多久，结果出来了——商家在赚了钱之后带着原本还可以赚更多钱的心痛离开了，厂家接手了，问题显现了：疯狂出货的价格不一；下游小商家闻讯抛货市场乱成一锅粥；离开的商家不断演绎厂家的丑闻。归结点就是：产品死了，商家死了，厂家认了，肠子悔青了。
厂商相互拆台抱怨——博弈死
厂商之间的利益博弈只要在正常范围内，是可以理解和接受的。做得不好，厂商之间相互埋怨倒也不难理解；但是商家做得很好、厂家的支持也不错，此时厂商之间的相互拆台就显得十分有趣。
厂商之间拆台行为的原因是：1、商家做得再好，厂家都认为是自己的孩子好，而不是商家养得好，厂家就处处跟商家的下级客户败坏他；2、商家做得很好了之后，就会翘尾巴，觉得要不是自己，厂家怎么可能取得如此的发展，或许早就该倒闭了，仿佛是自己一己之力成就了企业，因而处处宣扬没有自己就不会有厂家的现在。你想呀，不管企业营销的负责人是老板自己还是职业经理，谁受得了这种奚落呀？于是，厂家握着产品所有权的底牌，商家握着我有终端和网络的优势，两者在生意空间里龙争虎斗，两不相让。
这种博弈，一般都是双方重量级人物之间掺杂有心智和行为的双重较量，厂家经常会利用产品所有权震慑商家，商家也是寸步不让，对企业的年度答谢会或者正常的企业集会充耳不闻，要么来去匆匆，要么指派人员参加。博弈的结果是——双方都心力憔悴，有时候甚至想让步和解，但面子下不来，积怨过深，由来已久，非三言两语能说清的。在内耗的过程中，形不散而神散，给其他竞品“厂商合一的推广”留下了缝隙，结果越来越糟糕，超过了博弈双方的底线。但是想变也变不了了，市场举着利剑，既然砍伤了你，不可能让你迅速复原。 解决之道
以上两者的死法不尽相同，但是有共同之处——都是源自企业内部，尤其是企业的招商心态和客户服务的心态。实际上厂家有产品所有权，这是底线，根本不用害怕商家的功高震主，因为你随时可以在合约期满收回产品，没必要算计一个商家的利润，因为他只是一个代理商而已，你还有众多的产品和事物需要平衡；商家也是，你作为一个代理商，借助别人的产品和区域保护、诚信经营赚点钱，真实的身份就是代理商，本应该夹着尾巴做人，干嘛要和企业争个高低？厂家可以不叫你做了，你能干什么呢？
解决之道就是：厂家一定要规整经营心态，不仅不博弈，而且还要大力扶持代理商，成功的代理商越多，企业就会水涨船高；再成功的代理也不可能完全不顾及厂家的产品所有权而肆意妄为，不要过分短视于产品利润；商家明白自己的使命，作为产品的接力者，主要工作就是整合资源进行产品推广，更大规模的销售，实现利润，为扩大再生产沉淀基本物质准备，而绝非挣点小钱就耀武扬威，趾高气扬。
第五种死法：商家强厂家弱——劳累死
第五种死法是与第三种和第四种死法截然相反，尽管合作良好态度积极，齐心协力，但是商家过分强大，企业过分弱小，在外人看来厂家傍上了大款不愁没有好日子过，而事实是：商家尽管很强大，强项是在推广和终端上，对越来越精细的产品和技术性的资料一知半解；而企业资源有限，提供要么是不及时，要么是很蹩脚或者是数量有限的帮助，为什么呢？因为商家是“大款”嘛，所以厂家的利润已经被压到几乎没有的地步了。厂家原本也没有想到会有这么大的销量，销量越大，商家就会需要越多的支持和帮助，厂家也就会越被动——大马拉破车，马没有事，车快散架了。
厂家的劳累是跟不上节奏；商家的劳累是：越来越大的规模，物流和终端管理难度越来越大。企业在想：我把全部都给了你，你为什么还那么多要求？但是因为人家商家做得好，这话说不出口呀！再者人家是为你养孩子，作为生父你就不能献点爱心？商家在想：我的天呀，别的厂家都商家愁卖不好，我们商家能给你卖好，你提供点力所能及的服务怎么就这么难？商家根据既得利益的情况，把大部分利润合理的分配到终端上了，厂家想说：能不能涨点价？但厂家一是开不了口，因为商家做得很好，主导了这个品种在企业的绝大部分；二是不敢开口，万一惹得商家大怒，那就不是小事了，因为知道商家已经为了推广，把利润全都放到终端上了。能不能终端提价呢？一是难度大，很多竞品在虎视眈眈，一旦涨价，规模肯定受影响；二是商家很愤怒：“为什么你们总是这个样，总是钱钱钱，我什么时候欠你钱了？”
商家对厂家失望之至，厂家对商家恐惧之至，非暴力不合作成为未来趋势，商家痛定思痛决定改换门庭，找个门当户对的；厂家多年诚惶诚恐，想法与商家一致。慢慢远去的合作，在双方回忆往昔时，只能留下一连串的嗟叹不已。
结果也是死掉了，商家可能找到了门当户对的主，销售更加顺畅，只是多了一些企业的管理羁绊，颇感不爽，偶尔会想起潇洒的往昔；厂家也可能知道门当户对的，开始扬眉吐气一些，单位利润得以提高，但是销售规模一去不返，也会想起当年热火朝天的场面，相恋的人总是不能在一起，爱情的游戏规则在销售上依然通行。
解决的办法其实很简单，要么厂商一起向市场通过规模和涨价要利润，来实现推广的多元化和主销的丰富化；要么双方都让出一些利润空间，为终端的开发助力。这么简单的道理，非要在分手之后在不同的境遇中才能恍然大悟，但是伤过的心已经不能复合，只能回忆当年的峥嵘岁月。
结语
五种死法，三种遭遇，双方都有责任，殊途同归。站在行业或者时间的高度，很多事情都变得简单，只是围绕利益博弈的双方经常将正常的分歧升级，或强或弱。
其实在招商死掉之后，双方没有胜利者。前两种死法中的鱼目混珠，后两种死法中的局中失聪，最后一种死法中的无可奈何，看上去败局都是商家的缘故，实际上，厂家真的为招商做好了一切准备吗？没有，远远没有，甚至只是简单的借势而行，很多死法都是可惜的。当然，在招商的进程中，有着大量的成功案例，双方齐心协力，共同提携，相互发展，正是他们演绎了营销的精彩，才有了商业的繁荣和厂家的规模提升。本案所提之五种死法，旨在警醒；随着市场的理性和合作双方的成熟，这些所谓死法越来越少，这是我希望的。
笔者按：企业产品的操作，一般有两种基准模式：自营模式和代理模式。其中代理对于生产企业而言就是招商。所不同的就是：是自营多一点，还是代理多一点；有的是先自营再代理，也有的是先代理然后再自营。
从业多年，招商工作几乎一路随行，历数十三年的企业产品的招商沉浮，对或成功或失败的招商行为加以归类，对招商存在的五个主要矛盾加以总结，以飨同仁。
招商？找伤！一边招，一边伤？
“血缘”背后的利益作祟
招商，对于厂家而言非常的爽，粗俗的描述就是：只管造人，然后别人领养，遇上有钱的主，孩子就一步登天了，厂家需要做的就是有事没事过去看看，在可能的情况下，假惺惺的挤出几滴眼泪——孩子呀，不是爸爸狠心，是爸爸没办法呀！孩子他后爹，我早就知道孩子是个好孩子（因为是我生的），要不是走投无路，我不会叫你白捡个天才……
看上去各取所需，问题就接踵而至：1、眼看孩子后爹把孩子教育成才了，孩子的生父在对孩子挤眉弄眼，孩子好像要随时回家；2、孩子不错，生父后悔呀，老是打击后爹：好好的孩子叫你糟蹋了，要不还是我自己养吧；3、孩子后爹把孩子养成了，孩子跟他一条心，见到生父不理不睬，后爹跟生父说：要是没有我，你不可能看到这么好的孩子。
就这样，在生父和养父的博弈之中，孩子有的慢慢长大，有的半路夭折，有的在成长路上历尽坎坷，更多的则是既没有回到生父身边，也没有给养父送终，而是半路再次被领养，成为别人的孩子。鹬蚌相争的结果是渔翁得利，这演绎了诸多的悲欢离合故事。
招商三大结局的找伤
概括的讲，招商有三种结果：
一是招商成功，高密度县市级覆盖，结果是窜货连连，客户埋怨厂家不作为，然后利润缩水，然后改换门庭；
一是招商不成功，空白市场很多，招到的客户都没有做起来，厂家埋怨：这么好的品种，怎么就做不起来？
还有一种就是：有的地方可以，有的地方不行，好的地方厂家惟命是从，不好的地方厂家吹胡子瞪眼，有时甚至不管不问。
博弈因为利益的分歧而客观存在，招商不止，伤害不朽，尽管博弈双方也在大喊联手和抱团，实际上那只是厂商的一厢情愿而已。
在企业招商过程中的五种死法里，有两种是开始就注定要死的，还有三种是慢慢会死的，尽管结果相同，但是死的表现和方式不同。
基于商家的两种死法
全国代理不全国——糟蹋死
不管是因为企业急于招商布局，还是代理商巧言善辩，取得全国代理权的代理商（下文简称“全国代理”），有的甚至只是自私的考虑到他自己的区域开发免受其他区域的窜货之苦，有的是确实想着做好，但是却“巧妇难为无米之炊”……
只能启动一隅的代理商，拿到全国代理权之后，要么是用自己的强势区域销售和未来计划继续游说厂家；要么比厂家还要艰难的开始招商；要么直到被厂家取消代理资格之前，能钓几条小鱼算几条，反正不会饿死。
可以想象，甚至体系还不如厂家健全、对品种了解也不如厂家深刻的全国代理，在那么高的利润空间的诱惑下，如果在二次招商时玩弄区域分销商，应该是什么结局？惨不忍睹！但是厂家要么是傻傻的等候，要么是愚昧的祈祷。在厂家祈祷和等待时，全国代理却在东一条西一条的“钓”着可怜的区域分销商，用厂家的愚昧和区域代理的势单力薄去完成利润积累；等到厂家幡然悔悟，全国代理已完成了平凡的转身，临别时还义愤填膺的责骂厂家背信弃义，厚颜中无耻的向天下昭告：这个厂家不讲信用，没有我，这个品种早死了。
等到厂家接手之后，接过来的是全国的客户投诉和集体爆发，不明事理和明事理的都将账一起算在了厂家头上。行业在信息化的今天如此狭小，厂家再次启动市场的难度可想而知。
简而言之，好好的品种，要么是全国代理将其直接糟蹋死，要么是企业接手后无法二次启动，最后只能郁郁而终（自行操作的东山再起，毕竟少之又少）！
商家零投入取得代理权——消耗死
“精明得有点居心叵测”的部分代理，在发现垄断产品资源的好处之后，费尽心思的调查企业的背景和需求（根本不去调查产品的竞争和市场需求），对厂家投其所好的进行游说，甚至对实施招商的人员进行贿赂；然后在面对“大当家”、“二当家”甚至大掌柜和二掌柜时，都表现出一掷千金的气概；还网络一批所谓的精英，在互访中极尽表现。最主要的特征是：煞有介事和对合同的高度重视。煞有介事的目的，是通过自己的苛刻表现出对厂家和代理品种的重视；对合同高度重视的目的昭然若揭——利己而限制厂家，如何判断呢？这类代理经常避重就轻，不喜欢直接面对实质问题，而是闪烁其词，避题而言他，同时语言暧昧，喜欢对个人承诺，喜欢对任务承诺（说说可以，但是白字黑字的时候绝对不干）。最主要的特征——合同签订之后，厂家才发现商家几乎零投入——首批提货很少，保证金象征性的交了点，年销量少的离谱，就连市场适应期都会长到6个月。
白纸黑字的代理合同一但握在手，这类全国代理就开始了几乎“丧心病狂”的加价招商，拿代理资格时花的招待费、借来的首批提货费、凑来的市场保证金都要赶紧赚回来，研究品种我的不行，核算利润我的没问题。
此类投机借占用厂家资源来达到实现赚钱为目的代理商，在取得代理之后一般有三种态度：
1、无限夸大市场的基本投入——目的就是让厂家不忍心或者不能不讲道义的蛮横取消，一边却是做着原本和厂家一样的区域招商工作，只不过变成了二次招商，产品价格已经加上了30%，甚至更多；
2、无限的描述市场前景和自己的工作准备——诸位，注意了——就是不提货，或者是一会东边3件，一会西边5件，还经常抱怨企业没有支持：物料不到位，发票开的不及时，或者是服务不好。总之就是把市场不好的原因推到厂家身上，让厂家深深的自责，很多招商经理就是在这种“大客户”的手段里黯然离职的； 3、能唬则唬，唬不了就陷害不帮助他说话的人；陷害不成就装孙子，装孙子也装不下去了，就露出本来狰狞的面目，威胁厂家；威胁不管用的时候，在黯然神伤中败坏企业或者某个人的名声，有时候甚至是拳脚相向。
解决之道
以上两种的死法，虽然第一种包含积极的因素和向上的成份，但是对于没有办法才把“孩子”送人的企业而言，全国代理真的帮不了你什么，借你之势才是初衷；第二种属于恶意的欺骗，一旦企业误入歧途，对品种而言将是灭顶之灾！
如此荒唐的商务活动浮动在不同行业的不同时期，我们如何来应对和化解呢？方法有三：
1、客观评价品种，既不能盲目夸大，也不能熟视无睹。要清楚的定位产品的性质，不能被别有用心的人搞得好像“水涨船高”——高涨的是水不假，可惜是潮汐，来得快去得快；退却之后，将是一地鸡毛；
2、制定科学的门槛。设定门槛的目的就是为了防止泥沙俱下，既要灵活的根据客户的性质和情况浮动，又要坚持企业的底线条件，决不能为了梦想放弃“现在的口粮”，包括首批提货、市场适应周期、年销量（尤其要季度考核，月度分解）、尤其是市场保证金。对于全国代理而言，市场保证金是去伪存真、去粗取精的最有效手段，看重这个品种的人、有实力的代理绝对不会在乎这个起码的门槛；
3、建立实效的客户考评体系，这一点尤为重要。不需要按照理论操作，只需要三招就能搞定：（1）打听。大凡做全国代理的，一般都有成功案例，知道全国代理有赚钱，或者是有着一定行业背景的，一打听就晓得了；（2）看场地和库存。如果是新进入的个人，可以看房产，看开的是什么车，感觉人品怎么样。是个老油条，一看库存就什么都明白了，除非实施招商的人员是个糊涂蛋；（3）建立客户基础档案。一个地区备选几个客户，然后通过公司的考评体系进行对照和比较，尤其是同一地区的客户相互揭底，了解的是最清楚的，这种坏招，老油条们都会，就不再赘述了。
通过以上三步，应该是建立了个防火墙，杀不了高端木马，至少可以防止低端病毒，关键时候可以自动关机，危机时刻我不跟你玩了，这是再狡猾的狐狸都没有招的事情。
评述
对于行业成熟度较高的企业而言，产品一定是稀缺的资源；对于品牌企业的品牌品种而言也是如此，为什么呢？就是因为拿到代理就等于实现了利润，但是门槛高，代理权的取得需要真金白银，有的甚至是区域代理竞标。所以，只要品种有竞争力，只要有金香玉，一定会有人来揽瓷器活。凤凰飞来的时候，我们一定要明白自己是不是梧桐树，如果不是，以上是个陷阱。
基于厂家的两种死法
前两种死法，死因是商家的心怀鬼胎和厂家的饥不择食，以下两种死法却是祸起企业萧墙之内——不甘平庸却找不到更加优秀的路，借别人的势，却不甘心——“做了女佣，就想当女主人”。
商家获利厂家眼红——折腾死
红眼病实在不是个什么好病，自己难受，又害了别人。好好的儿子你养不起，眼看要提前夭折，遇到个好心人，把孩子养活了，你怎么可以要回孩子？或许你可以合法，但是不合情、不合理，甚至不合道德要求。
厂家对商家的眼红，源于利益的旁落。一旦厂家被利益熏昏了眼睛，就开始折腾了：
1、故意刁难：要么发货不及时，要么备货不充足，最少是原来可以先货后款，现在先预付，甚至是相关正常销售的技术性资料准备都是难事，同时厂家的相关服务人员也借机发难，商家为了顺利要么黑金贿赂要么忍气吞声；
2、制造摩擦：要么提高年销量，要么责怪商家只图利益损坏厂家名义，要么是原来有的基础资料不是没有了，就是要付费；
3、提价：这是厂家最后的伎俩和底牌，绕了180圈，就是为了涨价，借口大多冠冕堂皇：要么原料涨价，要么产品利润贡献率太低，甚至埋怨当时合同签的是霸王合同。
反正有一点可以确定，经过刁难、摩擦和提价，彻底浇灭了商家的信任和稳定长线开发的信心，一般结果只有一种：商家开始在冷漠中发飚。冷漠的结果是，公事公办，紧闭心门，抓住大客户，连发票和出库都要自己中转解决，以免被厂家抢客户抄后路。发飚的结果是，只要还有利润我就出货，能卖多少卖多少，在被“杀掉”以前尽可能多赚钱；给你留个烂摊子，不叫我好受，你也甭想好受。
要不了多久，结果出来了——商家在赚了钱之后带着原本还可以赚更多钱的心痛离开了，厂家接手了，问题显现了：疯狂出货的价格不一；下游小商家闻讯抛货市场乱成一锅粥；离开的商家不断演绎厂家的丑闻。归结点就是：产品死了，商家死了，厂家认了，肠子悔青了。
厂商相互拆台抱怨——博弈死
厂商之间的利益博弈只要在正常范围内，是可以理解和接受的。做得不好，厂商之间相互埋怨倒也不难理解；但是商家做得很好、厂家的支持也不错，此时厂商之间的相互拆台就显得十分有趣。
厂商之间拆台行为的原因是：1、商家做得再好，厂家都认为是自己的孩子好，而不是商家养得好，厂家就处处跟商家的下级客户败坏他；2、商家做得很好了之后，就会翘尾巴，觉得要不是自己，厂家怎么可能取得如此的发展，或许早就该倒闭了，仿佛是自己一己之力成就了企业，因而处处宣扬没有自己就不会有厂家的现在。你想呀，不管企业营销的负责人是老板自己还是职业经理，谁受得了这种奚落呀？于是，厂家握着产品所有权的底牌，商家握着我有终端和网络的优势，两者在生意空间里龙争虎斗，两不相让。
这种博弈，一般都是双方重量级人物之间掺杂有心智和行为的双重较量，厂家经常会利用产品所有权震慑商家，商家也是寸步不让，对企业的年度答谢会或者正常的企业集会充耳不闻，要么来去匆匆，要么指派人员参加。博弈的结果是——双方都心力憔悴，有时候甚至想让步和解，但面子下不来，积怨过深，由来已久，非三言两语能说清的。在内耗的过程中，形不散而神散，给其他竞品“厂商合一的推广”留下了缝隙，结果越来越糟糕，超过了博弈双方的底线。但是想变也变不了了，市场举着利剑，既然砍伤了你，不可能让你迅速复原。 解决之道
以上两者的死法不尽相同，但是有共同之处——都是源自企业内部，尤其是企业的招商心态和客户服务的心态。实际上厂家有产品所有权，这是底线，根本不用害怕商家的功高震主，因为你随时可以在合约期满收回产品，没必要算计一个商家的利润，因为他只是一个代理商而已，你还有众多的产品和事物需要平衡；商家也是，你作为一个代理商，借助别人的产品和区域保护、诚信经营赚点钱，真实的身份就是代理商，本应该夹着尾巴做人，干嘛要和企业争个高低？厂家可以不叫你做了，你能干什么呢？
解决之道就是：厂家一定要规整经营心态，不仅不博弈，而且还要大力扶持代理商，成功的代理商越多，企业就会水涨船高；再成功的代理也不可能完全不顾及厂家的产品所有权而肆意妄为，不要过分短视于产品利润；商家明白自己的使命，作为产品的接力者，主要工作就是整合资源进行产品推广，更大规模的销售，实现利润，为扩大再生产沉淀基本物质准备，而绝非挣点小钱就耀武扬威，趾高气扬。
第五种死法：商家强厂家弱——劳累死
第五种死法是与第三种和第四种死法截然相反，尽管合作良好态度积极，齐心协力，但是商家过分强大，企业过分弱小，在外人看来厂家傍上了大款不愁没有好日子过，而事实是：商家尽管很强大，强项是在推广和终端上，对越来越精细的产品和技术性的资料一知半解；而企业资源有限，提供要么是不及时，要么是很蹩脚或者是数量有限的帮助，为什么呢？因为商家是“大款”嘛，所以厂家的利润已经被压到几乎没有的地步了。厂家原本也没有想到会有这么大的销量，销量越大，商家就会需要越多的支持和帮助，厂家也就会越被动——大马拉破车，马没有事，车快散架了。
厂家的劳累是跟不上节奏；商家的劳累是：越来越大的规模，物流和终端管理难度越来越大。企业在想：我把全部都给了你，你为什么还那么多要求？但是因为人家商家做得好，这话说不出口呀！再者人家是为你养孩子，作为生父你就不能献点爱心？商家在想：我的天呀，别的厂家都商家愁卖不好，我们商家能给你卖好，你提供点力所能及的服务怎么就这么难？商家根据既得利益的情况，把大部分利润合理的分配到终端上了，厂家想说：能不能涨点价？但厂家一是开不了口，因为商家做得很好，主导了这个品种在企业的绝大部分；二是不敢开口，万一惹得商家大怒，那就不是小事了，因为知道商家已经为了推广，把利润全都放到终端上了。能不能终端提价呢？一是难度大，很多竞品在虎视眈眈，一旦涨价，规模肯定受影响；二是商家很愤怒：“为什么你们总是这个样，总是钱钱钱，我什么时候欠你钱了？”
商家对厂家失望之至，厂家对商家恐惧之至，非暴力不合作成为未来趋势，商家痛定思痛决定改换门庭，找个门当户对的；厂家多年诚惶诚恐，想法与商家一致。慢慢远去的合作，在双方回忆往昔时，只能留下一连串的嗟叹不已。
结果也是死掉了，商家可能找到了门当户对的主，销售更加顺畅，只是多了一些企业的管理羁绊，颇感不爽，偶尔会想起潇洒的往昔；厂家也可能知道门当户对的，开始扬眉吐气一些，单位利润得以提高，但是销售规模一去不返，也会想起当年热火朝天的场面，相恋的人总是不能在一起，爱情的游戏规则在销售上依然通行。
解决的办法其实很简单，要么厂商一起向市场通过规模和涨价要利润，来实现推广的多元化和主销的丰富化；要么双方都让出一些利润空间，为终端的开发助力。这么简单的道理，非要在分手之后在不同的境遇中才能恍然大悟，但是伤过的心已经不能复合，只能回忆当年的峥嵘岁月。
结语
五种死法，三种遭遇，双方都有责任，殊途同归。站在行业或者时间的高度，很多事情都变得简单，只是围绕利益博弈的双方经常将正常的分歧升级，或强或弱。
其实在招商死掉之后，双方没有胜利者。前两种死法中的鱼目混珠，后两种死法中的局中失聪，最后一种死法中的无可奈何，看上去败局都是商家的缘故，实际上，厂家真的为招商做好了一切准备吗？没有，远远没有，甚至只是简单的借势而行，很多死法都是可惜的。当然，在招商的进程中，有着大量的成功案例，双方齐心协力，共同提携，相互发展，正是他们演绎了营销的精彩，才有了商业的繁荣和厂家的规模提升。本案所提之五种死法，旨在警醒；随着市场的理性和合作双方的成熟，这些所谓死法越来越少，这是我希望的。