组织结构决定系统效率。北京市顺义区李遂中心小学校原有的组织运作方式为传统的“校长——中层——教师”模式，有其优势，但不利于调动更多人的积极性和创造性，不利于更多的人获得不同的、适宜的提升。
　　学校自2012年9月开始实施“六一教育”，这是一项全面的、综合的、系列的教育活动，涉及全校的人、财、物的分配、管理与使用，一旦组织不力，必然会阻碍“六一教育”的有效开展。在整体构建“六一教育”期间，学校把如何使“六一教育”在一个高效的组织结构下顺畅运行作为一个专项去思考与设计。
　　设计组织方式时，学校遵循了如下原则：项目式管理、全员参与、因材定岗、注重整合。学校成立了六个项目组，每个项目组承担“六一教育”中的一项工作，负责整体设计、计划落实、改进与反思、成果总结。
　　每个项目组由组长、副组长、项目核心成员、组员、小使者构成。根据教师态度、精力、水平、创造力等因素，择优选聘项目组长，每位项目组长带领一个教师团队开展项目计划的制订、实施和研究工作;副组长由领导干部兼任，主要是指导、协调项目组长的工作，随时听从项目组长调遣;核心成员主要分管项目的一些主要工作，分担项目组长的任务，充分发挥每个人设计、创意等方面的主观能动性;其他成员主要是分担部分活动内容，主要是自我特长的体现;每个项目每个班设一个小使者，18个班共108名学生，成为班级和项目组之间的纽带，不仅负责组织学校或班级的项目活动，还时刻传递学生的心声，有效提升了活动的质量。
　　为了保障这一组织系统运行更顺畅，学校又逐步强化了如下几点：第一，六个项目由科研室负责管理，并逐步将“六一教育”与科研工作有机整合，确保“六一教育”实施更科学更顺畅。第二，定期开展项目计划宣讲会、阶段性反思会、活动推进会、经验分享会、总结会、项目协调与整合会，充分发挥集体智慧，加强项目间的合作以及融合。第三，项目组长可以调动学校的任何人力资源，包括校长在内，项目组长可以与校长直接对话，商讨项目工作。第四，选一两个项目先行，力求精细管理，不断摸索经验，逐步拓展，以减少弯路、错路。第五，项目工作逐步聚焦节点工作，提纲挈领、牵一发而动全身，不断提高工作效益，使投入产出比更合理。
　　身上有了担子，工作起来就会有责任、有思考、有投入、有发展。在“六一教育”的实施中，学校要求所有干部、教师、学生全员参与。66名干部教师按照个人能力、爱好、工作性质以及项目需求平均分配到六个项目组中，力求让更多的人从旁观者变为参与者，继而成为组织者、设计者。项目组教师充分挖掘每项活动所蕴含的教育因素，精心设计适合学生年龄特点、学生喜欢的活动形式，力求每项活动活、精、实，从而真正实现脚踏实地培养学生综合素养、使其全面发展的目的。
　　每个项目都不是单一培养学生一两方面的素质，所以学校要求每个班级、每位学生都要参与到“六一”项目的活动中来，在活动过程中充分发挥学生的主观能动性，教师作为活动的参与者和指导者隐身退出，把学生推到活动的前台，让学生自己去组织、设计、实践。因此每个项目还设立了参与活动的重点班级，充分发挥重点班级的引领作用，学校从参与情况、活动质量以及活动效果等多方面对各班做出综合评价。
　　在近三年的实践中，学校逐渐形成了这样的组织结构（如图），精细的分工、合理的分配、合力的作用，让每个人都找到自己的定位，确立自己的工作重点，不盲从、不混淆，有效促进了项目组的发展，实现了老师与学生、个人与团队、项目与学校的共同发展。
　　（作者单位：北京市顺义区李遂中心小学校）