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摘 要：华为，是我国企业“走出去”的早期典型代表，其全球领导力值得我们学习。本文通过文献研究及理论系统分析等方法研究华为跨文化团队领导力的产生背景、定义，概括得出华为狼性领导力的主要内容，最后构建出华为跨文化团队的狼性领导力模型。文本的研究成果以期对“走出去”的中国企业在全球化进程中全面提升领导力带来借鉴意义。
关键词：华为；跨文化团队；狼性领导力；理论模型构建
1.引言——文化碰撞中的狼
纵观华为国际化道路20余年，其在适应国际化发展的改革均取得卓越成效。作为在国际竞争中决定赢家的关键——领导力，华为跨文化团队塑造了的狼性领导力是否能够为“走出去”的中国企业带来借鉴经验？这值得我们深入研究及探讨。
2.跨文化情境下的华为狼性领导力
领导力指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率[1]。华为在狼性企业文化的影响下，通过全球化经营战略部署，国际市场已经成为华为销售的主要来源，华为员海外员工本地化比例为72%[2]。在华为渲染的狼性文化下，其跨文化领导力用全球战略眼光运营企业、组织全球供应链、生产、市场营销以及人力资源管理外，更强调在面对文化碰撞时，能够整合不同的文化并使其达到一种“和谐”状态的能力。华为的狼性领导力可以作为华为全球领导力中的一部分，帮助企业在国际化道路中顺利发展，提升企业绩效。
3.华为跨文化团队狼性领导力模型构建
华为跨文化团队的狼性领导力的理论模型需要得到提炼，这有助于华为跨文化团队统一企业价值观，同时也对人员任职考核以及领导力开发培训也有很大帮助。以下为本模型的设计思路以及模型的分析内容。
3.1理论模型的设计思路以及模型提出
首先，华为跨文化团队的领导力模型离不开狼性文化，因此称其跨文化领导力为狼性领导力，它决定了华为领导者的行为习惯以及工作态度。另外，由于需要在国际化市场站稳脚步，华为逐渐赋予狼性文化新的内涵——顺应企业国际化发展道路的商业领导力要素。最后，在跨文化情境下的领导力必然少不了“跨文化”这一新特征。因此，本模型的设计从三方面内容（文献解读华为狼性文化的本质内涵、总结概括国际知名企业的成功领导力模型涵盖要素、研究跨文化情境下所需要的领导力素质）出发，根据每个部分的具体内容，提炼出各部分的深层次内涵。最后得出华为跨文化团队狼性领导力的理论模型（如图3.1所示）。
3.2模型的内容分析
3.2.1华为狼性情商——华为跨文化情境下狼性领导力的基本要素
在华为，狼性文化已经衍生成为华为人的狼性情商，它在很大程度上决定华为跨文化团队领导者的成功与否。华为的狼性情商，有三个要素：锲而不舍具备超强耐力、适应性强并具备创新精神；集体奋斗强调协作精神（超强耐力具体包括保持艰苦奋斗以及时刻具备危机意识；创新精神以及学习精神包括适应性强、学习力强、保持创新能力；协作精神包括集体奋斗精神、团队凝聚力以及团队责任感）（如表3.1所示）。任正非时刻强调“鲶鱼效应”刺激员工艰苦奋斗[2]、华为时刻强调不断的技术创新与管理创新、要求员工像狼一样对外部环境有很高的适应性，具备学习能力的同时并保持创新以及“岗位轮换”就等例子就是最好的证明。此外，“集体奋斗的协作精神”在华为狼性文化中激发成员的奋斗精神。华为的营销团队有强大的支援部队，只要一线工作人员需要，马上就会有人为其做好后续工作，华为这种狼性团结，大大提升了企业的竞争力。
3.2.2商业领导力的普遍要素——具备商业性质的领导力要素
纵观国际知名企业的领导力要素，无不包涵执行力、客户服务能力、团队发展能力以及战略规划能力这四个主要部分（具体涵盖要素如表3.2所示）。在众多领导力模型中，执行力往往都被作为一项单独的领导力要素，与其他要素共同构建成领导力模型。此外，战略规划能力能够为企业指明前进方向、构筑企业蓝图，是企业核心竞争力的商业领导力中必不可少的一个部分。IBM、HP、戴尔等大型跨国公司都十分强调领导者的团队发展能力，其中包括对团队有影响力、凝聚力、引导力、尊重团队成员等部分。最后，在商业领导力普遍要素中，客户服务能力包括客户至上、关注以及理解并预知性地满足客户需求。应改变以往的一昧追求高投资回报、高利润等不良思维习惯，做到与客户共赢。
华为近年来逐渐淡化“狼性”标签，转而投向学习成功企业的管理方式以及技巧。随着一系列“西化”步伐，华为领导力中也逐步融入了普遍商业领导力具备的要素，在华为跨文化团队领导力中，更是需要这类元素，以适应国际战略发展。
3.2.3基于跨文化情境下的领导力要素——体现跨文化特质的跨文化团队领导力要素
跨文化团队即不同文化背景、不同工作风格的员工汇聚在一起，为共同的目标而相互协作的队伍[3]。在具备“团队基础特征”的同时，其“跨文化特征”也十分突出，跨文化工作团队除了常出现一般意义团队出现的问题外，其内部成员的沟通问题、成员文化融合问题以及成员内部价值观统一问题等都将决定跨文化团队的工作成效、工作效率以及员工满意度。
跨文化情境下的沟通能力是全球企业领导者需具备的必不可少的技能[4]。面对文化差异，华为跨文化团队领导者应能够熟练处理跨文化沟通问题，理解文化差异，提高跨文化团队中的工作效率。除此之外，跨文化的融合能力能有助于领导者有效融合文化差异以及企业要素，创造一种属于企业内部特有的文化，真正营造成一种属于企业内部的统一的文化氛围。最后，领导者的全球视觉也是狼性领导力的重要组成部分。在敏锐地预见到即将饱和的国内电信市场以及经济全球化带来的巨大市场空间，任正非把企业发展战略蓝图扩大到全球范围中。在加大产品研发力度，从硬件角度提升企业整体竞争力的同时，华为学习国外知名企业的经验，从管理体制、供应链、生产以及人力资源等方面实现华为的国际化体系，真正做到与国际接轨，正是这种预知性的全球战略视觉灌溉华为保持蓬勃生命力[3]。
因此，跨文化沟通能力、文化融合能力以及全球视觉作为体现跨文化团队跨文化特质的要素，是领导力模型中必不可少的，具体内涵如图3.3所示。
从模型中可以看到，华为狼性领导力的三个部分是相互影响并相互促进，共同组成华为跨文化团队狼性领导力的核心环，各个部分又包含着其内在要素。华为狼性情商作为领导者被后天培养的有华为印记的部分，是华为跨文化情境下狼性领导力的基本要素；商业领导力作为华为企业新时期需要学习以及发展创新的部分，是体现商业领导力的最主要因素；跨文化领导力是华为跨文化团队领导者在跨文化情境下所需要的具备跨文化性质的领导力要素，是融合不同文化，解决文化碰撞所必须的领导力要素。因此，华为跨文化团队狼性领导力模型是一个共同作用的有机整体，既有华为DNA，有新时期企业新血液，又有面对跨文化情境的“跨文化特色”。
4.讨论与展望
本模型可为在跨文化情境下工作的华为工作者的领导力培养提供一个完善的理论模型，细化在跨文化情境下的领导者需要具备什么样的素质要素，并为华为的领导力开发系统提供理论依据，学习知名成功企业经验的同时保持永不停歇的创新，并保持全球视觉发展全球领导力。而且，理论模型能够帮助华为的全球经理人用全球视觉重新审视自己所处的跨文化情境，做一个合格的全球领导人。最后，本模型尚且处于理论阶段，其实际意义以及作用仍需要更多的后续实践的论证。因而本模型中所总结概括的华为跨文化领导力要素仍需不断完善整合，以达到符合实际情况、最终适用于华为甚至其他企业的领导力开发以及培训中。（作者单位：1.中共广东省委党校；2.广东商业贸易进出口有限公司）
参考文献：
[1] 詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳（美），领导力（第四版）[M]北京：电子工业出版社，2009
[2] 张贯京，华为四张脸[M]广东：广东经济出版社，2007
[3] 朱晓雪，管理跨文化团队面面观——本土精英是怎样炼成的.环球企业家，2004（8）：16-18
[4] 爱得·科恩（美），跨文化领导力[M]北京：东方出版社，2009
关键词：华为；跨文化团队；狼性领导力；理论模型构建
1.引言——文化碰撞中的狼
纵观华为国际化道路20余年，其在适应国际化发展的改革均取得卓越成效。作为在国际竞争中决定赢家的关键——领导力，华为跨文化团队塑造了的狼性领导力是否能够为“走出去”的中国企业带来借鉴经验？这值得我们深入研究及探讨。
2.跨文化情境下的华为狼性领导力
领导力指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率[1]。华为在狼性企业文化的影响下，通过全球化经营战略部署，国际市场已经成为华为销售的主要来源，华为员海外员工本地化比例为72%[2]。在华为渲染的狼性文化下，其跨文化领导力用全球战略眼光运营企业、组织全球供应链、生产、市场营销以及人力资源管理外，更强调在面对文化碰撞时，能够整合不同的文化并使其达到一种“和谐”状态的能力。华为的狼性领导力可以作为华为全球领导力中的一部分，帮助企业在国际化道路中顺利发展，提升企业绩效。
3.华为跨文化团队狼性领导力模型构建
华为跨文化团队的狼性领导力的理论模型需要得到提炼，这有助于华为跨文化团队统一企业价值观，同时也对人员任职考核以及领导力开发培训也有很大帮助。以下为本模型的设计思路以及模型的分析内容。
3.1理论模型的设计思路以及模型提出
首先，华为跨文化团队的领导力模型离不开狼性文化，因此称其跨文化领导力为狼性领导力，它决定了华为领导者的行为习惯以及工作态度。另外，由于需要在国际化市场站稳脚步，华为逐渐赋予狼性文化新的内涵——顺应企业国际化发展道路的商业领导力要素。最后，在跨文化情境下的领导力必然少不了“跨文化”这一新特征。因此，本模型的设计从三方面内容（文献解读华为狼性文化的本质内涵、总结概括国际知名企业的成功领导力模型涵盖要素、研究跨文化情境下所需要的领导力素质）出发，根据每个部分的具体内容，提炼出各部分的深层次内涵。最后得出华为跨文化团队狼性领导力的理论模型（如图3.1所示）。
3.2模型的内容分析
3.2.1华为狼性情商——华为跨文化情境下狼性领导力的基本要素
在华为，狼性文化已经衍生成为华为人的狼性情商，它在很大程度上决定华为跨文化团队领导者的成功与否。华为的狼性情商，有三个要素：锲而不舍具备超强耐力、适应性强并具备创新精神；集体奋斗强调协作精神（超强耐力具体包括保持艰苦奋斗以及时刻具备危机意识；创新精神以及学习精神包括适应性强、学习力强、保持创新能力；协作精神包括集体奋斗精神、团队凝聚力以及团队责任感）（如表3.1所示）。任正非时刻强调“鲶鱼效应”刺激员工艰苦奋斗[2]、华为时刻强调不断的技术创新与管理创新、要求员工像狼一样对外部环境有很高的适应性，具备学习能力的同时并保持创新以及“岗位轮换”就等例子就是最好的证明。此外，“集体奋斗的协作精神”在华为狼性文化中激发成员的奋斗精神。华为的营销团队有强大的支援部队，只要一线工作人员需要，马上就会有人为其做好后续工作，华为这种狼性团结，大大提升了企业的竞争力。
3.2.2商业领导力的普遍要素——具备商业性质的领导力要素
纵观国际知名企业的领导力要素，无不包涵执行力、客户服务能力、团队发展能力以及战略规划能力这四个主要部分（具体涵盖要素如表3.2所示）。在众多领导力模型中，执行力往往都被作为一项单独的领导力要素，与其他要素共同构建成领导力模型。此外，战略规划能力能够为企业指明前进方向、构筑企业蓝图，是企业核心竞争力的商业领导力中必不可少的一个部分。IBM、HP、戴尔等大型跨国公司都十分强调领导者的团队发展能力，其中包括对团队有影响力、凝聚力、引导力、尊重团队成员等部分。最后，在商业领导力普遍要素中，客户服务能力包括客户至上、关注以及理解并预知性地满足客户需求。应改变以往的一昧追求高投资回报、高利润等不良思维习惯，做到与客户共赢。
华为近年来逐渐淡化“狼性”标签，转而投向学习成功企业的管理方式以及技巧。随着一系列“西化”步伐，华为领导力中也逐步融入了普遍商业领导力具备的要素，在华为跨文化团队领导力中，更是需要这类元素，以适应国际战略发展。
3.2.3基于跨文化情境下的领导力要素——体现跨文化特质的跨文化团队领导力要素
跨文化团队即不同文化背景、不同工作风格的员工汇聚在一起，为共同的目标而相互协作的队伍[3]。在具备“团队基础特征”的同时，其“跨文化特征”也十分突出，跨文化工作团队除了常出现一般意义团队出现的问题外，其内部成员的沟通问题、成员文化融合问题以及成员内部价值观统一问题等都将决定跨文化团队的工作成效、工作效率以及员工满意度。
跨文化情境下的沟通能力是全球企业领导者需具备的必不可少的技能[4]。面对文化差异，华为跨文化团队领导者应能够熟练处理跨文化沟通问题，理解文化差异，提高跨文化团队中的工作效率。除此之外，跨文化的融合能力能有助于领导者有效融合文化差异以及企业要素，创造一种属于企业内部特有的文化，真正营造成一种属于企业内部的统一的文化氛围。最后，领导者的全球视觉也是狼性领导力的重要组成部分。在敏锐地预见到即将饱和的国内电信市场以及经济全球化带来的巨大市场空间，任正非把企业发展战略蓝图扩大到全球范围中。在加大产品研发力度，从硬件角度提升企业整体竞争力的同时，华为学习国外知名企业的经验，从管理体制、供应链、生产以及人力资源等方面实现华为的国际化体系，真正做到与国际接轨，正是这种预知性的全球战略视觉灌溉华为保持蓬勃生命力[3]。
因此，跨文化沟通能力、文化融合能力以及全球视觉作为体现跨文化团队跨文化特质的要素，是领导力模型中必不可少的，具体内涵如图3.3所示。
从模型中可以看到，华为狼性领导力的三个部分是相互影响并相互促进，共同组成华为跨文化团队狼性领导力的核心环，各个部分又包含着其内在要素。华为狼性情商作为领导者被后天培养的有华为印记的部分，是华为跨文化情境下狼性领导力的基本要素；商业领导力作为华为企业新时期需要学习以及发展创新的部分，是体现商业领导力的最主要因素；跨文化领导力是华为跨文化团队领导者在跨文化情境下所需要的具备跨文化性质的领导力要素，是融合不同文化，解决文化碰撞所必须的领导力要素。因此，华为跨文化团队狼性领导力模型是一个共同作用的有机整体，既有华为DNA，有新时期企业新血液，又有面对跨文化情境的“跨文化特色”。
4.讨论与展望
本模型可为在跨文化情境下工作的华为工作者的领导力培养提供一个完善的理论模型，细化在跨文化情境下的领导者需要具备什么样的素质要素，并为华为的领导力开发系统提供理论依据，学习知名成功企业经验的同时保持永不停歇的创新，并保持全球视觉发展全球领导力。而且，理论模型能够帮助华为的全球经理人用全球视觉重新审视自己所处的跨文化情境，做一个合格的全球领导人。最后，本模型尚且处于理论阶段，其实际意义以及作用仍需要更多的后续实践的论证。因而本模型中所总结概括的华为跨文化领导力要素仍需不断完善整合，以达到符合实际情况、最终适用于华为甚至其他企业的领导力开发以及培训中。（作者单位：1.中共广东省委党校；2.广东商业贸易进出口有限公司）
参考文献：
[1] 詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳（美），领导力（第四版）[M]北京：电子工业出版社，2009
[2] 张贯京，华为四张脸[M]广东：广东经济出版社，2007
[3] 朱晓雪，管理跨文化团队面面观——本土精英是怎样炼成的.环球企业家，2004（8）：16-18
[4] 爱得·科恩（美），跨文化领导力[M]北京：东方出版社，2009