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摘要：房地产开发项目管理质量及效率对房地产开发企业经济利益最大化发展目标的实现具有深远影响，本文就基于此，房地产开发项目管理难点及解决对策进行相关论述，旨在构建起一系列更具长效性及有序性的房地产开发项目管理机制，以期为相关工作人员提供帮助。
关键词：房地产开发项目；管理难点；分析
就目前来看，房地产行业已然在国民经济总体系中占据了重要地位，并为提高大众生活质量，促进各领域发展奠定了坚实基础。但由于房地产开发项目管理工作难度大，应负责任高，因此项目管理水平尚且处于有待提升阶段，故需要相关工作人员能够认清房地产开发项目难点，注重项目开发风险的规避及转移，切实提高房地产开发项目过程中的经济效益及社会效益。
一、房地产开发项目管理现状
房地产开发项目管理涉及了立项、设计、招投标及施工等阶段，并在实际管理过程中需要与项目投资方、监理方、设计方、施工方等多个单位进行沟通协作，故需要一套完整且规范的管理保障体系来组织及协调房地产项目开发流程，确保房地产开发项目经济利益最大化目标的实现。
由于房地产开发项目管理工作难度大，耗时长、涉及到诸多部门，因此不稳定及风险因素居多，需房地产开发企业各部门与外部供应商进行良好的协作与沟通，故现阶段因房地产开发项目管理人员管理意识及管理方式存在问题而导致项目延期、团队向心力及凝聚力薄弱、项目超出成本预算等问题频发。
二、房地产开发项目管理主要内容
（一）房地产开发项目前期调研工作
在房地产开发项目前期调研工作中，需针对社会发展需求及项目实际特征进一步规划出房地产开发项目管理目标及任务，为房地产开发项目建设提供重要执行依据。
（二）房地产开发项目质量管理
房地产开发项目质量管理应从以下几方面入手：第一，项目成本质量管理。避免以短期经济利益为主的陈旧管理模式，依据施工材料市场价格，强化采购部门管理力度[1]；第二，房地产开发项目施工技术管理。通过房地产开发项目设计方案的深入研究，合理选用施工技术，采纳专业技术人员建议，对施工组织方案进行不断的优化及动态管理，确保施工方案具备高度的可行性。
（三）房地产开发项目评估机制的建立
注重房地产开发项目管理中评估机制的建立，在房地产开发项目交付使用前做好评估验收工作，结合国家及有关部门针对房地产开发项目颁布的明文规定对项目质量进行严格的验收。同时，将责任制细化量化，明确房地产开发企业各部门人员应负职责，确保房地产开发项目短期目标的实现。
三、房地产开发项目管理难点分析
（一）忽视房地产开发项目市场定位重要性
在现有房地产开发项目管理过程中，存在着忽视房地产开发项目市场定位重要性问题，房地产开发项目前期可行性研究工作落实不到位，对房地产开发项目管理的有序开展造成了极为不利的影响[2]。同时，由于房地产开发项目管理市场定位存在误差，使得房地产开发项目规划设计无法及时进行，项目建设整体效率较低，大大提升了房地产开发项目管理难度。
（二）房地产开发项目设计文件数量大
在房地产开发项目管理期间，设计文件数量及种类多，极大程度的提高了文件供应难度及变更风险。房地产开发项目管理施工图纸文件前期设计阶段由开发商管理部门负责，使得项目设计及规划部门对图纸规划要求不明确，造成房地产开发项目整体设计中出现协调性及系统性较为薄弱的问题发生，对房地产开发项目管理有效性造成了严重不利影响。
（三）房地产开发项目承包合同不严谨
在现有房地产开发项目管理中，还存在着房地产开发项目承包合同条例不严谨问题，项目在后期收尾阶段的交叉作业时作业时施工内容及责任不明确，使得房地产开发项目承包管理难度较大[3]。具体而言，当前房地产开发项目，特别是高层建筑项目管理中，因成本合同条例不严谨，极有可能造成甲方分包与工程总承办单位配合效果不佳的问题。
（四）资源整合工作不到位
房地产开发项目管理，项目前期勘察及设计由相关勘察部门负责；工程物资及人力资源管理由施工单位负责；工程现场质量及成本控制则由监理部门负责。而开放商作为房地产开发项目管理的直接执行者，更要在项目施工期间肩负起协同勘察部门、施工部门及监理部门的职责，确保项目信息资源及人力物力资源的整合，对房地产开发项目管理人员的专业管理能力提出了更高要求。
（五）项目分包情况严重
现阶段房地产开发项目分包情况严重，不符合国家明文胡定，使得房地产开发项目建设期间面临着诸多风险因素。不仅如此，在房地产开发项目中，涉及到项目分包的工程有模板工程、鋼筋工作、脚手架工程等，牵扯到了多方经济利益，造成各部门之间矛盾的激化，为房地产开发项目管理工作带来更多的风险因素。
（六）成本管理力度有待提升
房地产开发项目管理成本管理力度有待提升，设计部门忽视工程造价控制的重要性，导致项目前提投入过大。不仅如此，在房地产开发项目管理期间，设计部门往往会将设计任务下发到多个设计人员手中，一旦此些设计人员缺乏良性沟通，不仅会浪费工程施工时间，更会使得设计方案存在一定局限性，需要后期工程变更，对工程经济利益最大化目标的实现造成了不利影响。
四、提高房地产开发项目管理质量的具体对策
（一）注重房地产开发项目市场调研工作
为切实提高房地产开发项目管理质量，更好解决项目管理期间存在难点，相关管理部门应从注重房地产开发项目市场调研工作入手，深入研究房地产开发项目决策阶段可行性研究，为工程项目设计、建设及管理提供重要执行依据[4]。同时，加强项目市场调研中人力物力资源的投入，构建起专门的项目决策机构，确保房地产开发项目市场定位的专业化及科学化。 （二）规范房地产开发项目文件管理机制
注重房地产开发项目文件审核管理工作，对招投标资质、设计资源及项目可研报告进行综合衡量，确保房地产开发项目设计及规划工作的专业性及严谨性，同时，依据房地产开发项目管理要求，对其中所涉及到的设计及施工文件进行严谨的审核，杜绝因设计图纸细节及参数数据出现问题造成工程变更的现象出现。
（三）加强房地产开发项目资源整合工作
加强房地产开发项目管理期间各项资源的整合工作，使项目供方肩负起建设资源组织、整合及使用原则。构建起更加完善房地产开发项目材料、设备等管理机制，不断积累经验以更好的设立房地产开发项目各阶段及材料供应等方面的资源库，降低房地产开发项目建设期间资源的不必要浪费量，切实提高房地产开发项目经济效益及社会效益。
（四）切实提高房地产开发项目监理水平
注重房地产开发项目管理监理水平的提升，结合社会发展需求规范监理行为，同时房地产开发项目管理部门也应重视监理部门资质的审核，强化监理行为监管力度，确保项目监理工作的平稳有序开展[5]。不仅如此，在房地产开发项目监理期间，应提高监理工作的独立性，注重监理合同中建设单位与监理单位的平等性，充分发挥出监理工作在房地产开发项目管理中的积极作用。
（五）合理控制房地产开发项目分包情况
在提升房地产开发项目成本管理的过程中，相关管理人員也应将管理重点放置在控制项目分包问题上。首先，对项目建设期间分包工程内容及职责进行细化，深化，注重建设合同的执行及管理[6]；其次，在房地产开发项目招投标过程中明确总承包单位应承担职责，选择更加专业的分包单位，并在开发商同意的情况下与分包单位签署分包合同，更好的降低工程分包风险。
（六）构建健全的房地产开发项目成本管理机制
在房地产开发项目管理期间，相关管理人员还应做好房地产开发项目成本管理机制的构建工作，将成本管理目标及任务落实到各个部门，注重项目设计阶段成本管理机制的执行，更好的控制项目前期投入[7]。不仅如此，在房地产开发项目建设期间进行严谨的项目预算评估工作，控制施工过程中资金的使用情况，力争在保证项目总体质量的前提下提高资金利用率，突出房地产开发企业价格优势，进一步促进房地产开发企业可持续发展。
五、结语：
总而言之，现阶段房地产开发项目管理中依然面临着管理机制亟待健全，项目分包严重等困境，因此需要房地产开发企业管理部门能够认知到房地产开发项目管理重要性，认清房地产市场经济发展规律及特征，从房地产开发项目决策及设计阶段管理力度的强化入手，切实提高房地产开发项目管理的专业性及规范性，确保房地产开发项目的稳定有序开展。
参考文献：
[1]姚玲珍，钟君君. 组织行为学在房地产开发项目管理中的应用[J]. 建筑施工，2006（03）：220-222.
[2]徐宁，许秋月. 浅谈房地产开发过程项目管理策划体系的实施[J]. 城市开发，2008（08）：82-83.
[3]陈加庆. 房地产开发项目工程管理问题及对策研究[J]. 科技信息，2012，（03）：474.
关键词：房地产开发项目；管理难点；分析
就目前来看，房地产行业已然在国民经济总体系中占据了重要地位，并为提高大众生活质量，促进各领域发展奠定了坚实基础。但由于房地产开发项目管理工作难度大，应负责任高，因此项目管理水平尚且处于有待提升阶段，故需要相关工作人员能够认清房地产开发项目难点，注重项目开发风险的规避及转移，切实提高房地产开发项目过程中的经济效益及社会效益。
一、房地产开发项目管理现状
房地产开发项目管理涉及了立项、设计、招投标及施工等阶段，并在实际管理过程中需要与项目投资方、监理方、设计方、施工方等多个单位进行沟通协作，故需要一套完整且规范的管理保障体系来组织及协调房地产项目开发流程，确保房地产开发项目经济利益最大化目标的实现。
由于房地产开发项目管理工作难度大，耗时长、涉及到诸多部门，因此不稳定及风险因素居多，需房地产开发企业各部门与外部供应商进行良好的协作与沟通，故现阶段因房地产开发项目管理人员管理意识及管理方式存在问题而导致项目延期、团队向心力及凝聚力薄弱、项目超出成本预算等问题频发。
二、房地产开发项目管理主要内容
（一）房地产开发项目前期调研工作
在房地产开发项目前期调研工作中，需针对社会发展需求及项目实际特征进一步规划出房地产开发项目管理目标及任务，为房地产开发项目建设提供重要执行依据。
（二）房地产开发项目质量管理
房地产开发项目质量管理应从以下几方面入手：第一，项目成本质量管理。避免以短期经济利益为主的陈旧管理模式，依据施工材料市场价格，强化采购部门管理力度[1]；第二，房地产开发项目施工技术管理。通过房地产开发项目设计方案的深入研究，合理选用施工技术，采纳专业技术人员建议，对施工组织方案进行不断的优化及动态管理，确保施工方案具备高度的可行性。
（三）房地产开发项目评估机制的建立
注重房地产开发项目管理中评估机制的建立，在房地产开发项目交付使用前做好评估验收工作，结合国家及有关部门针对房地产开发项目颁布的明文规定对项目质量进行严格的验收。同时，将责任制细化量化，明确房地产开发企业各部门人员应负职责，确保房地产开发项目短期目标的实现。
三、房地产开发项目管理难点分析
（一）忽视房地产开发项目市场定位重要性
在现有房地产开发项目管理过程中，存在着忽视房地产开发项目市场定位重要性问题，房地产开发项目前期可行性研究工作落实不到位，对房地产开发项目管理的有序开展造成了极为不利的影响[2]。同时，由于房地产开发项目管理市场定位存在误差，使得房地产开发项目规划设计无法及时进行，项目建设整体效率较低，大大提升了房地产开发项目管理难度。
（二）房地产开发项目设计文件数量大
在房地产开发项目管理期间，设计文件数量及种类多，极大程度的提高了文件供应难度及变更风险。房地产开发项目管理施工图纸文件前期设计阶段由开发商管理部门负责，使得项目设计及规划部门对图纸规划要求不明确，造成房地产开发项目整体设计中出现协调性及系统性较为薄弱的问题发生，对房地产开发项目管理有效性造成了严重不利影响。
（三）房地产开发项目承包合同不严谨
在现有房地产开发项目管理中，还存在着房地产开发项目承包合同条例不严谨问题，项目在后期收尾阶段的交叉作业时作业时施工内容及责任不明确，使得房地产开发项目承包管理难度较大[3]。具体而言，当前房地产开发项目，特别是高层建筑项目管理中，因成本合同条例不严谨，极有可能造成甲方分包与工程总承办单位配合效果不佳的问题。
（四）资源整合工作不到位
房地产开发项目管理，项目前期勘察及设计由相关勘察部门负责；工程物资及人力资源管理由施工单位负责；工程现场质量及成本控制则由监理部门负责。而开放商作为房地产开发项目管理的直接执行者，更要在项目施工期间肩负起协同勘察部门、施工部门及监理部门的职责，确保项目信息资源及人力物力资源的整合，对房地产开发项目管理人员的专业管理能力提出了更高要求。
（五）项目分包情况严重
现阶段房地产开发项目分包情况严重，不符合国家明文胡定，使得房地产开发项目建设期间面临着诸多风险因素。不仅如此，在房地产开发项目中，涉及到项目分包的工程有模板工程、鋼筋工作、脚手架工程等，牵扯到了多方经济利益，造成各部门之间矛盾的激化，为房地产开发项目管理工作带来更多的风险因素。
（六）成本管理力度有待提升
房地产开发项目管理成本管理力度有待提升，设计部门忽视工程造价控制的重要性，导致项目前提投入过大。不仅如此，在房地产开发项目管理期间，设计部门往往会将设计任务下发到多个设计人员手中，一旦此些设计人员缺乏良性沟通，不仅会浪费工程施工时间，更会使得设计方案存在一定局限性，需要后期工程变更，对工程经济利益最大化目标的实现造成了不利影响。
四、提高房地产开发项目管理质量的具体对策
（一）注重房地产开发项目市场调研工作
为切实提高房地产开发项目管理质量，更好解决项目管理期间存在难点，相关管理部门应从注重房地产开发项目市场调研工作入手，深入研究房地产开发项目决策阶段可行性研究，为工程项目设计、建设及管理提供重要执行依据[4]。同时，加强项目市场调研中人力物力资源的投入，构建起专门的项目决策机构，确保房地产开发项目市场定位的专业化及科学化。 （二）规范房地产开发项目文件管理机制
注重房地产开发项目文件审核管理工作，对招投标资质、设计资源及项目可研报告进行综合衡量，确保房地产开发项目设计及规划工作的专业性及严谨性，同时，依据房地产开发项目管理要求，对其中所涉及到的设计及施工文件进行严谨的审核，杜绝因设计图纸细节及参数数据出现问题造成工程变更的现象出现。
（三）加强房地产开发项目资源整合工作
加强房地产开发项目管理期间各项资源的整合工作，使项目供方肩负起建设资源组织、整合及使用原则。构建起更加完善房地产开发项目材料、设备等管理机制，不断积累经验以更好的设立房地产开发项目各阶段及材料供应等方面的资源库，降低房地产开发项目建设期间资源的不必要浪费量，切实提高房地产开发项目经济效益及社会效益。
（四）切实提高房地产开发项目监理水平
注重房地产开发项目管理监理水平的提升，结合社会发展需求规范监理行为，同时房地产开发项目管理部门也应重视监理部门资质的审核，强化监理行为监管力度，确保项目监理工作的平稳有序开展[5]。不仅如此，在房地产开发项目监理期间，应提高监理工作的独立性，注重监理合同中建设单位与监理单位的平等性，充分发挥出监理工作在房地产开发项目管理中的积极作用。
（五）合理控制房地产开发项目分包情况
在提升房地产开发项目成本管理的过程中，相关管理人員也应将管理重点放置在控制项目分包问题上。首先，对项目建设期间分包工程内容及职责进行细化，深化，注重建设合同的执行及管理[6]；其次，在房地产开发项目招投标过程中明确总承包单位应承担职责，选择更加专业的分包单位，并在开发商同意的情况下与分包单位签署分包合同，更好的降低工程分包风险。
（六）构建健全的房地产开发项目成本管理机制
在房地产开发项目管理期间，相关管理人员还应做好房地产开发项目成本管理机制的构建工作，将成本管理目标及任务落实到各个部门，注重项目设计阶段成本管理机制的执行，更好的控制项目前期投入[7]。不仅如此，在房地产开发项目建设期间进行严谨的项目预算评估工作，控制施工过程中资金的使用情况，力争在保证项目总体质量的前提下提高资金利用率，突出房地产开发企业价格优势，进一步促进房地产开发企业可持续发展。
五、结语：
总而言之，现阶段房地产开发项目管理中依然面临着管理机制亟待健全，项目分包严重等困境，因此需要房地产开发企业管理部门能够认知到房地产开发项目管理重要性，认清房地产市场经济发展规律及特征，从房地产开发项目决策及设计阶段管理力度的强化入手，切实提高房地产开发项目管理的专业性及规范性，确保房地产开发项目的稳定有序开展。
参考文献：
[1]姚玲珍，钟君君. 组织行为学在房地产开发项目管理中的应用[J]. 建筑施工，2006（03）：220-222.
[2]徐宁，许秋月. 浅谈房地产开发过程项目管理策划体系的实施[J]. 城市开发，2008（08）：82-83.
[3]陈加庆. 房地产开发项目工程管理问题及对策研究[J]. 科技信息，2012，（03）：474.