裁员如何四两拨千斤?

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  并不是只有 U2、感恩至死乐队和Jimi Hendrix 的演唱会能将科罗拉多州巨大的红岩露天剧场填满,如果让Lucy(化名)招聘过的每个人都进入剧场,那么大概有 500 多人会没有座位。她为各种类型的企业招聘过员工,从时尚零售商Nordstrom、游戏巨头Electronic Arts,到太阳能提供商Sunrun、社交网络 Facebook。
  如果你觉得在职业生涯中招聘10 000人听起来很惊人,那你应该试试裁掉其中的2 000人。领导们都知道招人有多难,但当他们开始裁员时,才发现招聘根本不算什么。对于Lucy,裁员几乎是家常便饭——在她所工作过的公司中,都至少进行过一次裁员。
  Lucy最早在零售业工作了十年。由于各个部门都会受到季节性影响,裁员对零售业来说非常常见。而当她开始与越来越多科技公司接触后,她开始管理另一种企业扩张和收缩的周期——与零售行业的季节性因素不同,科技公司的周期是由资金和人才的起落决定的。
  永久性裁员,或者更为准确的叫“缩编”——是由结构性或市场变化导致的雇佣终止,与因个人表现而导致的解雇相区分。Lucy讲解了永久性裁员的四个阶段,并且列出了每个阶段应该召集的决策者和实行的具体步骤。通过从她自己的职业生涯中摘取匿名的案例,她为裁员这个公司最困难的时期之一提供策略,并告诉我们决策者、被解雇的员工和留下来的团队应该怎么做。
  裁员是“人事”,结果取决于过程
  在裁员问题上,企业管理层非常容易陷入两种极端:要么缺乏裁员经验、将精力放在安慰员工上;要么在裁员方法上无可指摘,却没有意识到裁员对团队的影响。正确的做法是取以上两者的平衡值。
  “裁员首要的涉及对象是你的员工们:被要求离开的人、留下来的人和那些将引导公司完成这个过程的领导者。它不仅是做个决定那么简单,因为实际运作中涉及的都是你所雇用的和帮助你建设公司的人。”Lucy说。
  每个公司都认为领导能够理解这条原则并以此引导公司,但即使是最有能力的领导者,都有可能因为情绪、经验不足和压力的作用而发挥失常。这就是为什么你需要规划裁员路径,来引导领导者和管理层渡过难关。
  在你知道它要来临之前
  Lucy曾有过一次特殊的裁员经历,并借此塑造了她的裁员哲学。“那是在一个非常初期的创业团队,也是我第一次在人力资源团队中担任领导角色。由于我们在尝试一个当时认为是正确的商业模式,因此没有控制人数的增长。员工数在三个月内就从50人扩张到 300人。”她说。
  “最终我们发现商业模型无法承载当时的团队,因此必须降低资金消耗。而当时的裁员是无计划的,人员的去留仅仅是基于个人表现、团队以及人气。现在回想,这种策略几乎在各个层面上都是错的。”
  最糟糕的是领导层的表现。“我们的CEO几乎不承担任何责任,甚至在裁员当天都没来公司。只有我、CFO以及其他几个经理负责解雇半个公司的员工。那是一段特别难受的经历,因为我觉得自己没有太多可以跟员工们说的,整个过程的氛围都让人很不舒服。很多年后我还是会时常回想,在当时我还有什么是可以弥补的。”
  如今,当Lucy跟管理层沟通招聘计划时,她会反复确认是否真的有必要引入这些员工。“我并不是想扫别人的兴,只是想多一道检查的关卡。大家都知道拿到投资或者一个大客户是难得的事,所以第一反应都是想扩张团队。这样仿佛就能释放信号说公司正在往成功靠近。领导层必须明白:招人和裁员就像一枚硬币的两面,息息相关。因此,虽然我已经有勇气介入一家公司帮助裁员,但我更希望自己在招人时就有勇气询问:‘我们真的需要这些人吗?’”
  现在公司扩张的快节奏使得决策层很难在裁员上进行方法论的深究,尤其对于初创公司。所以她建议通过渐进式的步骤向理想状态靠近:
  罗列出所需的能力,而不是职员数
  “当经理们扩张团队时,我时常看到他们把人和技能相等同。比如他们需要一个销售总监,他们就立即想到这项技能存在某个人的简历里,而这个人通常并不是现有公司员工。如果每个团队负责人都这么做,那么公司的招聘就会缺乏统一方向。当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状态,基本上已经 3~6 个月过去了。”
  另一种做法则是定义你需要的技能。“当你把技能从‘人’身上抽离出来时,忽然间你有了很多种获得技能的方式。你可以寻找外包、合同工,或者把你计划的招聘时间用来培训一名现有员工,让他也能掌握这项新职责,同时也省下来重新熟悉公司的过程。”
  “从管理层的角度出发,这些选项能够使你的职工群有灵活性且轻便。同时,帮助员工职业发展,不仅能给现有劳动力更多潜力,也能作为一种保留员工的机制。这两者并不完全互斥,但与纯粹的增长员工数相比,这更是在培养人才。”
  Lucy不仅与最高领导层分享培养人才的计划,也会帮助整个管理团队。“所有的团队负责人都应该提前 12~18个月将他们需要的技能罗列出来。实现业绩要求的压力的确已经占据了他们大部分精力,但做好这项工作后会使未来省事很多——那些12~18个月后需要的技能,其实现在就可以开始留心栽培。”
  对于无法在人才计划上倾注太多资源的创业公司,Lucy列出了五个关键问题,来描述一个核心岗位:这个公司需要的职位是什么?这个位置关键的技能和竞争力是什么?这些技能什么时候需要?这些技能为什么需要?谁是这个职位的内部或外部候选人?
  这个轻量级的讨论列表能给人力资源负责人一个大致的概念,公司在未来一段时间内需要怎样的技能。“从关注职工人数的思维转变到关注技能的思维是一件事,以系统性的方式追踪这些需求则是另一件。”   裁员要来了,怎么办?
  无论对领导层还是员工来说,裁员都不应该是个意外。这不是一件突然降临到公司头上的事,而是当管理层没有其他选项可选时,被迫做的选择。换句话说,当裁员是你下一步的举措,你应该明确地告知员工:你已经考虑过了所有其他办法。
  以下是你应该已经考虑过的其他路径:
  延迟招聘。“公司将一个季度的资源推迟到之后的季度的做法并不少见。领导者应该询问经理的业务目标和现有职员数,然后看看有什么可以解决的方法。如果是为了节约开支延迟招聘,大多数基层经理并不会不乐意。”
  削减工资。“我曾见过一个公司,每一位高管都放弃奖励——约占公司所付薪水的33%——从而避免任何裁员。对于其中很多人,工资削减的力度很大。并不是每个高管都愿意这么做,但最高层承担责任的作用极其重要,并且能够阻止裁员。”
  调整高级员工与初级员工的比例。“如果一次裁员是为了使公司的财务状况恢复健康,那么高级职员不应该被排除在外,因为他们占据了很大部分的公司开销。具体情况根据每个公司而定,但较好的情况是一个公司的高级职员不应该多于5%的员工总数,我曾见过这一比例为20%的公司。而初级员工和高级员工之间补贴的差距相当大,这并不公平。
  减少福利和费用报销。“这并不是减少支出的首要措施,但对于小公司来说,它可能会是一项非常重要的预算内容。最夸张的是有个公司向员工供应15种薯片。这些使员工保持愉悦并且留住他们的工具,从长远来看有可能使公司步入险境。”
  与董事会协商。“对于很多公司来说,市场力量转变的第一个信号是消费者行为的转变。那些熟悉你公司的外部人士,尤其是拥有行业经验的领导者将会给你更多洞见。他们不仅仅善于察觉潜在的业绩衰退或资金枯竭,同时也知道什么样的措施可以应对这些改变。你应该和他们经常保持联系。”
  当讨论上述方案时,公司需要组织一个核心团队来评估各项事务。“在一个创业公司中,这个团队可能包括创始人和董事会。在更大的公司中,可能还有 CEO的执行团队。对于两种情况,都应该有内部的或外部的法律团队保证程序正当合法。”
  1. 告知并赋权你的高层领导
  让许多领导者纠结的是在最高决策权之外,如何、何时以及和谁分享裁员的消息。消息传播迅速,所以裁员的第一步是做好准备,管理内部传播。以下是 Lucy 关于如何向公司公开裁员消息的建议:
  证明信息保密的必要性。“在评估裁员备选方案的核心团队之外,下一个应该被告知裁员信息的群体应该是各个团队的负责人。如果他们也参与了核心团队,那下一个应该告知的是人事经理。如果可能,你需要与所有未能参加裁员讨论的高层团队进行面对面交谈,分享你所遇到的问题,解释你所评估过的其他备选方案,并让他们提问。只有精心的准备工作,保持开放式的对话,才能获取他们同情和信心。”
  请经理帮忙。“高管和经理之间的联系至关重要。如前文所述,经理对预算和招聘计划较为熟悉,但他们仍然需要消化并且询问问题。一旦他们了解情况,你需要让他们公布裁员信息。我曾经碰到过一种情况:经理和他手下的员工同时被告知辞退。这对经理来说是有损职权的。大规模发布裁员消息的确是个挑战,但你需要信任经理们会谨慎地对待信息,而不应该让他们觉得自己的权威被削弱了。”
  统一对裁员的定义。“当消息公布后,会有很多种情绪。这时候使用正确的字眼就很关键,尤其是对你的经理们,因为他们将要应对信息发布之后职员们的提问。一个人力主管或者教练应该培训他们,练习这些对话。他们必须十分明确地说明:裁员和因为工作水平不佳被辞退是不同的,这并不是因为员工做错了什么。许多人将两者混为一谈,但裁员指的是某种工作或者岗位的终止,并不针对特定的人。”
  2.当裁员发生时
  Lucy有很多可行的裁员方案,但她认为最重要的是裁员必须越快越好。“从公布到完成一对一面谈,通过既有渠道让信息流通整个公司,一个小的创业公司应该只花费几个小时,对于大的公司也应只花几天时间。”Lucy说。如果整个过程持续了若干天或若干周,所有人都会感到焦虑:经理,他们的上司和领导层。这对员工是种折磨,而且会影响生产力。
  这就是为什么铺垫工作不仅对公司领导和文化十分重要,也能帮助信息的迅速传播。“当经理们有权限了解公司预算和总员工数规划时,裁员就不会是毫无预兆。这种信息的公开,使得对领导层的信任度增加。当执行团队表示裁员是必须且唯一的选择时,他们也将获得更高的公信度。只有当这些前期工作到位之后,领导者才能将裁员决定高效地扩散至高管层。否则,消息公布后所有的努力将用于修补人际关系而不是扩散信息,这对于信息的扩散是很不理想的。
  3.两种内部信息公布的途径
  当一次裁员要向整个公司公布时,Lucy经历过两种方式:
  第一种,公司召集全体人员大会,CEO公布消息,员工回到位置上,直接业务经理进行一对一谈话。
  第二种,直接业务经理向团队宣布信息,公司召集全体人员大会,CEO公布消息,员工回到位置上,直接业务经理进行一对一谈话。
  “使用哪种方式宣布裁员信息取决于公司文化。我始终呼吁领导们思考哪种方式更适合他们的员工,即使做这个决定并不轻松。总的来说,公司文化越透明,越倾向于一开始就召集全员大会。如果一个公司不经常开全员大会或者不经常与CEO互动,第二个方法更有效。
  不管用哪种方法,员工们都应该集合并听CEO公布消息,同时有机会在小团队里提问题。不管两者的先后顺序,它们都应该迅速衔接,保证在每个人都跟直接业务经理谈话之前,信息被尽可能地控制。”
  4.什么时候对外发布裁员信息
  如果裁员的消息泄露,的确是给领导层的意外一击。“减少裁员信息泄露可能性的方法有很多,但当除CEO以外的人得知裁员工作的那一刻起,泄露就可能发生。一次裁员是公司发展的一座里程碑,更是公司文化的试金石。作为CEO,你可能经常会考虑是否和高管、业务经理分享重要机密信息。而经过裁员后你就会知道,是否应该信任身边的人——这比信息泄露更有价值。”
  话说回来,有很多措施可以用来控制信息的传播。“显然,你不希望在公布信息之前就有任何不好的评论出现在Glassdoor(招聘网站)。我见过一些成功的案例:市场或者公关负责人写好新闻稿邮件正文,并且在 CEO对全体员工宣布裁员信息的那一刻点击发送给媒体。这些技巧都在传递一个信号:公司并没有想向媒体隐藏什么,并且希望用自己的话语来解释所发生的事情。”
  5.关心被解聘员工
  为了使裁员更加便捷,应该由直接业务经理通知每一名被解聘员工。业务经理除了参与人力资源负责的培训,也可以向公司顾问咨询什么事是绝对不应该说的。
  裁员越快进行越好
  讨论裁员很难,执行裁员更难。它是在其他办法都不管用的时候,最后一项用来重塑公司财务健康的措施。为了避免裁员,CEO需要让HR们——包括新上任的基层经理——了解员工总数和公司预算。同时,财务知识普及和季度更新也要跟上。构建这方面共识和关系之后,领导将会更信任经理,并能轻松地调用他们来协助有效率的裁员。
  裁员越快进行越好,但也要为被解雇员工考虑。领导者应该明确指出哪些备选措施被考虑过。留下来的员工将会留心那些离开的同事是如何被对待的。领导层和人力团队应该利用他们的网络帮助离职员工找到新工作,同时CEO必须引领公司展开新的篇章。
  “在硅谷,或者其他科技中心工作,每个人都不会健忘。如果必须进行裁员,你应该尽可能做好准备工作。幸运的是,这些准备工作也可以视为有效的公司文化构建,比如让团队尽量高效运作、与经理们分享财务健康状况、通过信息透明度提高团队信任度。但即使所有这些措施都运行,坏运气仍可能降临。
  当情况变糟时,不要忘了一点:那些冷冰冰的数据背后,都是与这家公司息息相关的人们。你必须以同理心行事,那是唯一能够经受住裁员考验的方法。”
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