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【分类号】G640
全面理解企业伦理的内涵，首先要把握企业伦理与企业文化、企业伦理与企业法规之间的关系。广义的企业文化是指企业成员共享的价值观念、共同遵守的行为准则，以及由此而体现出来的企业整体的价值取向。企业文化的精髓是企业价值观，它反映的是组织的基本观念及信念。企业价值观主要包括三个领域：真假、善恶、美丑。企业伦理观反映的是企业“善与恶”的价值判断，是企业价值观的核心。从这个意义上说，企业伦理是企业文化的核心。企业法规反映的是社会对企业的要求以及企业管理者的意志，具有强制性和外在性。企业伦理则依靠内在的信念起作用，体现了自觉性和内在性。两者是相互统一，互为补充，共同发挥作用的。
企业伦理表明的是一个企业为什么要存在，将会以什么方式和途径来体现和实现存在。从某种意义上说，伦理是企业竞争力的最初发源地，是企业核心竞争力最本质的因素。
石油企业伦理建设的现状及制约因素
近年来，石油行业一直比较重视思想政治工作和企业文化建设，在企业伦理建设方面积累了不少有益的经验，取得了一定的成绩。一些企业把伦理建设融入到了日常的管理当中，内化为员工的自觉行动，企业伦理建设取得了实实在在的效果。但是由于诸多因素的影响，行业不少企业的伦理建设还存在一些偏差，主要表现为三个方面：
“家长式”伦理建设。这种状况在早期的石油企业中比较普遍。企业领导者个人在伦理建设上施加了过多影响，伦理取向随着个别人的意志转移，没有形成完整的体系。这样的企业其伦理状况一般都不太好，企业的不规范经营和不正当竞争问题，企业内部任人唯亲、收入均等化、员工歧视问题等往往比较普遍，甚至企业领导人的随意化、腐化、员工监守自盗等败德问题也时有发生。
“制度式”伦理建设。企业在伦理建设中，过分强调外在的约束，制定了“纵向到底、横向到边”的制度、规范、程序。这种做法违背了企业伦理需要依靠群体的舆论和内在信念起作用的规律，伦理取向往往得不到员工的普遍认同，缺乏思想基础，不能够内化为企业的资源，不具有持续的竞争力。
“文化式”伦理建设。企业往往以企业形象宣传简单替代伦理建设，缺乏明确的价值导向。伦理建设往往停留在一般性的口号和号召上，企业内部各个群体的伦理取向大相径庭，伦理状况是“四处点火”、“多处冒烟”，没有形成整体的合力。
上述偏差产生的原因是多方面的，其中一个很重要的因素就是石油行业的特殊环境。这些年来，石油行业在管理和经营中，具有一定意义上的计划经济色彩，行业员工观念相对落后。市场竞争的不充分，导致伦理建设缺乏足够的市场驱动力，伦理建设机制不完善，运作不规范。企业管理者的伦理建设意识比较缺乏，伦理表率作用发挥不够。这些因素在相当长的时期内影响着石油企业的伦理建设。
建设与时俱进的石油企业伦理
企业伦理的选择和建设是一项重要战略的决策与实施过程，除了要具备独特性、持续性、延展性和显着的经济性等核心资源所必备的特点，还要考虑行业本身的特殊性，特别需要在社会责任、领导表率、讲求实效方面下功夫。
高举社会责任大旗。石油行业特殊的产业环境，使得石油企业必须在目标定位上有清醒的认识，伦理取向要为企业的战略目标服务。突出社会责任，有利于推动企业形象和产品形象的提升，有利于赢得客户的信任，也有利于形成企业内部的凝聚力。在伦理建设中，企业首先要树立“义利相融”、“义利统一”的经营理念，让利于消费者，回报社会，积极参与社会公益事业，树立良好的形象。要为社会的环境、自然资源和社会安全着想，主动承担企业在各方面的社会责任，促进人与自然、人与社会的和谐发展。
重视领导的表率作用。企业文化与伦理建设的整体状况如何，领导层的影响举足轻重。企业管理者要意识到自己的这种特殊影响力，充分发挥正面导向作用。首先，企业管理者本身要树立强烈的伦理建设意识，把伦理建设作为一项战略性的基础工作来落实。其次，管理者对自己的伦理责任要有明晰的定位。作为石油企业的管理者，既要处理好与上级之间的关系，在指标利润和资产收益之间找到平衡，确保完成上级的任务的同时，又要正确处理指标年年加码的关系，给客户提供好的产品和优质的服务；还要处理好与员工的关系，在追求投资收益最大化的同时，努力实践对员工的承诺，注意员工生活基本权利和发展空间是否得到保证。再次，管理者要加强对自身的约束，模范地遵守企业伦理规范。企业道德水平归根结底取决于管理者的道德水平，取决于管理者对企业道德责任的认识及其为提高企业道德水平所作的努力。如果管理者身体力行，公正、无私、正直，员工伦理意识就会随之增强，企业伦理建设也就会收到实效。
服务企业目标，讲求实际效果。首先，企业要树立全员伦理建设观念，健全工作机制。要通过全员伦理建设，强化员工的倫理责任意识，增强员工归属感，提高对企业的忠诚度。在工作机制方面，不必照抄一些西方的伦理建设模式，可根据国有企业的实际，建立一套适合我国国情的、行之有效的工作机制，充分发挥基层组织、工会在这方面的积极作用。
其次，提炼企业精神，完善伦理守则。这些工作每个企业都曾经做过，我们强调要提炼，要完善守则，就是要重视守则的全面性、明晰性、精确性。守则要分清层次、涵盖全面，准确反映企业的伦理取向。突出公正、平等、诚信、创新、进取等重要的伦理范畴，在企业宗旨、经营理念、领导伦理、员工行为伦理等方面做出具体明晰的界定，形成一整套完备的伦理体系。
再次，整合信息渠道，持续进行伦理强化。企业要运用信息技术等现代管理手段，对企业的信息沟通渠道进行有效整合，以提高信息传递效果和沟通质量。通过选人、用人、绩效考核等环节突出伦理评价的作用，通过物质奖励和精神鼓励发挥正面典型的示范作用。要根据技术发展和环境变化寻找适合的载体。伦理建设既要提纲挈领，有骨有肉；又要春风化雨，润物无声。伦理取向要适当地具体化、实物化，寻找合适的载体，“让员工随时随地体会到，让客户随时随地感受到”，发挥其长久的影响力。通过定期的正面强化，增进员工间的团结协作，提高员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。
企业伦理是企业核心竞争力的最本质因素，要打造企业核心竞争力，需要有战略家的眼光，哲学家的睿智，还要有悲天悯人的胸怀，所谓“十年树木，百年树人”。一流的企业，首先要有一流的精神，一流的企业伦理，这样才能有一流的业绩。
全面理解企业伦理的内涵，首先要把握企业伦理与企业文化、企业伦理与企业法规之间的关系。广义的企业文化是指企业成员共享的价值观念、共同遵守的行为准则，以及由此而体现出来的企业整体的价值取向。企业文化的精髓是企业价值观，它反映的是组织的基本观念及信念。企业价值观主要包括三个领域：真假、善恶、美丑。企业伦理观反映的是企业“善与恶”的价值判断，是企业价值观的核心。从这个意义上说，企业伦理是企业文化的核心。企业法规反映的是社会对企业的要求以及企业管理者的意志，具有强制性和外在性。企业伦理则依靠内在的信念起作用，体现了自觉性和内在性。两者是相互统一，互为补充，共同发挥作用的。
企业伦理表明的是一个企业为什么要存在，将会以什么方式和途径来体现和实现存在。从某种意义上说，伦理是企业竞争力的最初发源地，是企业核心竞争力最本质的因素。
石油企业伦理建设的现状及制约因素
近年来，石油行业一直比较重视思想政治工作和企业文化建设，在企业伦理建设方面积累了不少有益的经验，取得了一定的成绩。一些企业把伦理建设融入到了日常的管理当中，内化为员工的自觉行动，企业伦理建设取得了实实在在的效果。但是由于诸多因素的影响，行业不少企业的伦理建设还存在一些偏差，主要表现为三个方面：
“家长式”伦理建设。这种状况在早期的石油企业中比较普遍。企业领导者个人在伦理建设上施加了过多影响，伦理取向随着个别人的意志转移，没有形成完整的体系。这样的企业其伦理状况一般都不太好，企业的不规范经营和不正当竞争问题，企业内部任人唯亲、收入均等化、员工歧视问题等往往比较普遍，甚至企业领导人的随意化、腐化、员工监守自盗等败德问题也时有发生。
“制度式”伦理建设。企业在伦理建设中，过分强调外在的约束，制定了“纵向到底、横向到边”的制度、规范、程序。这种做法违背了企业伦理需要依靠群体的舆论和内在信念起作用的规律，伦理取向往往得不到员工的普遍认同，缺乏思想基础，不能够内化为企业的资源，不具有持续的竞争力。
“文化式”伦理建设。企业往往以企业形象宣传简单替代伦理建设，缺乏明确的价值导向。伦理建设往往停留在一般性的口号和号召上，企业内部各个群体的伦理取向大相径庭，伦理状况是“四处点火”、“多处冒烟”，没有形成整体的合力。
上述偏差产生的原因是多方面的，其中一个很重要的因素就是石油行业的特殊环境。这些年来，石油行业在管理和经营中，具有一定意义上的计划经济色彩，行业员工观念相对落后。市场竞争的不充分，导致伦理建设缺乏足够的市场驱动力，伦理建设机制不完善，运作不规范。企业管理者的伦理建设意识比较缺乏，伦理表率作用发挥不够。这些因素在相当长的时期内影响着石油企业的伦理建设。
建设与时俱进的石油企业伦理
企业伦理的选择和建设是一项重要战略的决策与实施过程，除了要具备独特性、持续性、延展性和显着的经济性等核心资源所必备的特点，还要考虑行业本身的特殊性，特别需要在社会责任、领导表率、讲求实效方面下功夫。
高举社会责任大旗。石油行业特殊的产业环境，使得石油企业必须在目标定位上有清醒的认识，伦理取向要为企业的战略目标服务。突出社会责任，有利于推动企业形象和产品形象的提升，有利于赢得客户的信任，也有利于形成企业内部的凝聚力。在伦理建设中，企业首先要树立“义利相融”、“义利统一”的经营理念，让利于消费者，回报社会，积极参与社会公益事业，树立良好的形象。要为社会的环境、自然资源和社会安全着想，主动承担企业在各方面的社会责任，促进人与自然、人与社会的和谐发展。
重视领导的表率作用。企业文化与伦理建设的整体状况如何，领导层的影响举足轻重。企业管理者要意识到自己的这种特殊影响力，充分发挥正面导向作用。首先，企业管理者本身要树立强烈的伦理建设意识，把伦理建设作为一项战略性的基础工作来落实。其次，管理者对自己的伦理责任要有明晰的定位。作为石油企业的管理者，既要处理好与上级之间的关系，在指标利润和资产收益之间找到平衡，确保完成上级的任务的同时，又要正确处理指标年年加码的关系，给客户提供好的产品和优质的服务；还要处理好与员工的关系，在追求投资收益最大化的同时，努力实践对员工的承诺，注意员工生活基本权利和发展空间是否得到保证。再次，管理者要加强对自身的约束，模范地遵守企业伦理规范。企业道德水平归根结底取决于管理者的道德水平，取决于管理者对企业道德责任的认识及其为提高企业道德水平所作的努力。如果管理者身体力行，公正、无私、正直，员工伦理意识就会随之增强，企业伦理建设也就会收到实效。
服务企业目标，讲求实际效果。首先，企业要树立全员伦理建设观念，健全工作机制。要通过全员伦理建设，强化员工的倫理责任意识，增强员工归属感，提高对企业的忠诚度。在工作机制方面，不必照抄一些西方的伦理建设模式，可根据国有企业的实际，建立一套适合我国国情的、行之有效的工作机制，充分发挥基层组织、工会在这方面的积极作用。
其次，提炼企业精神，完善伦理守则。这些工作每个企业都曾经做过，我们强调要提炼，要完善守则，就是要重视守则的全面性、明晰性、精确性。守则要分清层次、涵盖全面，准确反映企业的伦理取向。突出公正、平等、诚信、创新、进取等重要的伦理范畴，在企业宗旨、经营理念、领导伦理、员工行为伦理等方面做出具体明晰的界定，形成一整套完备的伦理体系。
再次，整合信息渠道，持续进行伦理强化。企业要运用信息技术等现代管理手段，对企业的信息沟通渠道进行有效整合，以提高信息传递效果和沟通质量。通过选人、用人、绩效考核等环节突出伦理评价的作用，通过物质奖励和精神鼓励发挥正面典型的示范作用。要根据技术发展和环境变化寻找适合的载体。伦理建设既要提纲挈领，有骨有肉；又要春风化雨，润物无声。伦理取向要适当地具体化、实物化，寻找合适的载体，“让员工随时随地体会到，让客户随时随地感受到”，发挥其长久的影响力。通过定期的正面强化，增进员工间的团结协作，提高员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。
企业伦理是企业核心竞争力的最本质因素，要打造企业核心竞争力，需要有战略家的眼光，哲学家的睿智，还要有悲天悯人的胸怀，所谓“十年树木，百年树人”。一流的企业，首先要有一流的精神，一流的企业伦理，这样才能有一流的业绩。