论文部分内容阅读
近年来，在一些欧洲公司，一种称为“超预算”（Beyond Budgeting）的管理模式开始日渐引起人们的关注。“超预算”的倡导者们宣称：“超预算”是对传统预算的替代。
传统预算模式的弊端
“超预算”最早在1998年提出，和“新经济”的提法几乎同时。和传统经济相比，“新经济”带来了企业内外部环境的巨大变化，使得传统的预算模式越来越不能适应这种变化。这些不适应有以下几个方面：
战略的体现力度欠佳
预算是战略与执行的桥梁，预算要体现战略、支持战略。传统预算在体现战略方面有三个问题。
第一，预算柔性欠佳。在多变环境下，“规划型”战略需要向明茨伯格提倡的“适应型”战略转变，战略管理的重心已经不在于长远的规划和安排，而是要保证多变环境中的柔性和尽可能消除发展过程中的不确定性。战略模式的转变呼唤预算模式的创新。而传统预算模式的一般情况是：在年度的10月份或者更早的时间里就开始制订下年度的预算，年度预算是年度经营的“总纲”和“宪法”，也是年底对经营者实施考核的主要标准。传统模式强调预算的“刚性”，尽管也有“预算调整”这种使预算具备柔性的手段，但除非是预算所依赖的外部环境发生巨大变化，“预算调整”不会轻易使用，而即便进行调整，繁琐的“申报—研讨—批准”流程也往往使战机丧失。
第二，预算目标往往是“内向型”的，缺乏对竞争对手的关注，不利于竞争战略的贯彻落实。传统预算目标的制订，往往倾向于“看后、看自己”，而不是“看前、看对手”。预算年度目标往往是以上年完成数为基础向上浮动若干，对未来市场和竞争对手的关注过少。一个企业的市场地位决定于对竞争对手的相对优势，纵向的历史对比有时可能是没有意义的。
第三，过度侧重于“财务数字”的预算，而忽略“非财务数字”的预算。预算是计划的数字化形式，但多年来实务界一直有把预算等同于财务预算的倾向，原因就在于非财务指标很难同财务指标建立数量联系，而且非财务指标内部之间也缺乏这种联系。这种数量关系的缺乏，使得有着“提起来是一串儿，连起来是一片儿”要求的传统预算将非财务指标排除在“主流”之外。战略需要体现在企业多个层面，例如：人力资源、内部流程、客户服务等，也正因为如此，传统预算在体现战略方面并不得心应手。
预算自身功能之间的矛盾
传统的预算管理被用来同时满足两方面的需求：其一，通过计划与预测，在组织内部合理分配资源（主要是资金资源），实现物流、资金流在组织各个环节的平衡，从而有效降低资源使用成本。其二，根据组织战略，制订相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情况的评价激励，保证目标的实现。
然而，学者们的研究和一些企业的实践却表明，预算的上述两种职能会相互抵消：
第一，用来进行资源配置的预算首先要求的是准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费。这种职能下的预算注重的是“客观实际”；但业绩目标却应该是“紧的但又可通过努力实现的”。如果预算要承担考核评价的职能，预算的侧重就应该是“主观要求+客观实际”。
第二，当预算用于资源配置时，预算必须随着环境的变化而不断调整，资源规划预算特别强调“柔性”；但考核目标一旦确定，就必须保证严肃性，除非内外部环境的重大变化，一般目标不会更改，因此根据预算来进行考核时，就必须有一定的“刚性”要求。随着技术进步和市场竞争的日益加剧，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，现代企业要具有对意外的变化不断反应，以及适时根据可预期变化迅速调整的能力。这种背景下，预算如果同时用于资源规划和考核评价，不协调就会变得非常明显。
预算余宽
当以预算作为业绩评价标准时，通过“董事会提战略要求— 经理人申报预算— 董事会批复”的基本程序，经过“由下到上”再“由上到下”的几经反复的预算制订过程，董事会和经理人会“博弈”出一个预算目标，这一预算目标就被当作考核的基准。
如果说股东的期望目标会带有一些主观色彩的话，经理人在预算目标的博弈中更多的是考虑其实现的可行性。经理人的行为预期可以概括为：在尽可能多地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的目标。“宽打窄用”是经理人预算行为的最好体现，这就是所谓的“预算余宽”。“预算余宽”不但存在于股东与经理人的博弈之中，也存在任何管理层级的上下之间。预算目标确定事实上是一个讨价还价的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。韦尔奇之所以讨厌预算，也是因为“你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”“预算余宽”不但使预算功能大打折扣，也破坏了组织内部的诚信文化。
耗时、耗力
全面预算是企业的一项系统工程，全面预算内容涉及业务、资金、人力资源等众多方面，这一特征决定了预算工作的复杂性。根据Hacket Group的调查，年度预算占用管理者全年时间的20%，每亿美元销售收入需要25000个预算工作日（人员数乘以工作时间）的支持。ERP等管理信息系统虽然使预算技术层面的工作量大大减少，但在预算目标确定过程中上下级之间的博弈、沟通过程仍旧既“伤神”又费时。
“超预算”的新特性
和传统预算相比，“超预算”主要有以下几点不同：
1.分离预算的资源配置功能和考核评价功能。
“超预算”将预算的资源规划功能和评价考核功能分开，预算不再是对员工的约束和评价标准，而是沟通和计划的工具。它主张将预算的作用、内容和范围局限在对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其它绩效管理制度——例如KPI考核来替代。这一分离一方面可以解决预算本身功能之间的矛盾，另一方面，KPI的涵盖范围可以包括大量的非财务指标，考核评价较全面，能更好地体现战略导向。
2.缩短预算的编制期间，变“长预算”为“短预算”，下降预算的管理级次，变“中央集中预算”为“地方分散预算”。
传统预算中，年度预算是“重中之重”。“超预算”模式下，预算的编制期间为“季度”或“月度”，一般是滚动编制，以使预算更好适应外部环境，具备更好的柔性。“超预算”重点要求“做准”，要求和客观环境相符一致，以使资源的配置能更到位和准确。由于不再依据预算进行考核评价，预算编制减少了上下级关于预算目标的讨价还价环节，预算编制时间大为缩短。
3.考核评价由KPI或BSC等绩效管理工具完成，设置相对考核目标，而不是绝对考核目标。
传统预算的考核评价，往往是以财务绩效为重点的，这也由预算的特性所决定。“超预算”提倡相对目标，即和标杆相比，考评单位做的如何。标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是企业内部的其它单位。在以固定目标（例如上年完成数）作为考核基准时，激励效果往往欠佳，例如：当被考核人估计年度目标很有可能无法达成时，会自暴自弃；而当年度目标已经超越很多时，又会停步不前，甚至将一部分绩效“藏起来”，在景况不好的年份再释放出来。此外，考评中的“鞭打快牛”现象也较为普遍。设置相对目标，这些问题都可以解决。
4.“超预算”是一种管理体系和管理思想的整合。
由“超预算”内容可知，“超预算”是包括：预测、计划、评价等功能的管理系统。在这一系统中，不但有传统预算的内容，还吸收整合了BSC、KPI等新的绩效管理工具和有关价值管理的基本思想。
5.“超预算”是对传统预算管理的改善。
实际上，“超预算”并没有完全脱离预算。“超预算”只是分离了预算的资源配置和业绩评价功能，并将资源配置计划的时间缩短而已，传统预算中的“滚动预算”、“弹性预算”和“零基预算”，仍是“超预算”的根本。在“超预算”模式下，原来预算承担的预测规划功能被保留，但更强调短期规划和滚动规划，而不是年度规划，考核评价的功能则分拆出去由KPI、BSC去承担。
超预算适合谁？
但是，值得注意的是，超预算实施可能存在以下的问题：
第一，传统预算下，管理控制是通过事前的预算规划、事中的预算差异分析和事后的预算考核来实现的。在“超预算”模式下，业绩目标是相对的，而不是绝对的，这给管理造成了难度。
第二，对实施流程管理和培养团队意识，可能会存在负面影响。“超预算”强调决策权下移和自主预算，这固然可以使内部的各业务单位充分发挥主观能动性，有利于组织的快速灵活反应。但是，“流程管理”的核心思想，是打破部门之间的组织壁垒，实现部门高效协作，从而提高整个流程的效率。“超预算”可能引发的一个问题是：各个部门只注意本部门绩效提高而忽视部门间的协作，结果导致流程运转不畅，影响整体绩效。预算层级下移后，如何保证各预算单位在资源的自行安排上充分考虑企业整体的利益，而不只是考虑自身绩效目标的达成，这是很重要的问题。
第三，“超预算”对内部业务单位自身的管理水平和预算能力有较高的要求。传统预算下，业绩目标和资源配置是一种静态的平衡，即主要在年度预算编制环节安排好目标达成的资源需求，各预算单位的主要工作是按照年度预算贯彻执行，“执行力”是对预算单位的基本要求。“超预算”下，业绩目标和资源配置要形成一种动态的平衡，预算单位要根据外部环境的变化，不断调整资源安排，以“咬定”动态的相对目标，这种情况下就要求预算单位具备一定的“决策力”，需要预算单位对经济环境准确地预测，并不断平衡目标达成和资源需求。
根据“超预算”的以上内容，它并不是普遍适用，而是适用具备以下环境特征的企业：
1.外部环境变动频繁、剧烈，需要企业不断调整战略目标、对企业有强烈的柔性需求；
2.技术、品牌、人力资源等无形资产管理至关重要；
3.内部市场化程度较高，业务单位之间独立性较强；
4.有较为完善的管理信息系统支持，可以方便地确定标杆数据并进行相关分析，能够支持企业动态连续地预测、预算；
5.一直实施分散决策的管理模式，对下级业务单位充分授权；
6.内部各业务单位都有较好的预算和决策能力，能够很好平衡目标与资源需求；
7.富于团队精神和流程意识。
传统预算模式的弊端
“超预算”最早在1998年提出，和“新经济”的提法几乎同时。和传统经济相比，“新经济”带来了企业内外部环境的巨大变化，使得传统的预算模式越来越不能适应这种变化。这些不适应有以下几个方面：
战略的体现力度欠佳
预算是战略与执行的桥梁，预算要体现战略、支持战略。传统预算在体现战略方面有三个问题。
第一，预算柔性欠佳。在多变环境下，“规划型”战略需要向明茨伯格提倡的“适应型”战略转变，战略管理的重心已经不在于长远的规划和安排，而是要保证多变环境中的柔性和尽可能消除发展过程中的不确定性。战略模式的转变呼唤预算模式的创新。而传统预算模式的一般情况是：在年度的10月份或者更早的时间里就开始制订下年度的预算，年度预算是年度经营的“总纲”和“宪法”，也是年底对经营者实施考核的主要标准。传统模式强调预算的“刚性”，尽管也有“预算调整”这种使预算具备柔性的手段，但除非是预算所依赖的外部环境发生巨大变化，“预算调整”不会轻易使用，而即便进行调整，繁琐的“申报—研讨—批准”流程也往往使战机丧失。
第二，预算目标往往是“内向型”的，缺乏对竞争对手的关注，不利于竞争战略的贯彻落实。传统预算目标的制订，往往倾向于“看后、看自己”，而不是“看前、看对手”。预算年度目标往往是以上年完成数为基础向上浮动若干，对未来市场和竞争对手的关注过少。一个企业的市场地位决定于对竞争对手的相对优势，纵向的历史对比有时可能是没有意义的。
第三，过度侧重于“财务数字”的预算，而忽略“非财务数字”的预算。预算是计划的数字化形式，但多年来实务界一直有把预算等同于财务预算的倾向，原因就在于非财务指标很难同财务指标建立数量联系，而且非财务指标内部之间也缺乏这种联系。这种数量关系的缺乏，使得有着“提起来是一串儿，连起来是一片儿”要求的传统预算将非财务指标排除在“主流”之外。战略需要体现在企业多个层面，例如：人力资源、内部流程、客户服务等，也正因为如此，传统预算在体现战略方面并不得心应手。
预算自身功能之间的矛盾
传统的预算管理被用来同时满足两方面的需求：其一，通过计划与预测，在组织内部合理分配资源（主要是资金资源），实现物流、资金流在组织各个环节的平衡，从而有效降低资源使用成本。其二，根据组织战略，制订相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情况的评价激励，保证目标的实现。
然而，学者们的研究和一些企业的实践却表明，预算的上述两种职能会相互抵消：
第一，用来进行资源配置的预算首先要求的是准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费。这种职能下的预算注重的是“客观实际”；但业绩目标却应该是“紧的但又可通过努力实现的”。如果预算要承担考核评价的职能，预算的侧重就应该是“主观要求+客观实际”。
第二，当预算用于资源配置时，预算必须随着环境的变化而不断调整，资源规划预算特别强调“柔性”；但考核目标一旦确定，就必须保证严肃性，除非内外部环境的重大变化，一般目标不会更改，因此根据预算来进行考核时，就必须有一定的“刚性”要求。随着技术进步和市场竞争的日益加剧，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，现代企业要具有对意外的变化不断反应，以及适时根据可预期变化迅速调整的能力。这种背景下，预算如果同时用于资源规划和考核评价，不协调就会变得非常明显。
预算余宽
当以预算作为业绩评价标准时，通过“董事会提战略要求— 经理人申报预算— 董事会批复”的基本程序，经过“由下到上”再“由上到下”的几经反复的预算制订过程，董事会和经理人会“博弈”出一个预算目标，这一预算目标就被当作考核的基准。
如果说股东的期望目标会带有一些主观色彩的话，经理人在预算目标的博弈中更多的是考虑其实现的可行性。经理人的行为预期可以概括为：在尽可能多地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的目标。“宽打窄用”是经理人预算行为的最好体现，这就是所谓的“预算余宽”。“预算余宽”不但存在于股东与经理人的博弈之中，也存在任何管理层级的上下之间。预算目标确定事实上是一个讨价还价的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。韦尔奇之所以讨厌预算，也是因为“你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”“预算余宽”不但使预算功能大打折扣，也破坏了组织内部的诚信文化。
耗时、耗力
全面预算是企业的一项系统工程，全面预算内容涉及业务、资金、人力资源等众多方面，这一特征决定了预算工作的复杂性。根据Hacket Group的调查，年度预算占用管理者全年时间的20%，每亿美元销售收入需要25000个预算工作日（人员数乘以工作时间）的支持。ERP等管理信息系统虽然使预算技术层面的工作量大大减少，但在预算目标确定过程中上下级之间的博弈、沟通过程仍旧既“伤神”又费时。
“超预算”的新特性
和传统预算相比，“超预算”主要有以下几点不同：
1.分离预算的资源配置功能和考核评价功能。
“超预算”将预算的资源规划功能和评价考核功能分开，预算不再是对员工的约束和评价标准，而是沟通和计划的工具。它主张将预算的作用、内容和范围局限在对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其它绩效管理制度——例如KPI考核来替代。这一分离一方面可以解决预算本身功能之间的矛盾，另一方面，KPI的涵盖范围可以包括大量的非财务指标，考核评价较全面，能更好地体现战略导向。
2.缩短预算的编制期间，变“长预算”为“短预算”，下降预算的管理级次，变“中央集中预算”为“地方分散预算”。
传统预算中，年度预算是“重中之重”。“超预算”模式下，预算的编制期间为“季度”或“月度”，一般是滚动编制，以使预算更好适应外部环境，具备更好的柔性。“超预算”重点要求“做准”，要求和客观环境相符一致，以使资源的配置能更到位和准确。由于不再依据预算进行考核评价，预算编制减少了上下级关于预算目标的讨价还价环节，预算编制时间大为缩短。
3.考核评价由KPI或BSC等绩效管理工具完成，设置相对考核目标，而不是绝对考核目标。
传统预算的考核评价，往往是以财务绩效为重点的，这也由预算的特性所决定。“超预算”提倡相对目标，即和标杆相比，考评单位做的如何。标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是企业内部的其它单位。在以固定目标（例如上年完成数）作为考核基准时，激励效果往往欠佳，例如：当被考核人估计年度目标很有可能无法达成时，会自暴自弃；而当年度目标已经超越很多时，又会停步不前，甚至将一部分绩效“藏起来”，在景况不好的年份再释放出来。此外，考评中的“鞭打快牛”现象也较为普遍。设置相对目标，这些问题都可以解决。
4.“超预算”是一种管理体系和管理思想的整合。
由“超预算”内容可知，“超预算”是包括：预测、计划、评价等功能的管理系统。在这一系统中，不但有传统预算的内容，还吸收整合了BSC、KPI等新的绩效管理工具和有关价值管理的基本思想。
5.“超预算”是对传统预算管理的改善。
实际上，“超预算”并没有完全脱离预算。“超预算”只是分离了预算的资源配置和业绩评价功能，并将资源配置计划的时间缩短而已，传统预算中的“滚动预算”、“弹性预算”和“零基预算”，仍是“超预算”的根本。在“超预算”模式下，原来预算承担的预测规划功能被保留，但更强调短期规划和滚动规划，而不是年度规划，考核评价的功能则分拆出去由KPI、BSC去承担。
超预算适合谁？
但是，值得注意的是，超预算实施可能存在以下的问题：
第一，传统预算下，管理控制是通过事前的预算规划、事中的预算差异分析和事后的预算考核来实现的。在“超预算”模式下，业绩目标是相对的，而不是绝对的，这给管理造成了难度。
第二，对实施流程管理和培养团队意识，可能会存在负面影响。“超预算”强调决策权下移和自主预算，这固然可以使内部的各业务单位充分发挥主观能动性，有利于组织的快速灵活反应。但是，“流程管理”的核心思想，是打破部门之间的组织壁垒，实现部门高效协作，从而提高整个流程的效率。“超预算”可能引发的一个问题是：各个部门只注意本部门绩效提高而忽视部门间的协作，结果导致流程运转不畅，影响整体绩效。预算层级下移后，如何保证各预算单位在资源的自行安排上充分考虑企业整体的利益，而不只是考虑自身绩效目标的达成，这是很重要的问题。
第三，“超预算”对内部业务单位自身的管理水平和预算能力有较高的要求。传统预算下，业绩目标和资源配置是一种静态的平衡，即主要在年度预算编制环节安排好目标达成的资源需求，各预算单位的主要工作是按照年度预算贯彻执行，“执行力”是对预算单位的基本要求。“超预算”下，业绩目标和资源配置要形成一种动态的平衡，预算单位要根据外部环境的变化，不断调整资源安排，以“咬定”动态的相对目标，这种情况下就要求预算单位具备一定的“决策力”，需要预算单位对经济环境准确地预测，并不断平衡目标达成和资源需求。
根据“超预算”的以上内容，它并不是普遍适用，而是适用具备以下环境特征的企业：
1.外部环境变动频繁、剧烈，需要企业不断调整战略目标、对企业有强烈的柔性需求；
2.技术、品牌、人力资源等无形资产管理至关重要；
3.内部市场化程度较高，业务单位之间独立性较强；
4.有较为完善的管理信息系统支持，可以方便地确定标杆数据并进行相关分析，能够支持企业动态连续地预测、预算；
5.一直实施分散决策的管理模式，对下级业务单位充分授权；
6.内部各业务单位都有较好的预算和决策能力，能够很好平衡目标与资源需求；
7.富于团队精神和流程意识。