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企业的四大要素，相互依存与促进，在企业领导班子这个大脑司令部的统一指挥下，共同为企业的可持续发展保驾护航。
维系企业有机体的生存与发展需要有若干基本要素，共同构成企业产生、变化与发展的动因。其中，订单是企业赖以生存的逻辑起点和全部问题的出发点与归宿；供应链始于源点，终于消费者，在顾客与供应商之间形成一种无缝连接的活动过程，实现企业满足顾客需求的目的与价值；供给侧要求企业从推动新技术、新产业、新业态和创造新供给入手，淘汰落后产能，提高效率，提升有效供给，提高企业盈利能力；负面清单管理，基于企业存世寿命趋短且跳不出“周期律”而借鉴上海自贸区负面清单管理。订单是企业的血液，供应链是企业的经络，供给侧是企业的骨骼，负面清单管理是企业的制度安排。企业的这四大要素，相互依存与促进，在企业领导班子这个大脑司令部的统一指挥下，共同为企业的可持续发展保驾护航。
订单是企业的逻辑起点
“订单”是一个全息胚，包含了企业的全部要素，甚至可以把订单看成企业的细胞或产品。由于它具备企业的基本特征：原材料输入、供应商和供应商的供应商、任务承担者、成本、成品输出、客户和客户的客户、信息资源等，订单其实是构成企业最直接和最基本的單元，是企业的逻辑起点。没有或离开了订单，企业各项工作就无法展开，即便展开了也毫无价值可
订单与供应链构成企业的“生态磁场”
企业的一切活动都源于订单，有了订单，企业的各项活动才有价值，正可谓订单决定一切。在市场上，谁掌握了订单，大家就愿意跟着谁跑，谁就具有强大的吸附力。这就好比宇宙中任何一个物质点周围空间都以螺旋式旋转围绕这个物质点运动着，其旋转的中心点构成了“重力场”或“万有引力场”一样。一个企业要想取得可持续发展，务必具有源源不断的订单和有效的供应链，订单与供应链是企业融合商流、物流、资金流、信息流、意识流等多元一体的“生态磁场”或“万有引力场”。企业一旦在市场上形成了“生态磁场”或“万有引力场”，企业就有可能把原材料供应商、生产商、分销商、运输商等一系列企业吸附在自己周围并组成一条价值增值链，这如同把散落的珍珠串成一串串项链而创造出更大的价值一样。美国的史蒂文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”国际著名的GE、UTC、波音、空客，罗罗、海尔、阿里巴巴等企业的成功，都是从抓订单出发，精心打造一条把世界上优秀企业吸附到自己周围为己服务并产生一系列增值活动的供应链。以“动力王国”罗罗公司为例，依靠其卓越的供应链管理着全球70个国家的8000多家供应商。2012年，罗罗公司的订单达到601亿英镑，基础收入122亿英镑，基础利润14亿英镑。难怪麻省理工学院斯隆管理学院的查尔斯·法恩教授在《时钟速度》（Clockspeed）一书中，根据他最近的个案研究成果和调查得出这样一个结论：“当前竞争的焦点以及企业机构的基本核心能力是如何设计供应链。”
供给侧改革是获取订单的内生动力
企业要想在市场上更具吸附力，自然要靠源源不断的订单和卓有成效的供应链管理。但这还不够，因为企业还必须具有内生动力。所谓企业内生动力，是指企业内部具有的对企业发展起推动作用的各种因素及其相互关系的总和。企业内生动力形成的关键是要形成与外部环境相适应的、企业自身生存与发展所需要的整体能力，我们称之为企业的核心竞争能力。企业要想提增内生动力或核心竞争能力，就必须从三个方面实施供给侧改革：一是切实抓好成本管理，把虚高不下的管理成本、资金成本、制造成本，包括贯穿于产品生命周期的全部成本，如人力资源成本、质量成本、资本机会成本、产权成本、环境成本等切切实实的降下来，使企业向市场投放的产品更具有竞争力；同时，要利用好国家出台的降低融资成本、减税降费、简政放权等改善“供给约束”的利好政策，练好企业内功，降低企业运行成本；二是要通过去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板等为重点的供给侧结构性改革，以壮士断腕的勇气和决心，贯彻“中国制造2025”战略，压缩管理层级，减少法人单位，提升核心竞争力，出清一批“僵尸”企业，对规模小、同质化、产品单一和高能耗高污染的企业实施关停并转或重组整合，对市场前景看好的创新型企业给予重点扶持，打好“瘦身健体”、提质增效的攻坚战。三是要通过深化体制机制改革，减少对生产要素自由流动的供给抑制，提高供给效率。培育战略性新兴产业和新兴服务业等，下定决心，将生产要素从供给老化产业向新兴产业转移，更新供给结构。
引入“负面清单管理”
2013年9月底，上海自贸区出台了我国第一张针对外商投资的负面清单。两年来，这份清单从最初的190条，几经删减至122条。2015年，广东、天津、福建三大自贸区成立后，四个自贸区共用一张负面清单。负面清单又称“否定清单”，是相对于“正面清单”而言的一种国际通行的外商投资管理办法，即投资领域的“黑名单”。遵循“法无禁止皆可为”的原则，除明确禁止外资进入的领域外，其余所有领域都对外资开放，作为国际投资自由化的一个重要标志。目前世界上已有70多个国家采用了“负面清单”管理模式。
企业的生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大阶段。企业在市场的作用下成长、壮大，企业抑或在市场的诱惑下，丧失自我约束的控制力走向衰败、死亡。对中国企业而言，“百年老店”只是代表了一种象征性的时间尺度，其内在折射出的是做“百年企业”的梦想。有资料显示，我国的集团公司平均寿命7～8年，小企业的平均寿命2.9年。我国每年近100万家企业倒闭。据了解，2000年的“中国大陆富豪榜”，前50位的富豪还有29位留在2002年的排行榜上，而1999年的前50位首富中，只有9位还在2002年的排行榜上。再来看看发生在我们周围的一些企业现状，一般演绎着四部曲：初创期的勤奋，把一个企业带向传奇式的发展；发展期的亢奋，公司老板和高管往往像注入了鸡血针，敢于去做前任不敢想的投资与冒险；稳定期的骄横，实施盲目的多元战略，把初创期的成功模式加以简单复制，甚至把自己比作无所不能的神；衰败期的排场与奢靡，随着时间的推移，公司初创期积累的财富与资本很快蒸发，公司也成了空心汤团，甚至懒得过问企业，而是注重各种名目的头衔，包括混学历、捞资本，当代表，直至把企业弄到破产才撒手。 企业需引入“负面清单管理”
企业引入“负面清单管理”，一是用负面清单告诉企业“法有禁止不可为”：国企不能拿国有资金去炒股，而这一条恰恰是屡禁屡犯，屡炒屡赔，前赴后继，坚决不改。央企是共和国的长子，不能做与民争利的事情，一些央企不聚焦主业，拿着国家的优惠贷款，甚至是国家拨款，到市场上与民争饭碗。军工企业不能忘记强军卫国的使命，一些军工企业不以研制武器装备为主业，却一味追求GDP，弄得上行下效，助长了说假话、做假账、图虚名的恶劣风气。一些军工企业为了完成GDP指标，不顾黑色GDP，即破坏环境的项目，盲目投资。企业实施兼并行为，不可以没有尽职调查报告，即在决策兼并企业前，不可以没有市场、投入产出、经营管理、債权债务的可行性分析报告，不可以没有决策流程。企业不可以见钱眼开，即不可以重财而不讲品行，金钱一定要分析来路，尤其是需要谨慎挑选战略投资人，防止不能共患难或金钱积累的行为逻辑不正当的小人混入而坏了“一锅粥”。企业不可以没有或不遵守流程，流程的错误可以导致颠覆性错误，同时流程一定是简单的、可操作的。企业不能没有规矩，用所谓的兄弟、同学、老乡情义来办企业，或者任人唯亲，结果都不可能天长日久，只会导致企业陷入情感陷阱或用人失察而无法自拔。企业不能患好大喜功或夜郎自大症，一旦染上此种毛病，就会盲目投资、兼并，企业便很容易陷入折腾的旋涡。企业不能漠视或轻视技术创新，一旦停止了对新技术新材料新工艺的追求，便失去了可持续发展的基本要素。企业不能依靠单一产品去打天下，务必不断地对产品实施改进改型，甚至创新产品，以满足不同客户的个性化需求。企业不能不讲成本，企业是以盈利为目的，超出企业自身的成本企业自然无法把产品转变成现金流，现金流一旦中断，企业便难以为继，因为企业是置身在适者生存、强者恒强的市场格局之中的；企业不是为了上市而设立，为了上市而煞费苦心，甚至不择手段，这本身就隐含着失败的兆头。制造型实体企业最好离金融衍生产品远一些，一味想轻而易举地在资本市场上圈钱，最终会把企业带进虚幻投机的漩涡。企业需要与时俱进，需要敞开胸怀，需要具有面向全球的眼光、信心和能力。企业不要把赌注与希望压在他人身上，要丢掉幻想，不要相信有救世主，要把全部赌注压在自己身上。企业不要总是朝前走而不愿意退一步，要有勇气学会退一步或放弃什么，因为前面已经没有路了。
二是借鉴上海对企业进行负面清单管理的措施。上面所列17项，肯定有疏漏之处，只能依靠千差万别的企业自己去总结、归纳、演绎和扬弃。企业负面清单即企业不可为领域相对好界定些，而对负面清单实施有效管理就难了。借鉴上海自贸区对“负面清单”管理的实例来试着对企业“负面清单”进行管理，考虑到负面清单存在遗漏的可能性，对于企业负面清单以外的事项有文件规定的按流程做，其余事项改为向母公司或归口部门备案制，用于减轻企业负担，提高工作效率。负面清单管理模式推出，与之相伴而来的则是监管重心和监管体系的变化，除了政府职能将从注重事前审批转为事中、事后监管，这需要形成综合监管体系外，就企业集团而言，同样需要加强监管力度，实施全过程监管，并从六个方面着手监管：建立信息共享平台，让与之相关的信息都可以在这个平台上汇集、共享，同时凡不涉及保密的均应在阳光下操作；利用好社会信用体系，以及建立和完善集团内部信用等级制度建设；充分发挥纪检监察功能，尤其要加强纪检监察的反腐与效能监察工作，努力搭建起一个综合执法格局；充分发挥企业党团组织、企业文化、职工代表大会和工会参与监管工作；发挥企业综合管理部门的作用，建立综合评估机制，与奖惩、薪酬和奖金挂钩；树立全面风险管理思想，加强风险防范制度、机制安排。
企业实施负面清单制度，意味着“法无禁止皆可为”，对于政府或管理部门来说，则是“法无授权不可为”。两者既有激励又有约束。
维系企业有机体的生存与发展需要有若干基本要素，共同构成企业产生、变化与发展的动因。其中，订单是企业赖以生存的逻辑起点和全部问题的出发点与归宿；供应链始于源点，终于消费者，在顾客与供应商之间形成一种无缝连接的活动过程，实现企业满足顾客需求的目的与价值；供给侧要求企业从推动新技术、新产业、新业态和创造新供给入手，淘汰落后产能，提高效率，提升有效供给，提高企业盈利能力；负面清单管理，基于企业存世寿命趋短且跳不出“周期律”而借鉴上海自贸区负面清单管理。订单是企业的血液，供应链是企业的经络，供给侧是企业的骨骼，负面清单管理是企业的制度安排。企业的这四大要素，相互依存与促进，在企业领导班子这个大脑司令部的统一指挥下，共同为企业的可持续发展保驾护航。
订单是企业的逻辑起点
“订单”是一个全息胚，包含了企业的全部要素，甚至可以把订单看成企业的细胞或产品。由于它具备企业的基本特征：原材料输入、供应商和供应商的供应商、任务承担者、成本、成品输出、客户和客户的客户、信息资源等，订单其实是构成企业最直接和最基本的單元，是企业的逻辑起点。没有或离开了订单，企业各项工作就无法展开，即便展开了也毫无价值可
订单与供应链构成企业的“生态磁场”
企业的一切活动都源于订单，有了订单，企业的各项活动才有价值，正可谓订单决定一切。在市场上，谁掌握了订单，大家就愿意跟着谁跑，谁就具有强大的吸附力。这就好比宇宙中任何一个物质点周围空间都以螺旋式旋转围绕这个物质点运动着，其旋转的中心点构成了“重力场”或“万有引力场”一样。一个企业要想取得可持续发展，务必具有源源不断的订单和有效的供应链，订单与供应链是企业融合商流、物流、资金流、信息流、意识流等多元一体的“生态磁场”或“万有引力场”。企业一旦在市场上形成了“生态磁场”或“万有引力场”，企业就有可能把原材料供应商、生产商、分销商、运输商等一系列企业吸附在自己周围并组成一条价值增值链，这如同把散落的珍珠串成一串串项链而创造出更大的价值一样。美国的史蒂文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”国际著名的GE、UTC、波音、空客，罗罗、海尔、阿里巴巴等企业的成功，都是从抓订单出发，精心打造一条把世界上优秀企业吸附到自己周围为己服务并产生一系列增值活动的供应链。以“动力王国”罗罗公司为例，依靠其卓越的供应链管理着全球70个国家的8000多家供应商。2012年，罗罗公司的订单达到601亿英镑，基础收入122亿英镑，基础利润14亿英镑。难怪麻省理工学院斯隆管理学院的查尔斯·法恩教授在《时钟速度》（Clockspeed）一书中，根据他最近的个案研究成果和调查得出这样一个结论：“当前竞争的焦点以及企业机构的基本核心能力是如何设计供应链。”
供给侧改革是获取订单的内生动力
企业要想在市场上更具吸附力，自然要靠源源不断的订单和卓有成效的供应链管理。但这还不够，因为企业还必须具有内生动力。所谓企业内生动力，是指企业内部具有的对企业发展起推动作用的各种因素及其相互关系的总和。企业内生动力形成的关键是要形成与外部环境相适应的、企业自身生存与发展所需要的整体能力，我们称之为企业的核心竞争能力。企业要想提增内生动力或核心竞争能力，就必须从三个方面实施供给侧改革：一是切实抓好成本管理，把虚高不下的管理成本、资金成本、制造成本，包括贯穿于产品生命周期的全部成本，如人力资源成本、质量成本、资本机会成本、产权成本、环境成本等切切实实的降下来，使企业向市场投放的产品更具有竞争力；同时，要利用好国家出台的降低融资成本、减税降费、简政放权等改善“供给约束”的利好政策，练好企业内功，降低企业运行成本；二是要通过去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板等为重点的供给侧结构性改革，以壮士断腕的勇气和决心，贯彻“中国制造2025”战略，压缩管理层级，减少法人单位，提升核心竞争力，出清一批“僵尸”企业，对规模小、同质化、产品单一和高能耗高污染的企业实施关停并转或重组整合，对市场前景看好的创新型企业给予重点扶持，打好“瘦身健体”、提质增效的攻坚战。三是要通过深化体制机制改革，减少对生产要素自由流动的供给抑制，提高供给效率。培育战略性新兴产业和新兴服务业等，下定决心，将生产要素从供给老化产业向新兴产业转移，更新供给结构。
引入“负面清单管理”
2013年9月底，上海自贸区出台了我国第一张针对外商投资的负面清单。两年来，这份清单从最初的190条，几经删减至122条。2015年，广东、天津、福建三大自贸区成立后，四个自贸区共用一张负面清单。负面清单又称“否定清单”，是相对于“正面清单”而言的一种国际通行的外商投资管理办法，即投资领域的“黑名单”。遵循“法无禁止皆可为”的原则，除明确禁止外资进入的领域外，其余所有领域都对外资开放，作为国际投资自由化的一个重要标志。目前世界上已有70多个国家采用了“负面清单”管理模式。
企业的生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大阶段。企业在市场的作用下成长、壮大，企业抑或在市场的诱惑下，丧失自我约束的控制力走向衰败、死亡。对中国企业而言，“百年老店”只是代表了一种象征性的时间尺度，其内在折射出的是做“百年企业”的梦想。有资料显示，我国的集团公司平均寿命7～8年，小企业的平均寿命2.9年。我国每年近100万家企业倒闭。据了解，2000年的“中国大陆富豪榜”，前50位的富豪还有29位留在2002年的排行榜上，而1999年的前50位首富中，只有9位还在2002年的排行榜上。再来看看发生在我们周围的一些企业现状，一般演绎着四部曲：初创期的勤奋，把一个企业带向传奇式的发展；发展期的亢奋，公司老板和高管往往像注入了鸡血针，敢于去做前任不敢想的投资与冒险；稳定期的骄横，实施盲目的多元战略，把初创期的成功模式加以简单复制，甚至把自己比作无所不能的神；衰败期的排场与奢靡，随着时间的推移，公司初创期积累的财富与资本很快蒸发，公司也成了空心汤团，甚至懒得过问企业，而是注重各种名目的头衔，包括混学历、捞资本，当代表，直至把企业弄到破产才撒手。 企业需引入“负面清单管理”
企业引入“负面清单管理”，一是用负面清单告诉企业“法有禁止不可为”：国企不能拿国有资金去炒股，而这一条恰恰是屡禁屡犯，屡炒屡赔，前赴后继，坚决不改。央企是共和国的长子，不能做与民争利的事情，一些央企不聚焦主业，拿着国家的优惠贷款，甚至是国家拨款，到市场上与民争饭碗。军工企业不能忘记强军卫国的使命，一些军工企业不以研制武器装备为主业，却一味追求GDP，弄得上行下效，助长了说假话、做假账、图虚名的恶劣风气。一些军工企业为了完成GDP指标，不顾黑色GDP，即破坏环境的项目，盲目投资。企业实施兼并行为，不可以没有尽职调查报告，即在决策兼并企业前，不可以没有市场、投入产出、经营管理、債权债务的可行性分析报告，不可以没有决策流程。企业不可以见钱眼开，即不可以重财而不讲品行，金钱一定要分析来路，尤其是需要谨慎挑选战略投资人，防止不能共患难或金钱积累的行为逻辑不正当的小人混入而坏了“一锅粥”。企业不可以没有或不遵守流程，流程的错误可以导致颠覆性错误，同时流程一定是简单的、可操作的。企业不能没有规矩，用所谓的兄弟、同学、老乡情义来办企业，或者任人唯亲，结果都不可能天长日久，只会导致企业陷入情感陷阱或用人失察而无法自拔。企业不能患好大喜功或夜郎自大症，一旦染上此种毛病，就会盲目投资、兼并，企业便很容易陷入折腾的旋涡。企业不能漠视或轻视技术创新，一旦停止了对新技术新材料新工艺的追求，便失去了可持续发展的基本要素。企业不能依靠单一产品去打天下，务必不断地对产品实施改进改型，甚至创新产品，以满足不同客户的个性化需求。企业不能不讲成本，企业是以盈利为目的，超出企业自身的成本企业自然无法把产品转变成现金流，现金流一旦中断，企业便难以为继，因为企业是置身在适者生存、强者恒强的市场格局之中的；企业不是为了上市而设立，为了上市而煞费苦心，甚至不择手段，这本身就隐含着失败的兆头。制造型实体企业最好离金融衍生产品远一些，一味想轻而易举地在资本市场上圈钱，最终会把企业带进虚幻投机的漩涡。企业需要与时俱进，需要敞开胸怀，需要具有面向全球的眼光、信心和能力。企业不要把赌注与希望压在他人身上，要丢掉幻想，不要相信有救世主，要把全部赌注压在自己身上。企业不要总是朝前走而不愿意退一步，要有勇气学会退一步或放弃什么，因为前面已经没有路了。
二是借鉴上海对企业进行负面清单管理的措施。上面所列17项，肯定有疏漏之处，只能依靠千差万别的企业自己去总结、归纳、演绎和扬弃。企业负面清单即企业不可为领域相对好界定些，而对负面清单实施有效管理就难了。借鉴上海自贸区对“负面清单”管理的实例来试着对企业“负面清单”进行管理，考虑到负面清单存在遗漏的可能性，对于企业负面清单以外的事项有文件规定的按流程做，其余事项改为向母公司或归口部门备案制，用于减轻企业负担，提高工作效率。负面清单管理模式推出，与之相伴而来的则是监管重心和监管体系的变化，除了政府职能将从注重事前审批转为事中、事后监管，这需要形成综合监管体系外，就企业集团而言，同样需要加强监管力度，实施全过程监管，并从六个方面着手监管：建立信息共享平台，让与之相关的信息都可以在这个平台上汇集、共享，同时凡不涉及保密的均应在阳光下操作；利用好社会信用体系，以及建立和完善集团内部信用等级制度建设；充分发挥纪检监察功能，尤其要加强纪检监察的反腐与效能监察工作，努力搭建起一个综合执法格局；充分发挥企业党团组织、企业文化、职工代表大会和工会参与监管工作；发挥企业综合管理部门的作用，建立综合评估机制，与奖惩、薪酬和奖金挂钩；树立全面风险管理思想，加强风险防范制度、机制安排。
企业实施负面清单制度，意味着“法无禁止皆可为”，对于政府或管理部门来说，则是“法无授权不可为”。两者既有激励又有约束。