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对于知识型人才的价值，百度公司创始人、首席执行官李彦宏有着跟比尔·盖茨一致的判断：“互联网公司，最有价值的就是人。我们的办公室、服务器会折旧，但一个公司，始终在增值的就是公司的每一位员工。”风云变幻的互联网行业每天都在酝酿着新的机会，李彦宏认为，只有没有固定思维的年轻人，才是这里的出色战士。所以，对百度来说，“始终保持25岁心态和创造力的‘年轻人’”是公司希望瞄准和把握住的“关键资产”。在当今知识信息大爆炸的年代，知识型员工的管理问题日益突显，主要表现在流动率高、不好管理、难以沟通等等。要找到问题根源和有效的激励方法，人力资源工作者须先掌握知识型员工的群体特征，从而提供更为灵活有效的管理模式，使其能充分发挥工作积极性与能动性。
知识型人才的特点
何谓知识型员工？早在20世纪50年代，管理大师彼得·德鲁克就将其定义为：掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。而今，知识型员工泛指那些具有高学历、靠脑力劳动创造价值、运用智慧进行创造的劳动者。他们广泛分布在信息技术、金融、法律、管理咨询等知识密集型行业中，如阿里巴巴、百度等互联网企业，其企业组织更加扁平化、网络化，员工也以知识型居多。与普通员工相比，知识型员工有着这一群体独特的特征。
首先，知识型员工以输出脑力劳动获得产出，一般具有较高的学历背景和文化素质，相对于简单的重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，期望在工作中发挥主观能动性。与普通员工相比，知识型员工对于个人职业的发展有着更强烈的要求，因此，他们也是职场中流动性较高的一个群体。
其次，知识型员工个性鲜明，他们热爱自由独立，自主意识较强，不甘受制于冰冷的企业规范和制度。由于从事的多是具有创造力的工作，因此知识型员工的自我意识极强，刻板的工作时间、固定的工作场所、缺乏变化的工作形式对他们来说都是难以忍受的束缚，由于太过追求自由灵活的工作方式，因此，知识型员工常给人留下“不服从纪律、不好管理”的坏印象。
知识型员工的另一个突出特点是重视自我价值的
实现，追求自主创新和创造性劳动带来的成就感。知识型员工更渴望得到他人、组织和社会的认可和尊重，追求自我的成长。美国知识管理学家玛汉·坦姆仆在研究中发现，能够激励知识型员工的因素分别是个体成长、工作自主、工作成就和金钱财富，其中个体成长和工作自主最为重要，而金钱财富排在最末，可见，金钱并不是知识型员工衡量工作价值的最重要方式。
综上所述，知识型员工自我意识强烈，传统的制度化、控制型管理模式对其很难奏效，甚至容易起到反作用。要管好用好知识型人才，企业必须充分考虑其实际诉求，营造平等、自由的企业文化氛围，运用柔性管理方式，既要掌握好约束的分寸，又要使其保持活力，最大化地发挥其主观能动性。
由于知识型企业的业务体系、组织架构、薪酬体系、考核体系可能经常变化，那么该如何让员工能够很好地响应变化，通过激励让员工动态成长，以适应业务的快速发展？
柔性管理打造宽松环境
管理的过程是动态的，尤其是对知识型员工，企业要在其事业发展的不同阶段给予不同的激励，这就需要企业在建设管理体系时不断创新。对于知识型员工，企业要以开放的心态去面对，在管理风格上不必拘泥于某一种模式，可以适当宽松，采取柔性管理手段，在科学规范的原则下兼顾使用技巧，让员工乐于接受管理;在激励方式上要灵活，重视对员工的精神激励和情感激励，不断优化调整传统的管理制度和体系，使之更加适应新环境、新战略的需要。
首先，要给予知识型员工充分的尊重与认可，肯定知识型员工的个人价值。知识型员工对工作环境的要求很高，对知识型员工进行人性化管理，人力资源部门应该深入考虑企业的工作环境能否满足知识型人才的诉求。谷歌公司（Google）倡导“自由文化”，不但成功塑造了独特的企业形象，同时对知识型员工的管理也起到十分积极的作用。谷歌的办公室全是大开间，其中设有游戏室、咖啡馆、游泳池，谷歌员工常说的一句话就是“像享受生活一样享受工作”，员工可以带心爱的宠物上班，骑滑板车悠闲地穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的食物，跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制。“放养式”的管理方式剔除了不必要的繁文缛节，最重要的是，为员工们的创意提供了自由驰骋的空间。
其次，关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。大部分知识型人才非常关注自我成长和自身的爱好、兴趣，尤其是80后、90后新生代员工。如何尽量做到事业与职业相统一，让员工的贡献能超水平发挥，对于人力资源工作者来说是个不小的挑战。要做好这项工作，企业需要建立基于岗位的能力素质模型体系，掌握员工适合哪些岗位;建立起能力标准体系，量化判断员工的状态，分析员工与岗位要求的差距;再通过调研，了解员工对能力发展还存在哪些诉求，这样，企业在进行培训时就能避免盲目安排。同时，企业可以建立起内部轮岗机制，让员工自行选择感兴趣的岗位，通过内部的人才流动机制，实现人岗匹配、人事相宜。百度公司是技术宅们最向往的公司之一。为了搭建一个激励人才不断成长的上升机制，百度除了常规的人才培养和晋升机制外，还设计了各种项目和竞赛，鼓励员工进行跨部门、跨职能的创造活动，例如100万美金最高奖、coding party——Hackathon（编程派对——黑客马拉松）、ST技术大赛等比武活动，就是让每个人都有机会展示自我，让真正有能力有贡献的人获得相应
回报，而公司的成功就在于搭建出聚光的平台。
再次，创造自由、民主、公平的工作氛围，鼓励创新，在管理机制上实行民主参与的决策方式。英特尔公司以创新技术闻名，而创新技术来自乐于创新的员工。在中国，英特尔一直探索适合中国创新型人才的培养机制，坚持“开门纳谏”，开放沟通，董事长、经理和普通员工一样在办公格子间里工作，平等开放的办公环境促进了高效的交流、协作，激发员工的想象力和创造力。此外，公司还鼓励研究人员利用10%-20%的工作时间做自己感兴趣的项目，成立技术领导力委员会，为这些兴趣项目给予专项资金支持和专业指导，帮助研究人员把创新想法转变成对产品有影响力的技术。为了避免一成不变的工作内容吞噬员工的工作激情，英特尔通过内部招聘网站提供新鲜职位，以便员工找到新的挑战。
知识型人才的特点
何谓知识型员工？早在20世纪50年代，管理大师彼得·德鲁克就将其定义为：掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。而今，知识型员工泛指那些具有高学历、靠脑力劳动创造价值、运用智慧进行创造的劳动者。他们广泛分布在信息技术、金融、法律、管理咨询等知识密集型行业中，如阿里巴巴、百度等互联网企业，其企业组织更加扁平化、网络化，员工也以知识型居多。与普通员工相比，知识型员工有着这一群体独特的特征。
首先，知识型员工以输出脑力劳动获得产出，一般具有较高的学历背景和文化素质，相对于简单的重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，期望在工作中发挥主观能动性。与普通员工相比，知识型员工对于个人职业的发展有着更强烈的要求，因此，他们也是职场中流动性较高的一个群体。
其次，知识型员工个性鲜明，他们热爱自由独立，自主意识较强，不甘受制于冰冷的企业规范和制度。由于从事的多是具有创造力的工作，因此知识型员工的自我意识极强，刻板的工作时间、固定的工作场所、缺乏变化的工作形式对他们来说都是难以忍受的束缚，由于太过追求自由灵活的工作方式，因此，知识型员工常给人留下“不服从纪律、不好管理”的坏印象。
知识型员工的另一个突出特点是重视自我价值的
实现，追求自主创新和创造性劳动带来的成就感。知识型员工更渴望得到他人、组织和社会的认可和尊重，追求自我的成长。美国知识管理学家玛汉·坦姆仆在研究中发现，能够激励知识型员工的因素分别是个体成长、工作自主、工作成就和金钱财富，其中个体成长和工作自主最为重要，而金钱财富排在最末，可见，金钱并不是知识型员工衡量工作价值的最重要方式。
综上所述，知识型员工自我意识强烈，传统的制度化、控制型管理模式对其很难奏效，甚至容易起到反作用。要管好用好知识型人才，企业必须充分考虑其实际诉求，营造平等、自由的企业文化氛围，运用柔性管理方式，既要掌握好约束的分寸，又要使其保持活力，最大化地发挥其主观能动性。
由于知识型企业的业务体系、组织架构、薪酬体系、考核体系可能经常变化，那么该如何让员工能够很好地响应变化，通过激励让员工动态成长，以适应业务的快速发展？
柔性管理打造宽松环境
管理的过程是动态的，尤其是对知识型员工，企业要在其事业发展的不同阶段给予不同的激励，这就需要企业在建设管理体系时不断创新。对于知识型员工，企业要以开放的心态去面对，在管理风格上不必拘泥于某一种模式，可以适当宽松，采取柔性管理手段，在科学规范的原则下兼顾使用技巧，让员工乐于接受管理;在激励方式上要灵活，重视对员工的精神激励和情感激励，不断优化调整传统的管理制度和体系，使之更加适应新环境、新战略的需要。
首先，要给予知识型员工充分的尊重与认可，肯定知识型员工的个人价值。知识型员工对工作环境的要求很高，对知识型员工进行人性化管理，人力资源部门应该深入考虑企业的工作环境能否满足知识型人才的诉求。谷歌公司（Google）倡导“自由文化”，不但成功塑造了独特的企业形象，同时对知识型员工的管理也起到十分积极的作用。谷歌的办公室全是大开间，其中设有游戏室、咖啡馆、游泳池，谷歌员工常说的一句话就是“像享受生活一样享受工作”，员工可以带心爱的宠物上班，骑滑板车悠闲地穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的食物，跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制。“放养式”的管理方式剔除了不必要的繁文缛节，最重要的是，为员工们的创意提供了自由驰骋的空间。
其次，关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。大部分知识型人才非常关注自我成长和自身的爱好、兴趣，尤其是80后、90后新生代员工。如何尽量做到事业与职业相统一，让员工的贡献能超水平发挥，对于人力资源工作者来说是个不小的挑战。要做好这项工作，企业需要建立基于岗位的能力素质模型体系，掌握员工适合哪些岗位;建立起能力标准体系，量化判断员工的状态，分析员工与岗位要求的差距;再通过调研，了解员工对能力发展还存在哪些诉求，这样，企业在进行培训时就能避免盲目安排。同时，企业可以建立起内部轮岗机制，让员工自行选择感兴趣的岗位，通过内部的人才流动机制，实现人岗匹配、人事相宜。百度公司是技术宅们最向往的公司之一。为了搭建一个激励人才不断成长的上升机制，百度除了常规的人才培养和晋升机制外，还设计了各种项目和竞赛，鼓励员工进行跨部门、跨职能的创造活动，例如100万美金最高奖、coding party——Hackathon（编程派对——黑客马拉松）、ST技术大赛等比武活动，就是让每个人都有机会展示自我，让真正有能力有贡献的人获得相应
回报，而公司的成功就在于搭建出聚光的平台。
再次，创造自由、民主、公平的工作氛围，鼓励创新，在管理机制上实行民主参与的决策方式。英特尔公司以创新技术闻名，而创新技术来自乐于创新的员工。在中国，英特尔一直探索适合中国创新型人才的培养机制，坚持“开门纳谏”，开放沟通，董事长、经理和普通员工一样在办公格子间里工作，平等开放的办公环境促进了高效的交流、协作，激发员工的想象力和创造力。此外，公司还鼓励研究人员利用10%-20%的工作时间做自己感兴趣的项目，成立技术领导力委员会，为这些兴趣项目给予专项资金支持和专业指导，帮助研究人员把创新想法转变成对产品有影响力的技术。为了避免一成不变的工作内容吞噬员工的工作激情，英特尔通过内部招聘网站提供新鲜职位，以便员工找到新的挑战。