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摘要：本文根据电力施工企业的特点，结合项目管理的实际情况，提出了对项目经理进行考核的办法，从而实现在确保安全、质量、进度的条件下，进一步降低工程成本，提高项目管理水平，适应市场竞争的目的。
关键词：电力工程；项目经理；考核办法；探讨
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1008-4428(2011)11-21-03
一、引言
2002年底，国家电力公司拆分为两家电网公司，五大发电集团和四家辅业集团公司后，我国的电力行业实现了厂网分开，电力行业的市场竞争机制开始建立，工程管理也由建制管理转为项目管理。但由于目前电力施工企业尚未真正从电力行业分离并完全走向市场，项目管理的发展现状与真正走向市场的建筑施工企业存在较大的差距，如笔者所在的公司属于电网企业，主要从事送变电工程施工，实行的是分公司下的项目经理制。长期以来，在老国企和垄断行业思维的影响下，重生产轻管理的思想始终存在，职工普遍成本意识淡薄，缺乏竞争意识和效益意识。在工期的压力下，项目经理更是只注重工程进度，忽视成本控制。为了扭转这一状况，结合企业的特点，根据笔者多年的管理经验，提出了一套行之有效的办法，对项目经理进行成本为主的考核。
二、现状
笔者所在公司实行的是分公司下的项目经理制，分公司受公司委托对项目部进行全面管理，分公司下设若干科室和各项目部。分公司施工的工程一部分由公司中标后下达任务，称为计划内工程；一部分由分公司直接对外承揽，称为自揽工程。项目部是分公司最基础的生产单位，是资源配置中心，更是成本控制中心。分公司要在确保安全优质完成工程的同时不断降低工程成本，分公司成本管理的关键就是项目成本，也只有紧紧抓住项目成本这个关键，分公司才能真正抓住降本增效的源头。因此，项目成本考核其实就是项目经济责任制的另一种体现。分公司对项目部的考核，可以有效地提高项目经理的积极性，提高安全、质量、进度管理水平，控制项目成本，促进项目部精细化管理的有效推进。
三、考核范围
项目经理的主要职责：是落实施工现场管理职责的第一责任人，在授权范围内代表公司全面履行施工承包合同；对施工生产和组织调度实施全过程管理；确保工程施工顺利进行。组织建立相关施工责任制和各种专业管理体系并组织落实各项管理组织和资源配备，监督有效地运行，负责项目部员工管理职责的考核及奖惩，进行利益分配。组织制订施工进度、安全、质量及造价管理实施计划，实时掌握施工过程中安全、质量、进度、技术、造价、组织协调等的总体情况，组织召开项目部工作例会，安排部署施工工作。
为便于操作，对项目经理的考核简化为四方面的内容，包括安全考核、质量与工期考核、综合管理考核和成本考核。
安全考核目标：不发生人身重伤事故，控制轻伤事故，杜绝重大未遂事故；不发生一般施工机械设备事故；不发生一般火灾事故；不发生负同等及以上责任的一般交通事故；不发生因施工责任引起的一般电网事故。
质量与工期考核目标：不发生一般及以上工程施工质量事故；不发生安装设备损坏事故；不发生业主投诉的工程及服务质量事件；不发生因安装质量问题造成的强迫停运事件；施工必须符合工程设计文件、施工图纸及国家、电力行业现行的有关规范、规程和标准等要求；工程质量总评为优良，分项工程合格率100％，单位工程优良率98％；确保工程达标投产，创建国家电网公司优质工程，工程一次启动投运成功。
综合管理考核目标：不发生职工违法违纪事件，不发生社会治安事件，不发生员工集体食物中毒事故，不发生职工违反廉政建设的事件，不发生影响公司声誉和形象的事件。
成本考核目标：采取有效手段，对影响施工成本的各种因素加强管理，降低项目成本，计划成本降低率为1％。
四、考核办法
根据项目经理职责和分公司的实际情况，考核主要包括：安全考核、质量与工期考核、综合管理考核和成本考核四方面。
(一)安全考核
项目经理是项目部的安全第一责任人。每发生一起轻伤事故，扣减项目经理当月奖金的20％；每发生一起一人重伤事故，扣减项目经理当月奖金的50％；每发生一起二人及以上重伤事故或死亡事故，扣发本工程的所有奖金；发生其他如电网、火灾、交通等安全事故，视后果严重程度扣减项目经理当月奖金的10％-100％，比例由分公司根据规定实施；对发生安全事故项目部隐瞒不报的，扣减项目经理当月奖金的200％；安全文明施工检查通知整改期限内仍未达到要求的，每发生一起扣减项目经理当月奖金的5％。
(二)质量与工期考核
工程内部验收一次合格率100％，优良率98％以上，达不到的每降低1％扣减项目经理当月奖金的2％；每发生一起质量事故和工程未能一次启动成功事件，扣减项目经理当月奖金的10％；每发生一起重大质量事故，扣减项目经理当月奖金的30％；项目部应确保工程资料的及时上交，如未能及时上交的，扣除项目经理当月奖金的10％，如对公司对外结算和分公司对外、对内结算造成损失的，视情节大小扣除项目经理当月奖金的20％-100％，比例根据内部规定实施。项目部除因外力不可抗拒的原因未按公司要求或甲方要求的工期完成施工任务的，扣减项目经理当月奖金的10％。
(三)综合管理考核
项目部无职工违法和违纪事件，不发生社会治安事件，不发生影响公司声誉和形象的事件，每发生一次，除直接追究当事人责任外，扣减项目经理当月奖金的5％-20％。违反公司廉政规定的，扣减项目经理当月奖金的20％-200％。
(四)成本考核
工程最大的成本在于人工费用，其次为机具费用，材料费用、车辆费用等。为了便于操作，分公司把考核项目简化为：人工、机具(工器具)、材料(消耗性材料)、车辆。其它成本暂不参与考核(如装置性材料、临建设施、分摊成本、其它独立费用等)。做到以项目部实际发生成本为考核对象，既精确，又简捷。成本考核按以下步骤进行：
1、项目立项
分公司工程项目分为计划内工程和自揽工程。计划内工程立项以公司下达为准，自揽工程立项以分公司确认为准。所有工程项目由分公司经营科统一立项，建立工程项目台账，工程项目台账随工程增减情况及时补充，按月度填报公示。
2、项目开工准备
项目部的岗位由分公司统一设立，人员配备由分公司根据实际情况统筹安排。分公司根据实际情况统筹安排项目部人员，项目经理根据施工进度合理安排现场人工的使用和调配。
项目部的临建设施由分公司统一规划、搭建，项目部行政用品(大中型办公、生活用品)由分公司统一配备。分公司根据项目部的大小、工程规模等实际情况统一配置一定数量、一定规格的行政用品，项目部负责保管和合理使用，工程结束后及时返还分公司仓库。
3、项目成本管理
成本管理要经过开工前成本测算、施工中成本统计、完工后成本分析三个主要阶段。
(1)成本测算 工程开工前，分公司经营管理科测算出总预下达值。并按人工费，机械费，材料费，车辆费等在工程项目台账中列出。这些数据就是项目经理施工中进行成本控制的参考，也是项目部进行费用分配的合理依据。总预下达值依按一定比例对各个工程项目逐一预下达，并分为计划内工程和自揽工程。
(2)成本统计
项目部的成本按实际发生为原则，建立建全相关台账(人工台账、机具台账、材料台账、车辆台账)，所有台账均按自然月度统计，月度数据由分公司经营管理科负责汇总。
①人工费用：下达人工费包括项目部人员的工资、奖金、分包费用管理费等。分包管理费按分包工程总价的5％下达。分公司按项目部实际发生的人工费计入考核成本。项目经理依照薪酬制度，提取每月月薪的50％预留作为分公司掌握对其考核兑现的费用，年终统一调整发放。项目部人员的奖金由项目经理控制。项目经理对项目部成员考核后制作奖金发放单，报分公司审核后发放。
②机具(工器具)费用：机具、工器具单价一律参照内部单价进行计算，由分公司机具员负责各项目部工器具的统计工作。所有机具、工器具使用结束均须维护完好后退回，遗失、损坏所发生的费用均由项目部承担。
③材料费用(消耗性材料)：项目部消耗性材料由项目经理根据施工情况，对技术员的提料审核后严格控制使用，合理降低材料成本。项目部自行购买的材料报销必须经过分公司材料员审核后方可报销，项目部材料报销时必须提供每月报销材料清单，分公司材料员按月度统计消耗性材料的实际发生成本。
④车辆台班费用：秉持实际发生的原则，分公司驾驶队根据驾驶员提供的每月车辆使用清单，按内部台班价统计各项目部的车辆费用。项目部使用车辆的费用按“谁使用，谁承担”的原则，按实际发生原则进入相应工程项目的成本。车辆的大修费用由分公司承担。
(3)成本分析
工程考核台账每月发布更新，以便各项目部核对和横向比较，及时找出和发现问题，合理改进。分公司结合各项目部施工生产、成本管理的实际情况，作出阶段性的考评，加强过程中的成本管理与监督。
工程完工后，分公司采用对比法和因素分析法，定量地分析各成本要素的影响程度，检查各项费用的比例是否合理，是否需要进行微调；找出影响成本节超的主要因素，定性的分析各项成本费用升降的原因和改进措施，为以后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。
4、考核奖惩
工程项目竣工并结算后，分公司对项目部进行成本考核。用调整后的工程下达值与项目最终累计实际成本相减，得出项目盈亏数值，作为项目经理考核兑现的依据，并在相应扣除扣减项后，按结余按比例进行奖惩。
五、实施效果
通过实施对项目经理的考核后，项目部各项工作的管理水平持续提高：
1、项目管理由粗放型向精细化转变，各项费用一目了然，清晰透明。
2、现场安全管理、质量管理水平进一步提升。
3、现场成本控制水平进一步提升，影响成本的因素纳入强化管理范畴，较大幅度的提高了人员劳动效率和机械使用效率，降低了闲置率。
4、通过项目成本考核的引导和深入，职工的成本意识得到了有效提升，形成人人关心，处处把关，层层控制，全员负责的成本控制氛围。
六、结论
项目管理是一个系统工程，涉及到安全、质量、进度、成本等多个方面。作为电力工程的项目管理，虽然有其特殊性，但随着电力体制改革的不断深化，电力施工市场化进程将会不断加快，电力施工企业也应与时俱进，不断探索和创新适合自身的管理模式，从而促进企业的发展。
关键词：电力工程；项目经理；考核办法；探讨
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1008-4428(2011)11-21-03
一、引言
2002年底，国家电力公司拆分为两家电网公司，五大发电集团和四家辅业集团公司后，我国的电力行业实现了厂网分开，电力行业的市场竞争机制开始建立，工程管理也由建制管理转为项目管理。但由于目前电力施工企业尚未真正从电力行业分离并完全走向市场，项目管理的发展现状与真正走向市场的建筑施工企业存在较大的差距，如笔者所在的公司属于电网企业，主要从事送变电工程施工，实行的是分公司下的项目经理制。长期以来，在老国企和垄断行业思维的影响下，重生产轻管理的思想始终存在，职工普遍成本意识淡薄，缺乏竞争意识和效益意识。在工期的压力下，项目经理更是只注重工程进度，忽视成本控制。为了扭转这一状况，结合企业的特点，根据笔者多年的管理经验，提出了一套行之有效的办法，对项目经理进行成本为主的考核。
二、现状
笔者所在公司实行的是分公司下的项目经理制，分公司受公司委托对项目部进行全面管理，分公司下设若干科室和各项目部。分公司施工的工程一部分由公司中标后下达任务，称为计划内工程；一部分由分公司直接对外承揽，称为自揽工程。项目部是分公司最基础的生产单位，是资源配置中心，更是成本控制中心。分公司要在确保安全优质完成工程的同时不断降低工程成本，分公司成本管理的关键就是项目成本，也只有紧紧抓住项目成本这个关键，分公司才能真正抓住降本增效的源头。因此，项目成本考核其实就是项目经济责任制的另一种体现。分公司对项目部的考核，可以有效地提高项目经理的积极性，提高安全、质量、进度管理水平，控制项目成本，促进项目部精细化管理的有效推进。
三、考核范围
项目经理的主要职责：是落实施工现场管理职责的第一责任人，在授权范围内代表公司全面履行施工承包合同；对施工生产和组织调度实施全过程管理；确保工程施工顺利进行。组织建立相关施工责任制和各种专业管理体系并组织落实各项管理组织和资源配备，监督有效地运行，负责项目部员工管理职责的考核及奖惩，进行利益分配。组织制订施工进度、安全、质量及造价管理实施计划，实时掌握施工过程中安全、质量、进度、技术、造价、组织协调等的总体情况，组织召开项目部工作例会，安排部署施工工作。
为便于操作，对项目经理的考核简化为四方面的内容，包括安全考核、质量与工期考核、综合管理考核和成本考核。
安全考核目标：不发生人身重伤事故，控制轻伤事故，杜绝重大未遂事故；不发生一般施工机械设备事故；不发生一般火灾事故；不发生负同等及以上责任的一般交通事故；不发生因施工责任引起的一般电网事故。
质量与工期考核目标：不发生一般及以上工程施工质量事故；不发生安装设备损坏事故；不发生业主投诉的工程及服务质量事件；不发生因安装质量问题造成的强迫停运事件；施工必须符合工程设计文件、施工图纸及国家、电力行业现行的有关规范、规程和标准等要求；工程质量总评为优良，分项工程合格率100％，单位工程优良率98％；确保工程达标投产，创建国家电网公司优质工程，工程一次启动投运成功。
综合管理考核目标：不发生职工违法违纪事件，不发生社会治安事件，不发生员工集体食物中毒事故，不发生职工违反廉政建设的事件，不发生影响公司声誉和形象的事件。
成本考核目标：采取有效手段，对影响施工成本的各种因素加强管理，降低项目成本，计划成本降低率为1％。
四、考核办法
根据项目经理职责和分公司的实际情况，考核主要包括：安全考核、质量与工期考核、综合管理考核和成本考核四方面。
(一)安全考核
项目经理是项目部的安全第一责任人。每发生一起轻伤事故，扣减项目经理当月奖金的20％；每发生一起一人重伤事故，扣减项目经理当月奖金的50％；每发生一起二人及以上重伤事故或死亡事故，扣发本工程的所有奖金；发生其他如电网、火灾、交通等安全事故，视后果严重程度扣减项目经理当月奖金的10％-100％，比例由分公司根据规定实施；对发生安全事故项目部隐瞒不报的，扣减项目经理当月奖金的200％；安全文明施工检查通知整改期限内仍未达到要求的，每发生一起扣减项目经理当月奖金的5％。
(二)质量与工期考核
工程内部验收一次合格率100％，优良率98％以上，达不到的每降低1％扣减项目经理当月奖金的2％；每发生一起质量事故和工程未能一次启动成功事件，扣减项目经理当月奖金的10％；每发生一起重大质量事故，扣减项目经理当月奖金的30％；项目部应确保工程资料的及时上交，如未能及时上交的，扣除项目经理当月奖金的10％，如对公司对外结算和分公司对外、对内结算造成损失的，视情节大小扣除项目经理当月奖金的20％-100％，比例根据内部规定实施。项目部除因外力不可抗拒的原因未按公司要求或甲方要求的工期完成施工任务的，扣减项目经理当月奖金的10％。
(三)综合管理考核
项目部无职工违法和违纪事件，不发生社会治安事件，不发生影响公司声誉和形象的事件，每发生一次，除直接追究当事人责任外，扣减项目经理当月奖金的5％-20％。违反公司廉政规定的，扣减项目经理当月奖金的20％-200％。
(四)成本考核
工程最大的成本在于人工费用，其次为机具费用，材料费用、车辆费用等。为了便于操作，分公司把考核项目简化为：人工、机具(工器具)、材料(消耗性材料)、车辆。其它成本暂不参与考核(如装置性材料、临建设施、分摊成本、其它独立费用等)。做到以项目部实际发生成本为考核对象，既精确，又简捷。成本考核按以下步骤进行：
1、项目立项
分公司工程项目分为计划内工程和自揽工程。计划内工程立项以公司下达为准，自揽工程立项以分公司确认为准。所有工程项目由分公司经营科统一立项，建立工程项目台账，工程项目台账随工程增减情况及时补充，按月度填报公示。
2、项目开工准备
项目部的岗位由分公司统一设立，人员配备由分公司根据实际情况统筹安排。分公司根据实际情况统筹安排项目部人员，项目经理根据施工进度合理安排现场人工的使用和调配。
项目部的临建设施由分公司统一规划、搭建，项目部行政用品(大中型办公、生活用品)由分公司统一配备。分公司根据项目部的大小、工程规模等实际情况统一配置一定数量、一定规格的行政用品，项目部负责保管和合理使用，工程结束后及时返还分公司仓库。
3、项目成本管理
成本管理要经过开工前成本测算、施工中成本统计、完工后成本分析三个主要阶段。
(1)成本测算 工程开工前，分公司经营管理科测算出总预下达值。并按人工费，机械费，材料费，车辆费等在工程项目台账中列出。这些数据就是项目经理施工中进行成本控制的参考，也是项目部进行费用分配的合理依据。总预下达值依按一定比例对各个工程项目逐一预下达，并分为计划内工程和自揽工程。
(2)成本统计
项目部的成本按实际发生为原则，建立建全相关台账(人工台账、机具台账、材料台账、车辆台账)，所有台账均按自然月度统计，月度数据由分公司经营管理科负责汇总。
①人工费用：下达人工费包括项目部人员的工资、奖金、分包费用管理费等。分包管理费按分包工程总价的5％下达。分公司按项目部实际发生的人工费计入考核成本。项目经理依照薪酬制度，提取每月月薪的50％预留作为分公司掌握对其考核兑现的费用，年终统一调整发放。项目部人员的奖金由项目经理控制。项目经理对项目部成员考核后制作奖金发放单，报分公司审核后发放。
②机具(工器具)费用：机具、工器具单价一律参照内部单价进行计算，由分公司机具员负责各项目部工器具的统计工作。所有机具、工器具使用结束均须维护完好后退回，遗失、损坏所发生的费用均由项目部承担。
③材料费用(消耗性材料)：项目部消耗性材料由项目经理根据施工情况，对技术员的提料审核后严格控制使用，合理降低材料成本。项目部自行购买的材料报销必须经过分公司材料员审核后方可报销，项目部材料报销时必须提供每月报销材料清单，分公司材料员按月度统计消耗性材料的实际发生成本。
④车辆台班费用：秉持实际发生的原则，分公司驾驶队根据驾驶员提供的每月车辆使用清单，按内部台班价统计各项目部的车辆费用。项目部使用车辆的费用按“谁使用，谁承担”的原则，按实际发生原则进入相应工程项目的成本。车辆的大修费用由分公司承担。
(3)成本分析
工程考核台账每月发布更新，以便各项目部核对和横向比较，及时找出和发现问题，合理改进。分公司结合各项目部施工生产、成本管理的实际情况，作出阶段性的考评，加强过程中的成本管理与监督。
工程完工后，分公司采用对比法和因素分析法，定量地分析各成本要素的影响程度，检查各项费用的比例是否合理，是否需要进行微调；找出影响成本节超的主要因素，定性的分析各项成本费用升降的原因和改进措施，为以后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。
4、考核奖惩
工程项目竣工并结算后，分公司对项目部进行成本考核。用调整后的工程下达值与项目最终累计实际成本相减，得出项目盈亏数值，作为项目经理考核兑现的依据，并在相应扣除扣减项后，按结余按比例进行奖惩。
五、实施效果
通过实施对项目经理的考核后，项目部各项工作的管理水平持续提高：
1、项目管理由粗放型向精细化转变，各项费用一目了然，清晰透明。
2、现场安全管理、质量管理水平进一步提升。
3、现场成本控制水平进一步提升，影响成本的因素纳入强化管理范畴，较大幅度的提高了人员劳动效率和机械使用效率，降低了闲置率。
4、通过项目成本考核的引导和深入，职工的成本意识得到了有效提升，形成人人关心，处处把关，层层控制，全员负责的成本控制氛围。
六、结论
项目管理是一个系统工程，涉及到安全、质量、进度、成本等多个方面。作为电力工程的项目管理，虽然有其特殊性，但随着电力体制改革的不断深化，电力施工市场化进程将会不断加快，电力施工企业也应与时俱进，不断探索和创新适合自身的管理模式，从而促进企业的发展。