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“一个企业家的成功，不仅看他把企业经营得好不好，还要看他愿不愿意承担社会责任，这方面更能反映企业家的人格本色。我推崇两个人：毛泽东和邓小平。一个带领我们翻身做主人，一个带领我们勤劳致富。”全国人大代表、志高空调董事长兼总裁李兴浩对《中国新时代》记者说。
十几年间，李兴浩从一介普通农民逐渐成为一个拥有上万员工的大型民营企业的董事长，还通过竞选当上了家乡南海里水镇丰岗村的村民小组长，这一切与他旺盛的精力、精明的生意头脑、守信的商业品质分不开，也与他的扶危济贫、乐善好施不无关系。
《2010胡润慈善榜》李兴浩位列单年捐款第46位。对于排行榜的名次，李兴浩似乎并不在意。“我们的捐款没有水分，帮助别人就是我想做的事，我做了，别人能说我李兴浩一声好，我就快乐了。”
志高空调创建于1994年，经过十余年的发展，目前已成为营销网络覆盖全球100多个国家和地区、年设计产能达1000万套的全球知名品牌。
善待员工
志高员工的住宿和食堂就餐都是公司免费提供的，这是一笔不小的开支。“五年之后，我们的工人跟办公室人员和其他的高级人员工资也差不了多少。”李兴浩说，在保证工作的前提下，志高要给员工搭建更多的平台，让他们有更多的发展空间。“我们主动增加员工收入，福利方面我们提早全包齐。我们给员工盖宿舍，因为安居才能乐业，员工不用买房还有住的地方，他们就愿意扎扎实实地工作。”
志高的员工经常说的一句话就是“走到志高大家庭，就如一家人”。2010年，志高投资建设了5000套单问宿舍，给在公司工作两年以上的员工居住。在李兴浩眼里，这是“构建大和谐环境下财富共同体”的最好见证，让员工开心，让公司发展。
李兴浩表示，作为企业，在赚到钱的前提下，用一部分钱来改善生产设备，还有一部分来提高员工的福利，让他们更好地生活。再有一部分就是返还社会，做有益社会的事情。
志高员工聂桂香去年2月在下班途中被摩托车撞伤，病情严重，志高员工互助基金会为其提供了8000元的资助，解决了伤者的燃眉之急。而这个基金会正是李兴浩倡导成立的。自2000年成立以来，共资助困难员工200多人，资助金额达70万元。
“你的前途、事业、家庭、福利是我的责任，做好工作是干部员工的责任。”李兴浩的“老板文化”深深地根植于每一位志高人的心中。在志高，员工可以清晰地看到自己的未来。公司的核心企业文化——“21条理念”强调：企业是成就员工职业生涯的舞台，为企业构建和谐的劳资关系奠定了坚实的基础。
近年来，公司陆续投入大量资金，在企业内部建立了多层次的培训体系，包括卫星远程教育系统、职工内部学习网、各种培训班等培训载体。在李兴浩的支持下，企业工会和培训学校还组织由李兴浩亲自演讲的“成功从每一天做起”和“定位职业生涯，实现人生价值”的内部职工专场演讲，员工对此反响热烈。
在志高管理者眼中，企业与员工两者之间是“鱼水”与“唇齿”的关系，即企业的建设与发展离不开员工，员工也需要企业这个平台来实现自己的职业生涯。
自2001年成立工会起，志高就把开展合理化建议活动作为员工参与民主管理与监督的重要工作，公司设立了合理化建议箱，常年收集员工建议。丰富员工伙食、解决外来员工子女读书难等是企业发展的讨论话题。自开展合理化建议活动以来，共收到合理化建议或各种改善提案数以万计，这几年企业所取得的每一点成绩都与开展合理化建议活动有关联。
志高生产中心管阀工程科工艺组组长余新飞去年协助部门对截止阀工艺等四大技改项目进行改造。据2009年的不完全统计，该项目为志高公司生产四厂节约成本约350多万元。“志高给予我们足够的发展空间，我们有了成就感。”余新飞说。
财散人聚
作为一股独大的民营企业，李兴浩在接班人问题上的选择，或许会让很多人吃惊。
李兴浩有两个女儿，一个在外国读大学，另一个在国内读大学。然而，李兴浩说，他不会把企业传承给她们，因为他觉得那是一种负担。他会选择一个他认为优秀的接班人，让志商发扬光大，如果选错了，那就只能怪他自己。
占有公司绝对股份的李兴浩拿出部分股份赠送给数十名高层。部分主管的收入可按需支取。李兴浩给部分核心主管每人发了两张卡，一张是现金卡，一次最多可以刷10万；另一张是账户卡，一次最多可刷100万。支钱时只需对李说明钱的用途和靠什么业绩回报就可以。如今动用第一张卡的人不少，但第二张据说还没有人用过。
李兴浩还有另一项福利政策：凡副主管级以上的“中干”在志高工作满10年者，离开公司时可获15—50万元不等的退休金，但此项退休政策的条件是不允许私自拿客户的红包，如拿过一次红包，忠诚奖即被取消。
2010年6月18日，志高控股宣布，公司主席李兴浩及其私人持有99.46％股份的志高集团控股有限公司已联署通知公司，志高控股已于2010年6月lO日以馈赠形式转让合共约4640万股公司股份给公司176名人士，其中包括公司董事、在职及前度员工和客户。
李兴浩此次馈赠的股份占公司已发行股本约9.08％。馈赠股份后，李兴浩在公司已发行股本中的实持股份由67.02％减至57.94％，但仍为控股股东。据悉，志高曾推出“普惠制”股权激励计划，向若干董事会成员、公司员工及客户授出611份股份购股权，一共可认购5000万股每股面值0.01港元的普通股。
“志高要创造共同富裕体，10年要出现100个百万富翁，现在这个目标已达到了。我们的员工手上有15亿的资产，这是非常富有的。他们买车买楼已经有了自己的地方，他们就更有信心面对未来了。”李兴浩自豪地说。
公司上市使李兴浩从民营企业老板变成上市公司主席，身价在几个月中翻倍至几十亿，但对于志高员工来说，李兴浩还是那个会对每个员工点头微笑“没有架子”的老板，他们始终相信老板会带他们走向“共同富裕体”。所以志高的人员流失率很低。
“我们要明确定位，信仰一致的才能走剑一起，我们不在乎现在，我们在乎的是未来和结果。我在乎的是大家是否有一个幸福的舞台。所以我们是集中了大家的智慧，有困难的时候，大家想办法一起去解决，遇到了困难也不要怕，因为我们大家一起来，就感觉到生活在志高的大家庭里非常开心和快乐。”李兴浩说。
志高在选人用人留人方面有一套自己的系统理论，叫做“门框理论”。这是李兴浩提出的，“并不是最优秀的人就是最好的，我们要将最优秀的人和一般的人搭配，这样才能做到合适，才是最好，这样的性价比才能最合适。”
要留住优秀的人才是一门艺术，李兴浩有自己的诀窍。“人都是比较现实的，人要不断进取不断追求荣誉，
十几年间，李兴浩从一介普通农民逐渐成为一个拥有上万员工的大型民营企业的董事长，还通过竞选当上了家乡南海里水镇丰岗村的村民小组长，这一切与他旺盛的精力、精明的生意头脑、守信的商业品质分不开，也与他的扶危济贫、乐善好施不无关系。
《2010胡润慈善榜》李兴浩位列单年捐款第46位。对于排行榜的名次，李兴浩似乎并不在意。“我们的捐款没有水分，帮助别人就是我想做的事，我做了，别人能说我李兴浩一声好，我就快乐了。”
志高空调创建于1994年，经过十余年的发展，目前已成为营销网络覆盖全球100多个国家和地区、年设计产能达1000万套的全球知名品牌。
善待员工
志高员工的住宿和食堂就餐都是公司免费提供的，这是一笔不小的开支。“五年之后，我们的工人跟办公室人员和其他的高级人员工资也差不了多少。”李兴浩说，在保证工作的前提下，志高要给员工搭建更多的平台，让他们有更多的发展空间。“我们主动增加员工收入，福利方面我们提早全包齐。我们给员工盖宿舍，因为安居才能乐业，员工不用买房还有住的地方，他们就愿意扎扎实实地工作。”
志高的员工经常说的一句话就是“走到志高大家庭，就如一家人”。2010年，志高投资建设了5000套单问宿舍，给在公司工作两年以上的员工居住。在李兴浩眼里，这是“构建大和谐环境下财富共同体”的最好见证，让员工开心，让公司发展。
李兴浩表示，作为企业，在赚到钱的前提下，用一部分钱来改善生产设备，还有一部分来提高员工的福利，让他们更好地生活。再有一部分就是返还社会，做有益社会的事情。
志高员工聂桂香去年2月在下班途中被摩托车撞伤，病情严重，志高员工互助基金会为其提供了8000元的资助，解决了伤者的燃眉之急。而这个基金会正是李兴浩倡导成立的。自2000年成立以来，共资助困难员工200多人，资助金额达70万元。
“你的前途、事业、家庭、福利是我的责任，做好工作是干部员工的责任。”李兴浩的“老板文化”深深地根植于每一位志高人的心中。在志高，员工可以清晰地看到自己的未来。公司的核心企业文化——“21条理念”强调：企业是成就员工职业生涯的舞台，为企业构建和谐的劳资关系奠定了坚实的基础。
近年来，公司陆续投入大量资金，在企业内部建立了多层次的培训体系，包括卫星远程教育系统、职工内部学习网、各种培训班等培训载体。在李兴浩的支持下，企业工会和培训学校还组织由李兴浩亲自演讲的“成功从每一天做起”和“定位职业生涯，实现人生价值”的内部职工专场演讲，员工对此反响热烈。
在志高管理者眼中，企业与员工两者之间是“鱼水”与“唇齿”的关系，即企业的建设与发展离不开员工，员工也需要企业这个平台来实现自己的职业生涯。
自2001年成立工会起，志高就把开展合理化建议活动作为员工参与民主管理与监督的重要工作，公司设立了合理化建议箱，常年收集员工建议。丰富员工伙食、解决外来员工子女读书难等是企业发展的讨论话题。自开展合理化建议活动以来，共收到合理化建议或各种改善提案数以万计，这几年企业所取得的每一点成绩都与开展合理化建议活动有关联。
志高生产中心管阀工程科工艺组组长余新飞去年协助部门对截止阀工艺等四大技改项目进行改造。据2009年的不完全统计，该项目为志高公司生产四厂节约成本约350多万元。“志高给予我们足够的发展空间，我们有了成就感。”余新飞说。
财散人聚
作为一股独大的民营企业，李兴浩在接班人问题上的选择，或许会让很多人吃惊。
李兴浩有两个女儿，一个在外国读大学，另一个在国内读大学。然而，李兴浩说，他不会把企业传承给她们，因为他觉得那是一种负担。他会选择一个他认为优秀的接班人，让志商发扬光大，如果选错了，那就只能怪他自己。
占有公司绝对股份的李兴浩拿出部分股份赠送给数十名高层。部分主管的收入可按需支取。李兴浩给部分核心主管每人发了两张卡，一张是现金卡，一次最多可以刷10万；另一张是账户卡，一次最多可刷100万。支钱时只需对李说明钱的用途和靠什么业绩回报就可以。如今动用第一张卡的人不少，但第二张据说还没有人用过。
李兴浩还有另一项福利政策：凡副主管级以上的“中干”在志高工作满10年者，离开公司时可获15—50万元不等的退休金，但此项退休政策的条件是不允许私自拿客户的红包，如拿过一次红包，忠诚奖即被取消。
2010年6月18日，志高控股宣布，公司主席李兴浩及其私人持有99.46％股份的志高集团控股有限公司已联署通知公司，志高控股已于2010年6月lO日以馈赠形式转让合共约4640万股公司股份给公司176名人士，其中包括公司董事、在职及前度员工和客户。
李兴浩此次馈赠的股份占公司已发行股本约9.08％。馈赠股份后，李兴浩在公司已发行股本中的实持股份由67.02％减至57.94％，但仍为控股股东。据悉，志高曾推出“普惠制”股权激励计划，向若干董事会成员、公司员工及客户授出611份股份购股权，一共可认购5000万股每股面值0.01港元的普通股。
“志高要创造共同富裕体，10年要出现100个百万富翁，现在这个目标已达到了。我们的员工手上有15亿的资产，这是非常富有的。他们买车买楼已经有了自己的地方，他们就更有信心面对未来了。”李兴浩自豪地说。
公司上市使李兴浩从民营企业老板变成上市公司主席，身价在几个月中翻倍至几十亿，但对于志高员工来说，李兴浩还是那个会对每个员工点头微笑“没有架子”的老板，他们始终相信老板会带他们走向“共同富裕体”。所以志高的人员流失率很低。
“我们要明确定位，信仰一致的才能走剑一起，我们不在乎现在，我们在乎的是未来和结果。我在乎的是大家是否有一个幸福的舞台。所以我们是集中了大家的智慧，有困难的时候，大家想办法一起去解决，遇到了困难也不要怕，因为我们大家一起来，就感觉到生活在志高的大家庭里非常开心和快乐。”李兴浩说。
志高在选人用人留人方面有一套自己的系统理论，叫做“门框理论”。这是李兴浩提出的，“并不是最优秀的人就是最好的，我们要将最优秀的人和一般的人搭配，这样才能做到合适，才是最好，这样的性价比才能最合适。”
要留住优秀的人才是一门艺术，李兴浩有自己的诀窍。“人都是比较现实的，人要不断进取不断追求荣誉，