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每个老板都希望员工以公司为家，时时刻刻想着为公司做贡献。但是在拜耳看来，公司只有真正在乎员工，把员工当作家人来看待，员工才会在乎公司，产生归属感，与公司有情感的共鸣。
有着146年历史的拜耳公司，在医药保健、作物营养、高科技材料等化工领域已经保持了一个多世纪的领先地位，它也为10.86万名员工提供了一个具有归属感的工作场所。在德国总部，祖孙三代在拜耳工作的员工并不鲜见，公司文化已经融入到很多员工的家庭生活里。拜耳为员工创造的这种归属感，也带到了中国，从员工流动率即可看出一斑。据拜耳集团大中华区人力资源部副总裁归梅萍介绍，拜耳的员工流动率均在行业水平的50％左右。
在吸引更多优秀人才加入公司的同时，如何留住好的人才?归梅萍说：“我们对员工的宗旨是‘以人为本’。但这个词也是非常多的公司都在用的，只是口头说说没有用，员工要看你是不是真的那么做了。”
“以人为本”不是口号
王倩是拜耳的新员工，5月底刚刚加入公关传媒部，从事内部沟通工作。自接到面试电话开始，她就切实地感受到公司以人为本的很多细节。“人力资源部同事电话通知我面试的时候，我觉得她的语气非常客气，一些细节还不断征求我的意见。比如给我几个面试时间候选。王倩说，从接到电话那一刻起就对拜耳产生了好感。特别期待加入这家公司。
归梅萍认为，为员工着想是理所当然的事，因为人力资源部就是要为员工提供贴心服务的：“大家都说员工是公司最重要的资产，如果当一个应聘者准备成为‘重要资产’的时候，你不是以服务的心态来对待他，那显然你说的和做的不是一回事。”
王倩并不是一个喜欢跳槽的人。之前她已经在一家瑞典公司工作了5年时间，所以她选择拜耳也很谨慎：“公司的声誉好不好，我很看重。在进入拜耳之前，尽管更专业、更细节的信息并不了解，但总的来说我知道这是一家声誉很好的公司。比如阿司匹林是拜耳出品的非常有名的药品；我以前的工作中，在与供应商谈光盘制作的时候，他们也总是用拜耳的原材料当卖点——这些点滴的事总会让你知道这是一家拥有很好产品的公司。拜耳有‘最佳雇主’、‘最佳工作场所’这些评选的肯定，这些信息在决定加入公司之前也都是听说过的。”
在进入公司之后，从办公室的布局方面。王倩就发现公司为员工愉快、舒适工作的确花了很多心思。拜耳的办公室就在黄浦江畔，窗外就是美丽的江景。“大多数公司都是把管理层的办公室设置在靠窗的、视野好的位置，普通员工的办公区设置在中间。拜耳是反过来的，普通员工是靠窗的，抬起头就可以看到风景，管理层的办公室都是靠中间位置的。”
拜耳办公室的隔断，也比一般公司的要矮很多。坐在那里，不论是看看外面风景，还是与相邻同事聊几句，都可以很轻松地做到。
归梅萍讲述了一个月前一个中层经理换办公室的经历。“刚搬到一间新办公室，开始当然很高兴啊，不过他很快发现办公室里有一个通风口，总是发出嗡嗡的声音，安静的时候特别明显。物业将这个通风口处理得很漂亮，在办公室里实际都看不到的，所以行政部门也不知道这件事。他直接找到他的主管来反映这个问题，主管做的第一件事就是让他先搬到旁边的一个空办公室。这个员工就很开心，觉得公司很在意他的感受。然后他的主管向行政部门提出这个问题，最后我们确认，确实不能降低噪音，宁可空着那间办公室，也不能让员工在里面办公。”归梅萍说，“这样的问题在办公室太常见了。如果着眼点不在员工身上，有的公司会说，有一间独立办公室就不错了，这么点声音都忍受不了；也有的公司会说，办公室租金这么贵，空着太可惜了，要不要换一个忍受能力强的人试试。”
自下而上的动力
前段时间，拜耳中国区计划更换公司的slogan。拜耳决定，从员工中产生这个新slogan。公司一共收到了1000多条投稿，评审委员会选出了几十条，然后再由员工来投票。“同事们对这样的活动都特别热心，发自内心地想为公司想出一个好创意。”拜耳采购部的白欣晔对记者说，“我想了好几天之后提出了一条，可惜没有被采纳。尽管最后入选的不是‘我’提出的，但是想想这是‘我们’提出的，那也让人很兴奋。”在公司的管理中，拜耳更强调这样自下而上的动力，而不是由上往下来施加压力。
在材料科技做销售工作的许志华，则向记者讲述起他引以为豪的拜耳团队合作：“可以说我们的每一笔订单都是完美的团队合作的结果。很多公司都面临销售部门与技术部门之间的矛盾。这些内耗会花费员工很多精力，但在拜耳不会出现这种情况。我们和技术部门的同事也会有不同的看法，但是我们首先有个基本的信任，就是大家的目标都是让公司发展，而不是在争什么部门、个人利益。”在拜耳的员工测评中，不只是有上级对下属的测评，还包括下属对上司、不同部门同事之间的测评。这样多角度的测评，让员工不只是满足领导
晋升不看资历
——专访拜耳集团大中华区人力资源部副总裁归梅萍
拜耳希望能够让员工拥有终身的雇佣能力，在这里员工会受到业内最好的培训，在拜耳的工作经历将成为业内最好的工作简历。在拜耳，很大比例的一线操作工都有出国培训的机会，一线经理出国接受培训和轮训的机会长期存在。
当拜耳提出了塑造员工“终身可雇佣能力”之后，就有人质疑，这难道不会增加公司的员工流失率吗?拜耳集团大中华区人力资源部副总裁归梅萍的回答是，这必然会增加员工的“市场热门程度”，然而员工流失的关键并不在于其能力高低，而在于整体环境是否优秀。
在拜耳，人力资源经理们用3P(Pay，行业里具有竞争力的薪酬；Personal Development，个人发展空间；Position，职位)1E(Environment，企业文化与环境)来营造整体留用人才的环境。
“在业内，大家都会说要培训到拜耳，这说明拜耳对员工的培训投入和有效性已经具有了‘黄埔军校’的美称。在拜耳，我们更愿意提供一些比他的能力要高一些的职位。人们都喜欢快速发展、快速学习，而需要跳一跳才能摘到果子的岗位，能够有效地激发员工的积极性和学习精神。这也使得优秀人才更愿意留在拜耳。”企业文化与环境，则被归梅萍列为一个统筹整合的工程。只有安全、快乐、融合的环境，才能让员工更为踏实地工作。
“这就像是一个物理作用力。当内部工作环境恶劣的时候，本身就是把员工往外推，这时候，外部只要有好的条件一拉，人自然就走了。如果内部环境非常好，企业存在着拉力，这时候，员工自然不会轻易受到外界的影响。”归梅萍说。
在拜耳，晋升的关键参考标准在于 对4个C的考核，即Competency，岗位职能所要求的资质；Character，个人品格；Comfort，与周围的同事是否相处融洽，善于合作：Change，与时俱进，不断提高自己。
如何在4个C的基础上打造员工的可雇佣能力，拜耳提出了个人职业发展规划这一概念。“我们会要求员工问自己这几个问题：在此之前，你给公司带来了什么价值?现在，你站在什么样的位子上?将来，你期望自己能够做出什么样的成就?为了达到这个方向，目前你需要面对什么挑战?需要哪些方面的资源支持?最后，你的行动计划是什么?这几个问题提出后，员工的直接上司会帮助员工来实现他们的个人计划。整个过程中，关键在于实施的细节，你眼睛看到的并不等于你能够做到的。”归梅萍说，“在拜耳，晋升不看资历，而是看你的成绩和行为。”的要求，还让整个工作氛围都变得十分和谐。
除了每个员工都可以向自己的主管、人力资源、行政部门反映自己遇到的问题。拜耳也建立了一些员工与公司的沟通渠道，包括与中国区最高层面对面的沟通。比如拜耳中国区总裁会定期拿出一个下午的时间，与员工进行交流。“我们很鼓励在这些沟通渠道中，员工对公司有什么不满意都坦率地讲出来。但是我们也发现。员工提出的很多问题，并非是关于个人的，而是站在公司的角度，对公司未来、公司发展很关心，这样的问题由中国区最高层专门来回复，显然比一般的管理层更合适。”
2008年下半年开始的全球金融危机也为拜耳中国区带来了一些压力。“那时同事们会有一些担心、疑虑，一方面是关于个人的一公司是不是会有裁员、减薪等这些对个人产生较大影响的举措；另外一方面，我们也特别关注公司如何来应对金融危机。公司的战略会产生哪些改变和调整。”白欣晔说，当不断听到朋友同学所在的很有名气的公司传来坏消息的时候，工作情绪难免会受到影响，但是公司很快就做出举措稳定军心了，“1月中旬，我们每个员工都收到了中国区总裁的邮件，讲到金融危机对公司的影响以及公司的应对措施。所以看到这封邮件之后，大家的心马上安稳了，并全心投入到正常工作中。”
事实上，整个2009年度，拜耳中国并没有遭遇到想象中的如许艰难，唯一受到影响的是材料科技子集团。不过，拜耳还是很乐观。随着欧美市场开始复苏，他们认为将给予这一业务大幅反弹的空间。
归属感创造更高的效率
拜耳为员工创造的归属感，对于公司的正面影响也是显而易见的。
关于员工这种强烈的归属感，归梅萍也做了很多思考，她将员工与公司的归属感分为四个层面：“最低层面。是员工认为公司好坏与他无关，他来上一天班拿一天工资就好了；第二个层面，员工觉得公司做得好他会很开心，因为他可以有机会涨工资、多拿奖金；第三个层面，他的头脑和公司是联系到一起的，除了认真做自己的工作，还会主动出主意来让公司更好；第四个层面，一般公司都达不到，是精神层面上的，员工和公司已经融入到一起，像德国总部那些几代人都在拜耳工作的员工就已经达到这个层面，他们甚至觉得哪天没来上班心里都不舒服，已经把拜耳当成精神支柱了。”
“每家公司、每个老板当然都希望员工可以达到第三个、第四个层面，希望他们时时刻刻都想着为公司做贡献。但是换个角度说，公司只有真正在乎员工，把员工当作家人来看待，对他有感情，员工才会在乎公司，产生归属感，与公司有情感的共鸣。”归梅萍表示。
有着146年历史的拜耳公司，在医药保健、作物营养、高科技材料等化工领域已经保持了一个多世纪的领先地位，它也为10.86万名员工提供了一个具有归属感的工作场所。在德国总部，祖孙三代在拜耳工作的员工并不鲜见，公司文化已经融入到很多员工的家庭生活里。拜耳为员工创造的这种归属感，也带到了中国，从员工流动率即可看出一斑。据拜耳集团大中华区人力资源部副总裁归梅萍介绍，拜耳的员工流动率均在行业水平的50％左右。
在吸引更多优秀人才加入公司的同时，如何留住好的人才?归梅萍说：“我们对员工的宗旨是‘以人为本’。但这个词也是非常多的公司都在用的，只是口头说说没有用，员工要看你是不是真的那么做了。”
“以人为本”不是口号
王倩是拜耳的新员工，5月底刚刚加入公关传媒部，从事内部沟通工作。自接到面试电话开始，她就切实地感受到公司以人为本的很多细节。“人力资源部同事电话通知我面试的时候，我觉得她的语气非常客气，一些细节还不断征求我的意见。比如给我几个面试时间候选。王倩说，从接到电话那一刻起就对拜耳产生了好感。特别期待加入这家公司。
归梅萍认为，为员工着想是理所当然的事，因为人力资源部就是要为员工提供贴心服务的：“大家都说员工是公司最重要的资产，如果当一个应聘者准备成为‘重要资产’的时候，你不是以服务的心态来对待他，那显然你说的和做的不是一回事。”
王倩并不是一个喜欢跳槽的人。之前她已经在一家瑞典公司工作了5年时间，所以她选择拜耳也很谨慎：“公司的声誉好不好，我很看重。在进入拜耳之前，尽管更专业、更细节的信息并不了解，但总的来说我知道这是一家声誉很好的公司。比如阿司匹林是拜耳出品的非常有名的药品；我以前的工作中，在与供应商谈光盘制作的时候，他们也总是用拜耳的原材料当卖点——这些点滴的事总会让你知道这是一家拥有很好产品的公司。拜耳有‘最佳雇主’、‘最佳工作场所’这些评选的肯定，这些信息在决定加入公司之前也都是听说过的。”
在进入公司之后，从办公室的布局方面。王倩就发现公司为员工愉快、舒适工作的确花了很多心思。拜耳的办公室就在黄浦江畔，窗外就是美丽的江景。“大多数公司都是把管理层的办公室设置在靠窗的、视野好的位置，普通员工的办公区设置在中间。拜耳是反过来的，普通员工是靠窗的，抬起头就可以看到风景，管理层的办公室都是靠中间位置的。”
拜耳办公室的隔断，也比一般公司的要矮很多。坐在那里，不论是看看外面风景，还是与相邻同事聊几句，都可以很轻松地做到。
归梅萍讲述了一个月前一个中层经理换办公室的经历。“刚搬到一间新办公室，开始当然很高兴啊，不过他很快发现办公室里有一个通风口，总是发出嗡嗡的声音，安静的时候特别明显。物业将这个通风口处理得很漂亮，在办公室里实际都看不到的，所以行政部门也不知道这件事。他直接找到他的主管来反映这个问题，主管做的第一件事就是让他先搬到旁边的一个空办公室。这个员工就很开心，觉得公司很在意他的感受。然后他的主管向行政部门提出这个问题，最后我们确认，确实不能降低噪音，宁可空着那间办公室，也不能让员工在里面办公。”归梅萍说，“这样的问题在办公室太常见了。如果着眼点不在员工身上，有的公司会说，有一间独立办公室就不错了，这么点声音都忍受不了；也有的公司会说，办公室租金这么贵，空着太可惜了，要不要换一个忍受能力强的人试试。”
自下而上的动力
前段时间，拜耳中国区计划更换公司的slogan。拜耳决定，从员工中产生这个新slogan。公司一共收到了1000多条投稿，评审委员会选出了几十条，然后再由员工来投票。“同事们对这样的活动都特别热心，发自内心地想为公司想出一个好创意。”拜耳采购部的白欣晔对记者说，“我想了好几天之后提出了一条，可惜没有被采纳。尽管最后入选的不是‘我’提出的，但是想想这是‘我们’提出的，那也让人很兴奋。”在公司的管理中，拜耳更强调这样自下而上的动力，而不是由上往下来施加压力。
在材料科技做销售工作的许志华，则向记者讲述起他引以为豪的拜耳团队合作：“可以说我们的每一笔订单都是完美的团队合作的结果。很多公司都面临销售部门与技术部门之间的矛盾。这些内耗会花费员工很多精力，但在拜耳不会出现这种情况。我们和技术部门的同事也会有不同的看法，但是我们首先有个基本的信任，就是大家的目标都是让公司发展，而不是在争什么部门、个人利益。”在拜耳的员工测评中，不只是有上级对下属的测评，还包括下属对上司、不同部门同事之间的测评。这样多角度的测评，让员工不只是满足领导
晋升不看资历
——专访拜耳集团大中华区人力资源部副总裁归梅萍
拜耳希望能够让员工拥有终身的雇佣能力，在这里员工会受到业内最好的培训，在拜耳的工作经历将成为业内最好的工作简历。在拜耳，很大比例的一线操作工都有出国培训的机会，一线经理出国接受培训和轮训的机会长期存在。
当拜耳提出了塑造员工“终身可雇佣能力”之后，就有人质疑，这难道不会增加公司的员工流失率吗?拜耳集团大中华区人力资源部副总裁归梅萍的回答是，这必然会增加员工的“市场热门程度”，然而员工流失的关键并不在于其能力高低，而在于整体环境是否优秀。
在拜耳，人力资源经理们用3P(Pay，行业里具有竞争力的薪酬；Personal Development，个人发展空间；Position，职位)1E(Environment，企业文化与环境)来营造整体留用人才的环境。
“在业内，大家都会说要培训到拜耳，这说明拜耳对员工的培训投入和有效性已经具有了‘黄埔军校’的美称。在拜耳，我们更愿意提供一些比他的能力要高一些的职位。人们都喜欢快速发展、快速学习，而需要跳一跳才能摘到果子的岗位，能够有效地激发员工的积极性和学习精神。这也使得优秀人才更愿意留在拜耳。”企业文化与环境，则被归梅萍列为一个统筹整合的工程。只有安全、快乐、融合的环境，才能让员工更为踏实地工作。
“这就像是一个物理作用力。当内部工作环境恶劣的时候，本身就是把员工往外推，这时候，外部只要有好的条件一拉，人自然就走了。如果内部环境非常好，企业存在着拉力，这时候，员工自然不会轻易受到外界的影响。”归梅萍说。
在拜耳，晋升的关键参考标准在于 对4个C的考核，即Competency，岗位职能所要求的资质；Character，个人品格；Comfort，与周围的同事是否相处融洽，善于合作：Change，与时俱进，不断提高自己。
如何在4个C的基础上打造员工的可雇佣能力，拜耳提出了个人职业发展规划这一概念。“我们会要求员工问自己这几个问题：在此之前，你给公司带来了什么价值?现在，你站在什么样的位子上?将来，你期望自己能够做出什么样的成就?为了达到这个方向，目前你需要面对什么挑战?需要哪些方面的资源支持?最后，你的行动计划是什么?这几个问题提出后，员工的直接上司会帮助员工来实现他们的个人计划。整个过程中，关键在于实施的细节，你眼睛看到的并不等于你能够做到的。”归梅萍说，“在拜耳，晋升不看资历，而是看你的成绩和行为。”的要求，还让整个工作氛围都变得十分和谐。
除了每个员工都可以向自己的主管、人力资源、行政部门反映自己遇到的问题。拜耳也建立了一些员工与公司的沟通渠道，包括与中国区最高层面对面的沟通。比如拜耳中国区总裁会定期拿出一个下午的时间，与员工进行交流。“我们很鼓励在这些沟通渠道中，员工对公司有什么不满意都坦率地讲出来。但是我们也发现。员工提出的很多问题，并非是关于个人的，而是站在公司的角度，对公司未来、公司发展很关心，这样的问题由中国区最高层专门来回复，显然比一般的管理层更合适。”
2008年下半年开始的全球金融危机也为拜耳中国区带来了一些压力。“那时同事们会有一些担心、疑虑，一方面是关于个人的一公司是不是会有裁员、减薪等这些对个人产生较大影响的举措；另外一方面，我们也特别关注公司如何来应对金融危机。公司的战略会产生哪些改变和调整。”白欣晔说，当不断听到朋友同学所在的很有名气的公司传来坏消息的时候，工作情绪难免会受到影响，但是公司很快就做出举措稳定军心了，“1月中旬，我们每个员工都收到了中国区总裁的邮件，讲到金融危机对公司的影响以及公司的应对措施。所以看到这封邮件之后，大家的心马上安稳了，并全心投入到正常工作中。”
事实上，整个2009年度，拜耳中国并没有遭遇到想象中的如许艰难，唯一受到影响的是材料科技子集团。不过，拜耳还是很乐观。随着欧美市场开始复苏，他们认为将给予这一业务大幅反弹的空间。
归属感创造更高的效率
拜耳为员工创造的归属感，对于公司的正面影响也是显而易见的。
关于员工这种强烈的归属感，归梅萍也做了很多思考，她将员工与公司的归属感分为四个层面：“最低层面。是员工认为公司好坏与他无关，他来上一天班拿一天工资就好了；第二个层面，员工觉得公司做得好他会很开心，因为他可以有机会涨工资、多拿奖金；第三个层面，他的头脑和公司是联系到一起的，除了认真做自己的工作，还会主动出主意来让公司更好；第四个层面，一般公司都达不到，是精神层面上的，员工和公司已经融入到一起，像德国总部那些几代人都在拜耳工作的员工就已经达到这个层面，他们甚至觉得哪天没来上班心里都不舒服，已经把拜耳当成精神支柱了。”
“每家公司、每个老板当然都希望员工可以达到第三个、第四个层面，希望他们时时刻刻都想着为公司做贡献。但是换个角度说，公司只有真正在乎员工，把员工当作家人来看待，对他有感情，员工才会在乎公司，产生归属感，与公司有情感的共鸣。”归梅萍表示。