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学校管理，既要管理者有责任心，还要有管理策略。从“心”开始，用“心”去做，适当运用心理教育的理论和方法，会收到意想不到的效果。
“热炉法则”的权威性
“热炉法则”又称惩处法则，规章制度面前人人平等。它是将惩罚作为管理的一种基本方法：一个组织必须具有大家遵循的行为准则，当一个组织的行为准则的底线被突破的时候，必须给予恰当的惩罚。
“热炉法则”阐明了管理者训导员工时，需要遵循的四大惩处原则。第一，警告性原则——热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子热得足以灼伤人，即学校管理者在平时要注意对教职工进行规章制度教育，以防员工的无心之失。第二，验证性原则——用手触摸热炉，毫无疑问会被烈焰灼伤。谁若明知学校有相关规定，还要以身试“法”，触犯学校的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律，以儆效尤。如果处理结果不一样，便会丧失制度的效力，增加教职工的不安全感或侥幸心理。第三，即时性原则——碰到热炉时，立即就被灼伤，即在错误行为发生后，训导越迅速，教职工就会越早地意识到并改正错误，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。第四，公平性原则——不管谁碰到热炉，都会被灼伤，在规章制度面前不存在任何特殊性，学校管理者必须做到一视同仁，管理者应该是惩罚制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行，这样才能维护规章制度的权威性。
“南风法则”的人性化
“南风法则”源于法国作家的一则寓言：“一天，南风和北风碰在一起，决定要比一比谁的威力大，看谁能把行人身上的衣服脱掉。北风先来，它使出了浑身解数，冷风凛冽，寒风刺骨，结果行人将身上的衣服裹得更紧了；南风则徐徐吹动，顿时暖意洋洋，不一会儿，行人感到浑身发热，开始解开钮扣脱掉大衣。南风获得了比赛的胜利。”后来，教育心理学家将这一寓言故事总结为教育心理学上的“南风法则”。
根据马斯洛需求层次理论，人具有“尊重和爱的需要”。“南风法则”体现的是一种柔性管理和人性化管理，要求学校管理者尊重和关心教师，多点人情味儿，多一些人文关怀，帮助解决教师日常生活中的实际困难。只有让教师真正感觉到温暖，才能激发出教师工作的积极性，增强其对组织的忠诚度。
“波特定律”的批评艺术
英国行为科学家L·W·波特通过总结人类行为情绪反应，提出了“波特定律”：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
“波特定律”告诉学校管理者：总盯着教师失误，是管理者的最大失误。在批评人之前应该先把他的优点提出来。只有这样，才能为后面的批评铺好道路。在学校管理中，遇到教师犯错误时，很多领导者都会严词批评，甚至将教职工骂得狗血淋头，似乎唯有这样才能杀一儆百，才能彰显管理者的威严。其实，过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误，会大大挫伤教职工的积极性和创造性，甚至可能导致教职工的对抗情绪。“波特定律”其实也告诉人们，在学校管理事务中，要学会宽容教师的错误，设身处地为教师着想。在批评时，避免伤害其自尊心；肯定教师的功绩，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞。在批评的同时不忘肯定教师的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全教师面子的教育管理者，不仅会使批评达到预期的效果，而且还能得到教师们的大力拥戴。
“刺猬法则”与合适距离
困倦的刺猬因寒冷相拥在一起，相依取暖。一开始由于距离太近，各自的刺将对方刺得鲜血淋漓。后来，它们调整了姿势，相互之间既能够取暖，而又很好地保护了对方不至于被扎。这就是“刺猬法则”。
“刺猬法则”强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到学校管理实践中，就是教育管理者如要搞好学校工作，应该与教职员工保持亲密关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与教职工保持心理距离，可以避免员工的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承等行为。与教职工保持一定的距离，既不能使管理者高高在上，也不会使管理者与教职工互相混淆身份。这就是学校管理的一种最佳状态。这样做，既可以获得教职工的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。距离的保持靠一定的原则来维持。这种原则在人人面前平等：既可以约束管理者自己，也可以约束教职员工。把握了这个原则，也就掌握了成功管理的要诀。
“金鱼缸法则”与公开透明
金鱼缸是用玻璃做的。这样，不仅美观，而且有很好的透明度。养鱼者不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼，都能对里面情况了如指掌，所有鱼儿的活动尽收在养鱼者的眼中。这就是“金鱼缸法则”。
“金鱼缸法则”运用到学校管理中，就是要求学校管理者必须强化规章制度和各项工作的透明度，管理者的行为就会置于教职工的监督之下，就会有效地防止管理者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。在学校管理工作中，教育管理者要始终遵循和执行“公平、公正、公开”的原则去开展各项工作，避免因猜疑而产生流言蜚语，从而影响教职员工的工作状态。而学校管理的公开、透明，又会对学校管理本身起到巨大的推动作用，使学校得到持续、良性的发展。当学校管理的各项工作有了足够的透明度时，学校的每一位教职员工都会在全体成员的监督之下，从而有效防止一些人享受特权、滥用权力，增强集体凝聚力。
“猴子的手表定律”
有一天，猴子猛可捡到了一块手表，并且很快搞清了手表的用途。于是，每一只猴子都渐渐习惯向猛可请教时间，整个猴群的作息时间也由猛可来规定。猛可逐渐建立起自己的威望，最后当上了猴王。猛可认识到手表给自己带来了机遇与好处，几乎每天都会努力在森林里寻找手表。后来，它相继得到了第二块、第三块手表。然而，它开始困惑了，表上时间的不一致让它失去了对准时间的信心。它开始犹豫。没过多久，整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂，猛可的威望大降，也被赶下猴王的宝座。这就是“猴子的手表定律”。 “猴子的手表定律”带给人们一种直观的启发：对于一件事，不能同时设置两个目标，否则将使这件事无法完成；对于一个人，不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。学校组织在发展的过程中，特别是在设立学校发展目标时也常会面临类似的问题。“猴子的手表定律”给学校管理者一个非常直观的启发，即对同一个教师或同一个学校集体，不能同时采用两种不同的方法，不能同时制定两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥；否则将使这个组织或个人无所适从。因此，学校发展需要领导者设置统一目标，要有统一行动。
“鸟笼逻辑”与惯性思维
人们看到一个空鸟笼，就会忍不住问“鸟在哪里”。如果主人回答“我不养鸟”，人们又会问那要鸟笼干什么。在多人无休止的问过之后，主人可能做出两种选择：扔掉鸟笼或者买一只鸟。人们将这种现象称之为“鸟笼逻辑”。也就是说，人们通常的逻辑是：鸟笼就是用来装鸟的。其实，鸟笼不装鸟也可以作为一种纯粹的装饰品。
“鸟笼逻辑”源于人们的惯性思维。人们所作的判断往往并不是源于理性的思考，而是因为惯性思维。学校管理者在工作中，应时刻反思自己的惯性思维，采取科学的管理方式，特别是在决策过程中，要以事实为依据，以客观为准绳，创建公平、公正、开放的、人性化的校园环境和管理文化。
“晕轮效应”中的客观看待
“晕轮效应”由美国著名心理学家桑代克于20世纪20年代提出。“晕轮效应”，又称“光环效应” “成见效应” “光晕现象”，是指在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。也就是说，对人的认识和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，即常常以偏概全，于是“一好百好，一差百差”。
“晕轮效应”是一种影响人际知觉的因素，典型的例子有爱屋及乌、以貌取人等。与之相反的是“恶魔效应”。在学校管理中，管理者应注意这种效应，全面客观地看人、用人，不能仅凭第一印象，特别是对于不熟悉的人，如校长对新教师、班主任对新生。此外，在实施评价和激励的时候，应以进步和贡献为衡量标准，不能光凭分数以及过去的印象。
学校管理是一门学问，也是一门艺术，更是一种人本的理念，一种无止境的追求。法则以外的是思索、实践、创新。努力就有收获，实践才会成功。
（摘自《青年教师》2012年第11期）
“热炉法则”的权威性
“热炉法则”又称惩处法则，规章制度面前人人平等。它是将惩罚作为管理的一种基本方法：一个组织必须具有大家遵循的行为准则，当一个组织的行为准则的底线被突破的时候，必须给予恰当的惩罚。
“热炉法则”阐明了管理者训导员工时，需要遵循的四大惩处原则。第一，警告性原则——热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子热得足以灼伤人，即学校管理者在平时要注意对教职工进行规章制度教育，以防员工的无心之失。第二，验证性原则——用手触摸热炉，毫无疑问会被烈焰灼伤。谁若明知学校有相关规定，还要以身试“法”，触犯学校的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律，以儆效尤。如果处理结果不一样，便会丧失制度的效力，增加教职工的不安全感或侥幸心理。第三，即时性原则——碰到热炉时，立即就被灼伤，即在错误行为发生后，训导越迅速，教职工就会越早地意识到并改正错误，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。第四，公平性原则——不管谁碰到热炉，都会被灼伤，在规章制度面前不存在任何特殊性，学校管理者必须做到一视同仁，管理者应该是惩罚制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行，这样才能维护规章制度的权威性。
“南风法则”的人性化
“南风法则”源于法国作家的一则寓言：“一天，南风和北风碰在一起，决定要比一比谁的威力大，看谁能把行人身上的衣服脱掉。北风先来，它使出了浑身解数，冷风凛冽，寒风刺骨，结果行人将身上的衣服裹得更紧了；南风则徐徐吹动，顿时暖意洋洋，不一会儿，行人感到浑身发热，开始解开钮扣脱掉大衣。南风获得了比赛的胜利。”后来，教育心理学家将这一寓言故事总结为教育心理学上的“南风法则”。
根据马斯洛需求层次理论，人具有“尊重和爱的需要”。“南风法则”体现的是一种柔性管理和人性化管理，要求学校管理者尊重和关心教师，多点人情味儿，多一些人文关怀，帮助解决教师日常生活中的实际困难。只有让教师真正感觉到温暖，才能激发出教师工作的积极性，增强其对组织的忠诚度。
“波特定律”的批评艺术
英国行为科学家L·W·波特通过总结人类行为情绪反应，提出了“波特定律”：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
“波特定律”告诉学校管理者：总盯着教师失误，是管理者的最大失误。在批评人之前应该先把他的优点提出来。只有这样，才能为后面的批评铺好道路。在学校管理中，遇到教师犯错误时，很多领导者都会严词批评，甚至将教职工骂得狗血淋头，似乎唯有这样才能杀一儆百，才能彰显管理者的威严。其实，过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误，会大大挫伤教职工的积极性和创造性，甚至可能导致教职工的对抗情绪。“波特定律”其实也告诉人们，在学校管理事务中，要学会宽容教师的错误，设身处地为教师着想。在批评时，避免伤害其自尊心；肯定教师的功绩，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞。在批评的同时不忘肯定教师的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全教师面子的教育管理者，不仅会使批评达到预期的效果，而且还能得到教师们的大力拥戴。
“刺猬法则”与合适距离
困倦的刺猬因寒冷相拥在一起，相依取暖。一开始由于距离太近，各自的刺将对方刺得鲜血淋漓。后来，它们调整了姿势，相互之间既能够取暖，而又很好地保护了对方不至于被扎。这就是“刺猬法则”。
“刺猬法则”强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到学校管理实践中，就是教育管理者如要搞好学校工作，应该与教职员工保持亲密关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与教职工保持心理距离，可以避免员工的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承等行为。与教职工保持一定的距离，既不能使管理者高高在上，也不会使管理者与教职工互相混淆身份。这就是学校管理的一种最佳状态。这样做，既可以获得教职工的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。距离的保持靠一定的原则来维持。这种原则在人人面前平等：既可以约束管理者自己，也可以约束教职员工。把握了这个原则，也就掌握了成功管理的要诀。
“金鱼缸法则”与公开透明
金鱼缸是用玻璃做的。这样，不仅美观，而且有很好的透明度。养鱼者不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼，都能对里面情况了如指掌，所有鱼儿的活动尽收在养鱼者的眼中。这就是“金鱼缸法则”。
“金鱼缸法则”运用到学校管理中，就是要求学校管理者必须强化规章制度和各项工作的透明度，管理者的行为就会置于教职工的监督之下，就会有效地防止管理者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。在学校管理工作中，教育管理者要始终遵循和执行“公平、公正、公开”的原则去开展各项工作，避免因猜疑而产生流言蜚语，从而影响教职员工的工作状态。而学校管理的公开、透明，又会对学校管理本身起到巨大的推动作用，使学校得到持续、良性的发展。当学校管理的各项工作有了足够的透明度时，学校的每一位教职员工都会在全体成员的监督之下，从而有效防止一些人享受特权、滥用权力，增强集体凝聚力。
“猴子的手表定律”
有一天，猴子猛可捡到了一块手表，并且很快搞清了手表的用途。于是，每一只猴子都渐渐习惯向猛可请教时间，整个猴群的作息时间也由猛可来规定。猛可逐渐建立起自己的威望，最后当上了猴王。猛可认识到手表给自己带来了机遇与好处，几乎每天都会努力在森林里寻找手表。后来，它相继得到了第二块、第三块手表。然而，它开始困惑了，表上时间的不一致让它失去了对准时间的信心。它开始犹豫。没过多久，整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂，猛可的威望大降，也被赶下猴王的宝座。这就是“猴子的手表定律”。 “猴子的手表定律”带给人们一种直观的启发：对于一件事，不能同时设置两个目标，否则将使这件事无法完成；对于一个人，不能同时选择两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。学校组织在发展的过程中，特别是在设立学校发展目标时也常会面临类似的问题。“猴子的手表定律”给学校管理者一个非常直观的启发，即对同一个教师或同一个学校集体，不能同时采用两种不同的方法，不能同时制定两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥；否则将使这个组织或个人无所适从。因此，学校发展需要领导者设置统一目标，要有统一行动。
“鸟笼逻辑”与惯性思维
人们看到一个空鸟笼，就会忍不住问“鸟在哪里”。如果主人回答“我不养鸟”，人们又会问那要鸟笼干什么。在多人无休止的问过之后，主人可能做出两种选择：扔掉鸟笼或者买一只鸟。人们将这种现象称之为“鸟笼逻辑”。也就是说，人们通常的逻辑是：鸟笼就是用来装鸟的。其实，鸟笼不装鸟也可以作为一种纯粹的装饰品。
“鸟笼逻辑”源于人们的惯性思维。人们所作的判断往往并不是源于理性的思考，而是因为惯性思维。学校管理者在工作中，应时刻反思自己的惯性思维，采取科学的管理方式，特别是在决策过程中，要以事实为依据，以客观为准绳，创建公平、公正、开放的、人性化的校园环境和管理文化。
“晕轮效应”中的客观看待
“晕轮效应”由美国著名心理学家桑代克于20世纪20年代提出。“晕轮效应”，又称“光环效应” “成见效应” “光晕现象”，是指在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。也就是说，对人的认识和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，即常常以偏概全，于是“一好百好，一差百差”。
“晕轮效应”是一种影响人际知觉的因素，典型的例子有爱屋及乌、以貌取人等。与之相反的是“恶魔效应”。在学校管理中，管理者应注意这种效应，全面客观地看人、用人，不能仅凭第一印象，特别是对于不熟悉的人，如校长对新教师、班主任对新生。此外，在实施评价和激励的时候，应以进步和贡献为衡量标准，不能光凭分数以及过去的印象。
学校管理是一门学问，也是一门艺术，更是一种人本的理念，一种无止境的追求。法则以外的是思索、实践、创新。努力就有收获，实践才会成功。
（摘自《青年教师》2012年第11期）